Last updated on 4 September, 2024
Trong thế giới kinh doanh ngày nay, sự thay đổi không chỉ là một phần tất yếu mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển. Từ việc áp dụng công nghệ mới đến việc tái cấu trúc tổ chức, các doanh nghiệp luôn tìm kiếm cách để thích ứng và vượt trội. Bài viết này sẽ hướng dẫn bạn qua 10 mô hình quản lý sự thay đổi phổ biến, cung cấp cái nhìn sâu sắc và so sánh chi tiết giữa chúng, giúp bạn lựa chọn phương pháp phù hợp nhất cho tổ chức của mình.
Table of Contents
ToggleKhung quản lý thay đổi (Change Management Framework) là một bộ công cụ giúp tổ chức thực hiện các thay đổi cần thiết một cách hiệu quả. Nó giống như một bản hướng dẫn giúp tổ chức lên kế hoạch, tổ chức và triển khai các thay đổi suôn sẻ, tránh những sai sót không đáng có.
Các tổ chức thường xuyên phải thay đổi để thích nghi với môi trường bên ngoài và bên trong. Tuy nhiên, nhiều sáng kiến thay đổi thất bại do thiếu kế hoạch và triển khai kém. Khung quản lý thay đổi (Change Management Framework) giúp tổ chức lên kế hoạch chi tiết cho các sáng kiến thay đổi, đảm bảo mọi thứ diễn ra đúng hướng và đạt được mục tiêu.
Đọc thêm: Quản lý sự thay đổi: Vai trò, các cấp độ, mô hình và phương pháp
Khoảng 70% các sáng kiến thay đổi đều thất bại, một phần nguyên nhân là do áp dụng sai Mô hình quản lý sự thay đổi hoặc họ bị choáng ngợp bởi quá trình thực hiện quá phức tạp. Chọn đúng mô hình sẽ giúp các nhà quản lý tập trung và có phương pháp hơn trong quá trình triển khai thay đổi.
Thay đổi trong tổ chức là điều khó tránh khỏi. Để vượt qua những thách thức và đạt được hiệu quả, các doanh nghiệp cần áp dụng một bộ khung quản lý thay đổi. Các mô hình và lý thuyết quản lý sự thay đổi sẽ đóng vai trò như kim chỉ nam, giúp bạn lên kế hoạch chi tiết, giải quyết những vấn đề thường gặp như sự chống đối của con người trước những thay đổi mới. Dưới đây là 10 mô hình quản lý sự thay đổi được sử dụng phổ biến nhất:
Giáo sư Harvard John Kotter trong quyển sách “Leading Change” xuất bản năm 1996 đã trình bày lý thuyết quản lý thay đổi rất được ưa chuộng. Lý thuyết này cung cấp 8 bước để tổ chức thực hiện thay đổi hiệu quả:
Mô hình quản trị sự thay đổi Kotter
Khám phá và so sánh 10 mô hình quản lý sự thay đổi hàng đầu trong bài viết chi tiết này. Tìm hiểu cách để áp dụng chúng một cách hiệu quả trong tổ chức của bạn và biến sự thay đổi thành lợi thế cạnh tranh.
Điểm mạnh của mô hình Kotter là nhấn mạnh tính cấp thiết của thay đổi và tạo dựng tầm nhìn rõ ràng. Tuy nhiên, lý thuyết này ít đề cập đến việc lấy phản hồi từ nhân viên cấp dưới.
Lưu ý khi áp dụng: Khi sử dụng mô hình này, hãy tìm cách khuyến khích sự tham gia của nhân viên và lấy ý kiến từ những người ở tuyến đầu để đảm bảo sự thành công của quá trình thay đổi.
Ưu điểm: Mô hình quản trị thay đổi của Kotter sẽ phù hợp cho các công ty đang triển khai phần mềm doanh nghiệp mới. Bắt đầu với các phòng ban ít chống đối nhất để tạo đà thành công và khuyến khích các phòng ban khác tham gia.
Lewin, một nhà tâm lý học nổi tiếng, đã phát triển mô hình quản lý sự thay đổi Lewin vào những năm 1940. Mô hình này vẫn được ưa chuộng cho đến ngày nay nhờ sự đơn giản. Lewin chia quá trình thay đổi trong tổ chức thành 3 giai đoạn:
1. Rã đông (Unfreeze): Xác định những gì cần thay đổi. | 2. Thay đổi (Change): Thực hiện thay đổi. | 3. Đông cứng lại (Refreeze): Biến đổi mới thành một phần của tổ chức. |
|
|
|
Tuy chỉ có 3 bước, nhưng mô hình của Lewin đòi hỏi sự tỉ mỉ trong từng giai đoạn. Bạn cần lên kế hoạch chi tiết, thực hiện cẩn thận và củng cố thay đổi lâu dài. Điều quan trọng là dành đủ thời gian để nhân viên quen với sự thay đổi và lắng nghe phản hồi của họ.
Ưu điểm của mô hình Lewin:
Các nhà tư vấn của McKinsey là Thomas J. Peters và Robert H. Waterman đã giới thiệu mô hình McKinsey 7-S trong quyển sách “In Search of Excellence” (Đi tìm sự xuất sắc).
Thay vì chỉ tập trung vào cấu trúc tổ chức, mô hình McKinsey 7-S nhấn mạnh sự phối hợp giữa các yếu tố và cho thấy 7 yếu tố liên quan mật thiết ảnh hưởng đến khả năng thay đổi của công ty.
Mô hình McKinsey 7S của McKinsey
7 yếu tố này được chia thành 2 nhóm:
Yếu tố cứng (Hard Elements):
Yếu tố mềm (Soft Elements):
Điểm mạnh của mô hình McKinsey 7-S là giúp tổ chức hiểu rõ tình trạng hiện tại để xác định cần thay đổi những gì. Mô hình cũng cho thấy bất kỳ thay đổi nào trong tổ chức đều sẽ tác động qua lại đến cả 7 yếu tố.
Tuy nhiên, mô hình này ít hướng dẫn cụ thể về cách thực hiện thay đổi. Do đó, mô hình McKinsey 7-S thường được kết hợp với một bộ khung quản lý thay đổi chi tiết hơn.
Ưu điểm: Phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố thay đổi cứng và mềm, phù hợp với việc phân công nhiệm vụ cho các nhà quản lý hoặc phòng ban chuyên môn.
Lý thuyết Nudge (Thúc đẩy nhẹ nhàng) được Richard H. Thaler và Cass R. Sunstein đề cập trong quyển sách “Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness” (Nudge: Thúc đẩy những quyết định tốt cho sức khỏe, tài chính và hạnh phúc).
Theo lý thuyết này, thay vì ép buộc, người ta có thể sử dụng các phương pháp tinh tế để khuyến khích mọi người thay đổi theo hướng tích cực.
Ví dụ, các công ty có thể:
Một số ví dụ thành công của việc áp dụng Thuyết Nudge:
Tuy nhiên, Thuyết Nudge thường chỉ phù hợp với những thay đổi đơn giản, cá nhân. Đối với các thay đổi phức tạp trong toàn tổ chức, doanh nghiệp cần sử dụng bộ khung quản lý thay đổi có tính hệ thống hơn.
Ưu điểm:
Mô hình Nudge gợi nhớ đến cách các nhà marketing dẫn khách hàng qua phễu bán hàng, sử dụng nhiều điểm chạm khác nhau để thúc đẩy khách hàng hành động. Do đó, các agency marketing có thể đặc biệt thành công trong việc triển khai Thuyết Nudge.
Bạn có thể đã từng nghe về Đường cong thay đổi Kübler-Ross vì nó dựa trên 5 giai đoạn của đau buồn được bác sĩ tâm thần Elisabeth Kübler-Ross vạch ra trong cuốn sách “On Death and Dying” (Sống sót và ra đi) xuất bản năm 1969. Bà nghiên cứu cách bệnh nhân giai đoạn cuối trải qua cảm giác mất mát khi đối mặt với cái chết. Kübler-Ross đã chỉ ra 5 giai đoạn:
Đường cong thay đổi Kübler-Ross mở rộng
Vậy tại sao lý thuyết về đau buồn lại xuất hiện trong danh sách các mô hình quản lý sự thay đổi cho doanh nghiệp? Con người bản chất là chống lại sự thay đổi. Đường cong thay đổi mở rộng thêm dựa trên 5 giai đoạn đau buồn để mô tả cảm xúc của nhân viên khi thích nghi với những biến đổi trong tổ chức. Các giai đoạn đó là:
Mặc dù mô hình này giúp quản lý phản ứng của nhân viên đối với sự thay đổi. Nhưng nó không cung cấp một khuôn khổ tổng thể để khởi xướng thay đổi trong tổ chức. Do đó, bạn nên kết hợp nó với một mô hình khác để đạt hiệu quả.
Ưu điểm: mô hình này hữu ích cho các phòng nhân sự, những người cần dự đoán và chuẩn bị cho cách nhân viên phản ứng với sự thay đổi.
Vòng tròn PDSA (Plan – Do – Study – Act: Lập kế hoạch – Thực hiện – Nghiên cứu – Hành động) là một quy trình liên tục để tối ưu hóa và cải thiện hoạt động kinh doanh của bạn. Vòng tròn này được xây dựng dựa trên nghiên cứu của W. Edward Deming và Walter Shewhart.
Mô hình PDSA
Quy trình này được lặp đi lặp lại theo 4 bước:
Vòng tròn PDSA là công cụ tuyệt vời để cải tiến liên tục. Nó có thể dễ dàng phù hợp với bất kỳ phần nào hoặc toàn bộ kế hoạch quản lý thay đổi của bạn. Nhưng đối với các thay đổi lớn trong tổ chức, bạn có thể cần một bộ khung chi tiết hơn để lên kế hoạch.
Ưu điểm: Chúng tôi đánh giá cao việc giai đoạn “Nghiên cứu” của chu kỳ này so sánh kết quả thực tế với dự kiến. Quy trình bốn bước đơn giản này có thể được lặp lại cho đến khi kết quả đạt được khớp với mục tiêu.
Mô hình quản lý sự thay đổi ADKAR của Prosci không áp dụng theo kiểu áp đặt từ trên xuống. Thay vào đó, mô hình này tập trung vào những việc cần thiết cho MỌI CẤP NHÂN VIÊN trong tổ chức để sự thay đổi mang lại hiệu quả. Người sáng lập Prosci, Jeff Hiatt, đã xây dựng mô hình ADKAR, theo đó mọi người cần đạt được 5 kết quả:
Mô hình quản lý sự thay đổi ADKAR
Mô hình ADKAR là công cụ hữu ích vì nó giúp bạn suy nghĩ và lên kế hoạch cho mọi thứ cần thiết để sự thay đổi trong tổ chức thành công. Nó buộc bạn phải lên kế hoạch hỗ trợ và tạo ra sự thay đổi ở MỌI CẤP ĐỘ trong tổ chức.
Ưu điểm: Mô hình này nhấn mạnh sự cần thiết giáo dục nhân viên về sự thay đổi trước khi bắt đầu đào tạo. Đây là cách hiệu quả hơn nhiều để triển khai các nền tảng mới.
Cũng giống như Đường cong thay đổi Kübler-Ross, Mô hình Thay đổi Satir dựa trên 5 giai đoạn của cảm xúc mất mát để mô tả hành vi của nhân viên trong quá trình thay đổi. 5 giai đoạn đó là:
mô hình quản lý sự thay đổi Satir
Tương tự như mô hình Kübler-Ross, mô hình Satir không hoàn toàn hữu ích trong việc lên kế hoạch và thực hiện thay đổi. Tuy nhiên, điểm mạnh của nó là dự đoán và ứng phó với tác động của sự thay đổi đến hiệu suất làm việc của nhóm.
Ưu điểm: Mô hình này có thể hữu ích cho các nhóm làm việc trong môi trường có hạn chế về thời gian. Việc dự đoán được giai đoạn năng suất giảm sút có thể giúp các quản lý dự án thiết lập khung thời gian linh hoạt hơn cho các dự án.
Mô hình 3 Cấp độ Chống đối và Thay đổi của Maurer (Maurer’s 3 levels of resistance and change model) tập trung vào ba trạng thái tư duy chính mà nhân viên có thể trải qua khi chống lại sự thay đổi:
Mô hình 3 cấp độ của Maurer
Tương tự như nhiều mô hình thay đổi khác, mô hình của Maurer khuyên ban quản lý nên đối phó với sự chống đối bằng cách giao tiếp cởi mở, chia sẻ bằng chứng tạo lòng tin và lắng nghe những lo ngại của nhân viên.
Mô hình Chuyển giao của Bridges, do William Bridges phát triển, tập trung vào quá trình CHUYỂN ĐỔI chứ không chỉ đơn thuần là SỰ THAY ĐỔI. Bridges cho rằng sự thay đổi thường đến đột ngột và mọi người không thể kiểm soát nó. Trong khi đó, chuyển đổi là một hành trình, một quá trình diễn ra chậm hơn mà mọi người cần trải qua.
Mô hình chuyển đổi của Bridges
Mô hình này đề xuất 3 giai đoạn mà nhân viên trải qua trong quá trình chuyển đổi:
Mô hình quản lý sự thay đổi chuyển giao của Bridges có điểm tương đồng với mô hình Satir hay Đường cong thay đổi Kübler-Ross ở chỗ nó tập trung vào việc quản lý cảm xúc của nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức. Tuy nhiên, hạn chế của mô hình này là nó không cung cấp một bộ khung cụ thể để triển khai thay đổi.
Ưu điểm: Điểm hay của mô hình này là việc đề cập đến cảm giác mất mát. Cho phép nhân viên có thời gian để trải qua những cảm xúc này có thể giúp cho việc triển khai thay đổi suôn sẻ hơn.
Doanh nghiệp thay đổi là điều cần thiết để phát triển, đặc biệt trong thời đại biến động hiện nay. Hơn 75% doanh nghiệp đang sẵn sàng thực hiện những ý tưởng thay đổi, nhưng chỉ 34% trong số đó thành công.
Lý do chính là nhiều tổ chức vội vàng thực hiện thay đổi hoặc chỉ phản ứng theo tình huống. Để thành công, doanh nghiệp cần chủ động và bắt đầu bằng việc liệt kê những lợi ích của sự thay đổi.
Dưới đây là một số lợi ích của việc thay đổi và tác động mà nó có thể tạo ra cho tổ chức của bạn:
Việc lựa chọn phụ thuộc vào loại hình thay đổi bạn muốn thực hiện trong tổ chức.
Nếu thay đổi của bạn thiên về văn hóa doanh nghiệp, bạn nên tập trung vào một mô hình chú trọng đến cảm xúc của nhân viên. Đường cong thay đổi Kübler-Ross, Mô hình Satir, ADKAR và Mô hình Chuyển giao của Bridges là những lựa chọn phù hợp khi bạn muốn thay đổi văn hóa tổ chức.
Thay đổi cấu trúc tổ chức tạo ra cả thách thức về mặt logic và cảm xúc, cần được quản lý hiệu quả. Trong trường hợp này, tốt nhất là kết hợp các mô hình dùng cho thay đổi văn hóa với một hệ thống bao gồm các bước cụ thể hơn để quản lý và lên kế hoạch cho các hoạt động liên quan đến thay đổi. Hãy cân nhắc sử dụng Mô hình Kotter, Mô hình quản lý sự thay đổi của Lewin hoặc Vòng tròn PDSA.
Thay đổi quy trình yêu cầu bạn phải đánh giá những gì cần thay đổi và sau đó thực hiện các điều chỉnh nhỏ trong quá trình đó. Mô hình McKinsey 7-S và Vòng tròn PDSA là những lựa chọn tốt cho việc thay đổi quy trình vì chúng buộc bạn phải kiểm tra tình trạng hiện tại và lên kế hoạch cho những gì cần cập nhật. Lý thuyết của Kotter và Mô hình quản lý sự thay đổi của Lewin cũng phù hợp cho các thay đổi về quy trình.
——————————-
Công ty Tư vấn Quản lý OCD (OCD Management Consulting Co) là một trong những đơn vị tư vấn hàng đầu Việt Nam với tính chuyên nghiệp, thực tiễn và chất lượng cao.
Thông tin chính thức về OCD được cập nhật tại website: https://ocd.vn
Fanpage chính thức của OCD vui lòng truy cập: https://facebook.com/OCDConsulting
Liên hệ nhanh Hotline/Zalo: 0886595688 hoặc gửi email đến: ocd@ocd.vn