Mô hình ADKAR là gì? Cách áp dụng để quản lý sự thay đổi
9 rào cản của sự thay đổi tổ chức và Cách vượt qua chúng
6 March, 2024
Mô hình Kotter: 8 bước để quản trị sự thay đổi
10 March, 2024
Last updated on 24 May, 2024
Mô hình quản lý thay đổi ADKAR dựa trên một nguyên tắc đơn giản: Sự thay đổi của tổ chức chỉ có thể xảy ra khi cá nhân thay đổi. Các thay đổi trong tổ chức thường thất bại bởi vì nhân viên biết có sự thay đổi đang diễn ra, nhưng họ không hiểu tại sao việc tham gia lại quan trọng. Đôi khi, lãnh đạo không có chiến lược phù hợp để thu hút cá nhân và quản lý sự phản kháng đối với thay đổi.
Mô hình ADKAR loại bỏ những vấn đề này bằng cách trang bị cho lãnh đạo chiến lược đúng đắn, cung cấp cho nhân viên thông tin cần thiết và động lực phù hợp để điều hướng những thay đổi trong tổ chức một cách thành công.
Mặc dù việc chia nhỏ từ viết tắt ADKAR thành 5 bước của nó rất đơn giản, nhưng việc áp dụng thành công mô hình quản lý sự thay đổi phổ biến này đòi hỏi sự hiểu biết sâu hơn về cách đạt được từng kết quả cá nhân.
Mô hình ADKAR là gì?
Mô hình Quản lý Thay đổi ADKAR là một phương pháp tập trung vào kết quả nhằm hạn chế sự phản kháng đối với các thay đổi trong tổ chức. Được tạo ra bởi Jeffrey Hiatt, người sáng lập Prosci, Mô hình ADKAR là phương pháp quản lý thay đổi của Prosci.
Mô hình Quản lý Thay đổi ADKAR
ADKAR là viết tắt của?
- Nhận thức (Awareness): Hiểu biết về lý do cần thay đổi.
- Mong muốn (Desire): Mong muốn tham gia và hỗ trợ sự thay đổi.
- Kiến thức (Knowledge): Có kiến thức đầy đủ về cách thực hiện thay đổi.
- Khả năng (Ability): Khả năng thực hiện các kỹ năng cần thiết và hành vi mong muốn.
- Củng cố (Reinforcement): Duy trì sự thay đổi lâu dài.
Theo mô hình quản lý thay đổi ADKAR, Nhận thức và Mong muốn giúp bạn thoát khỏi trạng thái hiện tại, nơi cần thay đổi nhưng chưa được thực hiện. Kiến thức và Khả năng diễn ra trong quá trình chuyển đổi và Củng cố tập trung vào tương lai.
Ví dụ thực tế về mô hình ADKAR trong doanh nghiệp
Bạn có thắc mắc liệu một mô hình quản lý thay đổi được đề xuất từ năm 2003 có còn phù hợp với thời đại hiện nay không? Hãy cùng xem ví dụ về Microsoft, một công ty đã áp dụng thành công mô hình ADKAR trong những năm gần đây.
Jean Claude Monney, thuộc bộ phận Dịch vụ của Microsoft, đã có một bước đột phá khi nhận ra rằng thay đổi tổ chức chỉ có thể xảy ra khi con người thay đổi.
“Tôi bắt đầu với mô hình thay đổi của Kotter, và tôi nghĩ những nguyên tắc cơ bản của nó vẫn còn giá trị. Nhưng khi thực sự triển khai, thì chính phần cuối cùng, chúng tôi lại thiếu một phương pháp hiệu quả. Mô hình ADKAR cung cấp giải pháp cho vấn đề đó, yếu tố quyết định thành công hay thất bại (nếu không sử dụng) của toàn bộ quá trình. Trong một thế giới đang chuyển hướng sang phương pháp linh hoạt (agile) như một chiến lược kinh doanh, không chỉ trong lĩnh vực phần mềm, thì một mô hình thay đổi cá nhân là điều bắt buộc.” (Nguồn)
Jean lần đầu tiên áp dụng ADKAR khi Microsoft cần xây dựng lại nền tảng cộng tác kiến thức trên đám mây và biến nó thành một ví dụ điển hình cho tổ chức.
Ngày nay, ngay cả các nhóm hỗ trợ khách hàng của Microsoft cũng sử dụng mô hình ADKAR để thúc đẩy sự tham gia và xác định những rào cản cản trở thành công và áp dụng của khách hàng.
Áp dụng mô hình ADKAR trong thay đổi tổ chức
Mô hình ADKAR tập trung vào kết quả, giúp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thay đổi bằng cách thiết lập các cột mốc rõ ràng cần đạt được trong suốt quá trình. Mỗi cá nhân tham gia vào thay đổi cần đạt được từng mục tiêu, mặc dù mỗi người có thể đạt được các mục tiêu khác nhau vào những thời điểm khác nhau. Ví dụ, một người có thể đã mong muốn thay đổi, trong khi người khác vẫn đang trong giai đoạn nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi.
Một trong những lợi ích hữu ích nhất của mô hình ADKAR là 5 mục tiêu tuần tự của nó giúp xác định các lĩnh vực dễ gặp phải sự kháng cự. Ví dụ, một người không thể thay đổi vì họ không hiểu tại sao cần thay đổi (Hiểu biết) hoặc họ không hiểu cách thực hiện thay đổi (Kiến thức)? Bạn sẽ được chuẩn bị tốt hơn để hướng dẫn họ vượt qua giai đoạn đó khi xác định được chính xác họ đang gặp khó khăn ở bước nào.
Bước 1: Tạo nhận thức về sự cần thiết thay đổi
Truyền đạt lý do cần thay đổi là điều cơ bản. Tuy nhiên, tạo nhận thức về sự thay đổi không chỉ đơn thuần là thông báo. Để nhân viên thực sự hiểu biết về sự cần thiết của thay đổi, họ không chỉ cần hiểu lý do đằng sau nó mà còn phải đồng ý với lý do đó.
Hãy bắt đầu bằng cách cung cấp những giải thích rõ ràng về lý do tại sao cần thay đổi.
Ví dụ: Bạn đang giới thiệu Microsoft Sharepoint. Bắt đầu bằng cách giải thích rằng khi nhân viên đi công tác hoặc làm việc tại nhà, họ sẽ gặp khó khăn trong việc truy cập tài liệu và trao đổi thông tin với nhóm làm việc tại văn phòng. Để giải quyết vấn đề này, công ty sẽ sử dụng dịch vụ đám mây SharePoint của Microsoft.
Hãy chắc chắn tập trung vào những lợi ích của sự thay đổi đối với những người bị ảnh hưởng. Trong trường hợp này, SharePoint sẽ cho phép nhân viên làm việc bên ngoài văn phòng dễ dàng truy cập tài liệu và dữ liệu. Việc chuyển đổi sẽ giúp hợp lý hóa việc liên lạc và loại bỏ các thông không cần thiết.
Luôn khuyến khích nhóm của bạn đặt câu hỏi về cách bạn quyết định thay đổi, cách thức thực hiện thay đổi và các khía cạnh khác của kế hoạch thực hiện thay đổi.
Bước 2: Kích thích mong muốn thay đổi
Chỉ vì nhân viên hiểu lý do cần thay đổi không có nghĩa là họ muốn thay đổi. Để họ chấp nhận thay đổi, họ cần mong muốn thay đổi đó. May mắn thay, bạn có thể nuôi dưỡng mong muốn đó.
Bắt đầu bằng cách chỉ định các nhà lãnh đạo thay đổi. Các nhà lãnh đạo thay đổi không chỉ thể hiện sự ủng hộ công khai cho sự thay đổi mà còn là người dễ dàng kết nối nhất với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi nó. Chọn những nhà lãnh đạo thay đổi có thể hiểu được những tác động đến thói quen hàng ngày của nhân viên để họ có thể cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn cụ thể.
Để nuôi dưỡng mong muốn thay đổi, các nhà lãnh đạo thay đổi cần cụ thể hóa những lợi ích của sự thay đổi đối với từng cá nhân hoặc nhóm cụ thể. Tránh nói về những lợi ích chỉ dành cho công ty.
Khi nuôi dưỡng mong muốn thay đổi, sự phản kháng là một trở ngại lớn. Sự phản kháng là điều dự đoán được, nhưng bạn cần hiểu lý do cốt lõi của nó. Liệu mọi người có sợ rằng họ không có kỹ năng để thực hiện thay đổi? Hay họ lo lắng về việc nó sẽ ảnh hưởng đến công việc của họ? Nhân viên có cảm thấy bực bội vì phải nỗ lực thêm để học hỏi điều gì đó mới?
Khi bạn hiểu được nguyên nhân gốc rễ của sự phản kháng, hãy giải quyết nó trực tiếp và nếu cần, hãy điều chỉnh kế hoạch thực hiện thay đổi của bạn.
Bước 3: Cung cấp kiến thức về cách thực hiện thay đổi
Mục tiêu “kiến thức” trong Mô hình ADKAR chủ yếu đề cập đến đào tạo và giáo dục. Để bắt đầu quá trình chuyển đổi, nhóm của bạn cần hiểu trách nhiệm, kỹ năng, công cụ và quy trình của họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào.
Vì mỗi người cần đạt được từng mục tiêu một cách cá nhân, nên việc xây dựng kiến thức cần phải cụ thể. Cung cấp kiến thức áp dụng trực tiếp vào trách nhiệm của từng nhóm hoặc cá nhân.
Ví dụ, nếu bạn đang giới thiệu phần mềm KPI mới, nhóm IT có thể chịu trách nhiệm thiết lập cho mọi người sử dụng nó. Trong khi các phòng ban khác sẽ cần tập trung nhiều hơn vào cách sử dụng phần mềm. Kiến thực cần truyền đạt đến các bộ phận riêng biệt là khác nhau, mặc dù tổng thể thay đổi có thể giống nhau.
Hãy dành thời gian để đánh giá những kỹ năng, công cụ và nhiệm vụ bổ sung mà sự thay đổi sẽ đòi hỏi. Bạn cũng nên chia sẻ phân tích những rào cản của sự thay đổi để nhân viên hiểu những lực lượng nào đang ngăn cản sự thay đổi và cách chống lại những lực lượng này. Điều này sẽ cho phép bạn lên kế hoạch lịch trình thay đổi của mình xung quanh việc phát triển kỹ năng cần thiết.
Và hãy nhớ: Quá nhiều thay đổi cùng một lúc có thể gây khó chịu và dẫn đến sự phản kháng. Nếu sự thay đổi của bạn yêu cầu nhân viên phải học một lượng lớn tài liệu mới oặc thành thạo các kỹ năng mới, hãy thực hiện thay đổi dần dần.
Một cách khác để tăng cường sự hiểu biết là sử dụng nhiều phương pháp đào tạo nhân viên sáng tạo:
- Đào tạo theo lớp học truyền thống
- Thực hành cùng nhân viên có kinh nghiệm / cố vấn
- Video
- Loạt bài viết trên blog
- Học tập tự hướng dẫn tương tác
Tất nhiên, việc xây dựng kiến thức phải vượt xa việc tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi. Điều quan trọng không kém là cung cấp kiến thức cho phép nhóm của bạn theo dõi sự thay đổi đến cùng.
Bước 4: Đảm bảo nhân viên có khả năng thực hiện thay đổi
Biết cách làm một việc không đồng nghĩa với việc có thể làm tốt việc đó. Trong mô hình ADKAR, mục tiêu “khả năng” nhấn mạnh sự tự tin của nhân viên vào năng lực của bản thân. Giống như việc xem bóng chày, nhiều người hiểu cách ném bóng cong nhưng không phải ai cũng có thể ném tốt.
Để thu hẹp khoảng cách giữa kiến thức và khả năng, hãy giao việc huấn luyện cá nhân hoặc nhóm cho các nhà lãnh đạo thay đổi. Nhiệm vụ của họ là thu thập phản hồi từ các nhóm và đưa các vấn đề tiềm ẩn đến sự chú ý của bạn.
Thực hành trực tiếp cũng rất quan trọng. Bằng cách cho phép các nhóm thử nghiệm sự thay đổi trước khi triển khai toàn diện, bạn sẽ giúp họ xây dựng sự tự tin. Ngoài ra, bạn có thể theo dõi hiệu suất và cung cấp phản hồi chi tiết. Đối với những thay đổi lớn hơn, hãy cân nhắc triển khai theo giai đoạn để bạn có thể xác định các vấn đề sớm và điều chỉnh kế hoạch triển khai của mình.
Bước 5: Củng cố sự thay đổi
Giống như chạy marathon, về đích chưa hẳn là thành công. Trong trường hợp thay đổi tổ chức, việc nhân viên quay lại thói quen cũ đồng nghĩa với việc nỗ lực thay đổi trước đó là vô ích.
Do đó, ngay cả khi quy trình mới đã được áp dụng, phần mềm mới đã được cài đặt hoặc biểu đồ tổ chức mới đã chính thức triển khai, bạn vẫn cần phải tiếp tục củng cố sự thay đổi trong thời gian dài sau khi thực hiện.
Khi nhân viên quay lại thói quen cũ, hãy nhắc nhở họ một cách riêng tư. Ngược lại, hãy công khai khen ngợi những hành vi tích cực để toàn bộ tổ chức cùng nhau ăn mừng.
Trong quá trình này, hãy tiếp tục thu thập phản hồi của nhân viên. Ngay cả khi quá trình thay đổi đã “hoàn thành”, phản hồi của nhân viên vẫn có giá trị. Lắng nghe nhân viên để xác định những khó khăn và xem nơi nào cần hỗ trợ thêm.
Cuối cùng, hãy dành thời gian để củng cố trong kế hoạch quản lý thay đổi của bạn. Bạn nên tiếp tục theo dõi và củng cố sự thay đổi trong suốt quý 4. Nếu bạn dự định chuyển đổi hoàn toàn sang SharePoint vào cuối quý 3. Sự thay đổi không thể củng cố chỉ trong một đêm; các nỗ lực củng cố nên kéo dài vượt xa ngày hoàn thành mục tiêu.
Có thể tham khảo: Khóa học Quản lý sự thay đổi
Các câu hỏi phổ biến về Mô hình ADKAR
Cách hoạt động của mô hình ADKAR
Ai ứng dụng mô hình ADKAR?
Nhiều tổ chức lớn đã áp dụng thành công mô hình ADKAR, ví dụ như Microsoft, Avnet và cả chính quyền bang Colorado của Mỹ.
Ưu điểm và nhược điểm của mô hình ADKAR?
Ưu điểm
- Cách tiếp cần thực tiễn và dễ áp dụng thay vì lý thuyết suông.
- Được kiểm chứng rộng rãi và sử dụng phổ biến.
- Có nhiều tài liệu hướng dẫn, đào tạo và hỗ trợ sẵn có.
Nhược điểm
- Quá trình áp dụng có thể phức tạp
- Phù hợp với các doanh nghiệp lớn.
- Mô hình không tính đến mức độ phức tạp của một số thay đổi.
Bước thách thức nhất trong mô hình ADKAR?
“Mong muốn” (Desire) thường được cho là rào cản lớn nhất vì đây là quyết định cá nhân để ủng hộ sự thay đổi trong tổ chức. Có thể tác động để nhân viên suy nghĩ lại, nhưng không ai có thể ép buộc ai đó mong muốn thay đổi.
Mô hình ADKAR có tuyến tính không?
Mặc dù các bước trong mô hình ADKAR theo thứ tự, bạn vẫn có thể quay lại và lặp lại giữa các bước, khiến nó trở thành một quá trình không tuyến tính.
ADKAR hay Kotter, mô hình nào tốt hơn?
Nếu bạn phân vân giữa ADKAR và Kotter, câu trả lời phụ thuộc vào mục tiêu thay đổi. Nếu bạn muốn thúc đẩy cá nhân thay đổi, ADKAR là lựa chọn tốt nhất. Mô hình của Kotter tập trung vào việc lãnh đạo thay đổi toàn doanh nghiệp. Bạn có thể kết hợp cả hai mô hình trong tổ chức của mình tùy thuộc vào mục tiêu.
Mô hình quản lý nào tốt nhất?
ADKAR, Lewin, Kotter và Kübler-Ross là một số mô hình quản lý thay đổi phổ biến nhất. Bạn có thể tìm hiểu chi tiết hơn về từng mô hình. Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của thay đổi, mục tiêu và đối tượng của bạn, bạn có thể chọn sử dụng một hoặc kết hợp nhiều mô hình.
Tăng tốc độ quản lý thay đổi vượt xa mô hình ADKAR
Mặc dù mô hình ADKAR là một nền tảng tuyệt vời cho nhiều loại thay đổi trong tổ chức, nhưng bạn không nên hoàn toàn phụ thuộc vào nó. Mỗi cột mốc có thể cần sự hỗ trợ bổ sung từ các nhà lãnh đạo thay đổi, phần mềm quản lý thay đổi và nhân viên, vì vậy hãy tìm kiếm sự hỗ trợ đó.
Bạn cũng có thể cân nhắc kết hợp mô hình ADKAR với các mô hình quản lý thay đổi khác đã được thiết lập. Ví dụ, để có một khuôn khổ để xử lý các phản ứng cảm xúc, mô hình ADKAR có thể được kết hợp với các phương pháp lấy con người làm trung tâm.
——————————-
