Mô hình Kurt Lewin: 3 bước để thực hiện thay đổi trong tổ chức
Mô hình quản lý sự thay đổi: Hướng dẫn và so sánh chi tiết 10 mô hình
14 March, 2024
8 kỹ năng Quản lý sự thay đổi cần thiết đối với nhà quản trị
26 March, 2024
Last updated on 27 June, 2024
Doanh nghiệp phải đối mặt với các thách thức mỗi ngày và cần linh hoạt để vượt qua chúng. Do đó, thay đổi là điều cần thiết và phải được chấp nhận. Mô hình Kurt Lewin, với ba bước đơn giản nhưng mạnh mẽ, cung cấp một khung sườn để hiện thực hóa những thay đổi này. Bài viết này sẽ đi sâu vào từng bước của mô hình và cách chúng có thể được áp dụng để đạt được sự thay đổi tích cực trong môi trường tổ chức của bạn.
Những điểm chính trong Mô hình Kurt Lewin:
- Mô hình thay đổi của Lewin là một quy trình gồm 3 giai đoạn, giống như việc giã đông một khối nước đá, đổ vào khuôn và đóng băng lại thành một hình dạng mới.
- Mặc dù mỗi giai đoạn đều cần được quản lý cẩn trọng. Nhưng giai đoạn đầu tiên có lẽ là quan trọng nhất, vì nó đòi hỏi mọi người trong tổ chức phải hiểu được lý do cần thay đổi và mục đích cuối cùng là chấp nhận nó.
- Yếu tố then chốt là giao tiếp tốt trong suốt các giai đoạn. Điều này sẽ giúp trao quyền cho nhóm để chấp nhận những cách thức làm việc mới và cuối cùng mang lại cho họ sự tự tin để đối mặt với những thay đổi tiếp theo trong tương lai.
Kurt Lewin là ai?
Kurt Lewin là một nhà tâm lý học người Đức-Mỹ, được mệnh danh là “cha đẻ của ngành tâm lý xã hội”. Ông là người đi tiên phong trong lĩnh vực phát triển tổ chức và là người đặt ra thuật ngữ “động lực nhóm“. Thuật ngữ này đề cập đến hành vi và quá trình tâm lý diễn ra bên trong các nhóm xã hội hoặc giữa các nhóm với nhau.
Mô hình Kurt Lewin là gì?
Vào những năm 1940, Lewin đã phát triển một mô hình được coi là nền tảng để hiểu về thay đổi trong tổ chức. Ông coi đây là một quá trình gồm 3 giai đoạn, giống như việc làm tan chảy một khối nước đá và đóng băng lại thành một hình dạng khác.
Nói một cách đơn giản, thành công của việc thay đổi trong tổ chức phụ thuộc vào việc mọi người trong tổ chức hiểu rõ:
- Lý do tại sao cần thay đổi
- Cách thức thực hiện thay đổi
- Điều gì được mong đợi ở họ sau khi thay đổi
3 bước trong Mô hình Kurt Lewin
3 bước trong Mô hình Kurt Lewin
Giai đoạn 1: Rã đông (Unfreeze)
Đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng trong việc triển khai thay đổi trong tổ chức. Mục tiêu chính là giúp mọi người sẵn sàng cho sự thay đổi sắp tới.
Theo Kurt Lewin, thay đổi chỉ hiệu quả khi có lý do chính đáng và tạo động lực mạnh mẽ. Mọi người trong công ty đã quen với cách làm cũ. Vì vậy cần thuyết phục họ hiểu được sự cần thiết của việc thay đổi. Nhân viên cần chuẩn bị tinh thần cho cách thức làm việc mới và chấp nhận rằng thay đổi là cần thiết để tiến bộ.
Ban lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng lý do cho sự thay đổi. Ví dụ, thay đổi có thể cần thiết do doanh số giảm, nhân viên nghỉ việc nhiều hoặc phản hồi của khách hàng không tốt. Điều quan trọng là toàn bộ nhân viên hiểu rằng thay đổi là cần thiết để hoạt động hiệu quả hơn.
Để đạt được điều này, bạn có thể thực hiện:
- Giao tiếp chiến lược rõ ràng: Giải thích cho nhân viên biết mục tiêu và kế hoạch của sự thay đổi.
- Tạo ra tầm nhìn cho sự thay đổi: Giúp nhân viên hình dung về những lợi ích của sự thay đổi và tương lai của công ty sau khi thay đổi.
- Nhận được sự tham gia của tất cả các bên: Thuyết phục và khuyến khích sự tham gia của cả nhân viên và ban lãnh đạo cấp cao.
- Khuyến khích phản hồi: Tạo môi trường cởi mở để nhân viên đóng góp ý kiến và giúp xây dựng kế hoạch thay đổi tốt hơn.
Sự sẵn sàng hợp tác của mọi người sẽ giúp quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ hơn. Chuẩn bị kỹ lưỡng và giao tiếp hiệu quả là hai yếu tố then chốt ở giai đoạn này.
Giai đoạn này giống như làm tan chảy đá từ hình dạng ban đầu, chẳng hạn như một viên đá vuông. Bằng cách “làm tan chảy” thói quen cũ, chúng ta có thể tạo điều kiện để mọi người tiếp nhận những cách làm việc mới.
Giai đoạn 2: Thay đổi (Change)
Khi đến lúc triển khai thay đổi, tổ chức sẽ bước vào giai đoạn thứ 2 – giai đoạn chuyển đổi.
Trong khi giai đoạn 1 nhằm mục đích tập hợp sự ủng hộ cho sự thay đổi, nhưng về sau sẽ cần thời gian để mọi người chấp nhận hoàn toàn. Nhưng theo thời gian, mọi người trong tổ chức nên dần thay đổi cách thức làm việc và thái độ cho phù hợp với cách thức mới.
Các điều cần lưu ý trong quá trình thay đổi:
- Duy trì giao tiếp thường xuyên về những lợi ích của sự thay đổi
- Giải thích tác động của sự thay đổi đến từng thành viên trong nhóm
- Cởi mở với các câu hỏi, giúp xua tan tin đồn
- Khiến mọi người tham gia vào quá trình, để họ cảm thấy mình là một phần của sự thay đổi
- Sẵn sàng đối mặt với những thách thức
Trong phép so sánh của Lewin, giai đoạn này giống như đổ nước đã tan chảy vào khuôn để tạo thành một hình dạng mới.
Giai đoạn 3: Đông cứng lại (Refreeze)
Giai đoạn thứ ba là giai đoạn thay đổi đã được củng cố hoàn toàn và mọi người đang làm việc theo cách thức mới. Điều quan trọng ở đây là quay trở lại trạng thái ổn định.
Đây là một bước cần thiết, bởi vìm ặc dù chấp nhận rằng thay đổi là không thể tránh khỏi và những thay đổi mới có thể xảy ra lại trong tương lai. Nhưng cần có sự khẳng định tích cực rằng sự thay đổi là xứng đáng.
Đây là giai đoạn đóng băng khuôn để tạo thành hình dạng mới cho khối nước đá, chẳng hạn như hình cầu. Trong giai đoạn này, vẫn cần có sự hỗ trợ để giúp mọi người thích nghi hoàn toàn với cách làm việc mới.
Để đảm bảo sự thay đổi tiếp tục thành công, cần thực hiện:
- Cung cấp đào tạo và hỗ trợ liên tục cho nhân viên trong vai trò mới của họ
- Xác định những thách thức trong việc duy trì sự thay đổi và giải quyết chúng
- Khuyến khích mọi người đóng góp ý kiến phản hồi
- Truyền đạt mọi lợi ích hoặc thành công đã đạt được nhờ sự thay đổi
- Đồng thời khuyến khích mọi người cảm thấy tích cực về sự thành công liên tục của tổ chức.
Đọc thêm: Hướng dẫn và so sánh 10 Mô hình quản lý sự thay đổi
Làm thế nào để áp dụng Mô hình Kurt Lewin?
Thay đổi hành vi và kỹ năng của nhân viên
Thông thường, mọi sáng kiến thay đổi đều yêu cầu nhân viên thay đổi hành vi và liên tục nâng cao kỹ năng. Xây dựng dựa trên bộ kỹ năng hiện có cho phép nhân viên nhận thêm trách nhiệm. Do đó, việc cung cấp đào tạo liên tục cho nhân viên là rất quan trọng cho đến khi sự thay đổi trở thành thói quen.
Thay đổi quy trình, cấu trúc và hệ thống trong tổ chức.
Để thay đổi thành công, cần phải có cách tiếp cận cân bằng để thay đổi quy trình kinh doanh, cấu trúc và hệ thống tổ chức.
Ví dụ, McDonald’s đã bị lỗ nhiều tỷ đô la do không thể cân bằng giữa đổi mới và hiệu quả quy trình. Họ đã không nhận ra việc tùy chỉnh thực đơn quá nhiều sẽ ảnh hưởng đến tốc độ phục vụ và làm tăng chi phí hoạt động.
Thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo
Những sáng kiến thay đổi thành công đòi hỏi sự lãnh đạo và định hướng mạnh mẽ. Khi lãnh đạo tích cực hỗ trợ và thúc đẩy thay đổi. Nhân viên sẽ có nhiều khả năng ưu tiên và hiểu được tầm quan trọng của nó. Vai trò lãnh đạo là then chốt trong việc tạo động lực cho sự thay đổi bằng cách đưa ra định hướng, tài nguyên và đảm bảo sự phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức. Nếu thiếu sự lãnh đạo mạnh mẽ, nhân viên có thể cảm thấy không chắc chắn và thiếu sự hỗ trợ, dẫn đến chống đối và không tham gia.
Để ngăn chặn điều này, lãnh đạo cần truyền đạt tầm nhìn, cung cấp định hướng và tài nguyên. Đồng thời cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi. Bằng cách thể hiện sự ủng hộ đối với những đề xuất thay đổi, lãnh đạo có thể xây dựng động lực, tạo sự đồng thuận và tăng khả năng triển khai thành công.
Thiếu nguồn lực
Để sự thay đổi thành công, tổ chức cần phân bổ đủ thời gian, tiền bạc và các nguồn lực khác. Khi thiếu nguồn lực, việc triển khai có thể bị ảnh hưởng và chất lượng có thể giảm sút. Nhân viên cũng có thể chống đối thay đổi nếu họ cảm thấy thiếu sự hỗ trợ hoặc quá tải công việc, khiến việc duy trì đà tiến triển trở nên khó khăn.
Do đó, tổ chức cần xác định và phân bổ phù hợp các nguồn lực cần thiết, cho dù đó là đảm bảo thêm tài trợ hoặc nhân sự, sắp xếp lại thứ tự ưu tiên các nguồn lực hiện có, hoặc tìm ra các giải pháp sáng tạo để khắc phục hạn chế về nguồn lực. Điều này sẽ làm tăng khả năng triển khai thành công và giúp đạt được kết quả mong muốn của sáng kiến thay đổi.
Giao tiếp kém hiệu quả
Giao tiếp rõ ràng và nhất quán là yếu tố thiết yếu để các sáng kiến thay đổi diễn ra suôn sẻ. Giao tiếp kém có thể dẫn đến nhầm lẫn, nghi ngờ hoặc phản kháng ở nhân viên, khiến việc xây dựng sự tham gia và duy trì sự thay đổi lâu dài trở nên khó khăn.
Để tránh điều này, hãy xây dựng một kế hoạch truyền thông rõ ràng, phác thảo các thông điệp chính, kênh truyền thông và thời gian truyền thông trong suốt quá trình thay đổi. Kế hoạch cần được điều chỉnh theo nhu cầu và sở thích của các bên liên quan khác nhau và được truyền đạt kịp thời và thống nhất.
- Thông điệp chính: Xác định những thông tin quan trọng nhất về sự thay đổi cần truyền đạt đến nhân viên.
- Kênh truyền thông: Sử dụng các kênh phù hợp để truyền đạt thông tin đến nhân viên, chẳng hạn như email, họp, intranet, bảng thông báo, v.v.
- Thời gian truyền thông: Lên lịch truyền thông thông tin kịp thời để nhân viên nắm rõ các diễn biến của quá trình thay đổi.
Thiếu đào tạo
Để triển khai các sáng kiến thay đổi thành công, điều quan trọng là nhân viên phải được đào tạo bài bản và nhận được sự hỗ trợ phù hợp. Nếu không, điều này có thể dẫn đến sự nản lòng, sai lầm và chống đối ở nhân viên, cuối cùng cản trở thành công của nỗ lực thay đổi.
Để tránh điều này, tổ chức cần đầu tư vào:
- Tạo tài liệu đào tạo hiệu quả: Phát triển các tài liệu hướng dẫn, video hướng dẫn hoặc bài tập thực hành dễ hiểu để giúp nhân viên nắm bắt những thông tin cần thiết về sự thay đổi.
- Tổ chức hội thảo: Cung cấp các buổi đào tạo trực tiếp để giải thích chi tiết về sự thay đổi, cách thức hoạt động của quy trình mới và giải đáp thắc mắc của nhân viên.
- Huấn luyện: Cung cấp hỗ trợ cá nhân cho nhân viên để giúp họ vận dụng những kiến thức và kỹ năng mới vào thực tế công việc.
- Phản hồi và hỗ trợ liên tục: Đưa ra phản hồi kịp thời để nhân viên biết họ đang làm tốt như thế nào và cung cấp sự hỗ trợ liên tục để giải quyết những khó khăn gặp phải trong quá trình thay đổi.
Bằng cách thực hiện các bước này, tổ chức có thể giúp nhân viên có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thích nghi với sự thay đổi. Từ đó tăng đáng kể khả năng đạt được kết quả mong muốn.
Ví dụ về các công ty hàng đầu đã áp dụng thành công Mô hình Kurt Lewin
McDonald’s
Vào năm 2017, McDonald’s đã áp dụng mô hình thay đổi của Lewin để cải tổ chiến lược kinh doanh và hoạt động vận hành. Lúc bấy giờ, McDonald’s đang gặp khó khăn trong việc theo kịp các thay đổi về sở thích của khách hàng và đang mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh.
McDonald’s nhận ra sự cần thiết phải thay đổi và bắt đầu bằng việc “rã đông” mô hình kinh doanh hiện tại. Đội ngũ lãnh đạo công ty đã truyền đạt đến nhân viên về lý do cần thay đổi. Ngoài ra, cần giải thích tại sao mô hình thức ăn nhanh truyền thống không còn hiệu quả nữa. Những thay đổi mới sẽ mang lại lợi ích như thế nào cho công ty và khách hàng.
Sau đó, McDonald’s bắt đầu thực hiện các thay đổi đối với mô hình kinh doanh và hoạt động vận hành. Chẳng hạn như cung cấp bữa sáng cả ngày, tạo ra nhiều lựa chọn tùy chỉnh hơn cho thực đơn và cải tiến công nghệ trong cửa hàng để nâng cao hiệu quả và trải nghiệm của khách hàng. Những thay đổi này dựa trên nghiên cứu và phản hồi của khách hàng, nhằm mục đích đáp ứng các nhu cầu ngày càng thay đổi của họ.
McDonald’s đã triển khai đầy đủ các thay đổi và sau đó có thể đánh giá thành công của chúng. Các điều chỉnh cần thiết được thực hiện và mô hình kinh doanh mới được củng cố, bằng cách đưa nó vào các chính sách và văn hóa của công ty. Nhân viên thích nghi với sự thay đổi được ghi nhận và khen thưởng. Cho đến ngày nay, công ty vẫn liên tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của mô hình kinh doanh và hoạt động vận hành.
Nissan
Để hiểu về lý thuyết thay đổi của Lewin, chúng ta hãy cùng xem xét nghiên cứu điển hình của Nissan và cách hãng xe này áp dụng mô hình thay đổi 3 giai đoạn của Lewin để hỗ trợ và thúc đẩy sáng kiến thay đổi của mình.
Giai đoạn 1: Rã đông (Unfreeze)
- Nhà sản xuất ô tô Nhật Bản Nissan Motor Company đang trên bờ vực phá sản do nợ nần chồng chất và thị phần liên tục giảm.
- Để thoát khỏi khủng hoảng, Nissan đã liên minh chiến lược với Renault dưới sự điều hành của giám đốc thay đổi Carlos Ghosn. Mục tiêu của Nissan là thoát khỏi nợ nần, còn Renault muốn mở rộng thị phần.
Giai đoạn 2: Thay đổi (Change)
- Carlos Ghosn đối mặt với thách thức thực hiện thay đổi mang tính đột phá và xoay chuyển hoạt động của Nissan để có lãi.
- Ông thành lập nhiều nhóm đa chức năng để giảm thiểu sự phản kháng của nhân viên và đề xuất kế hoạch hành động mạnh mẽ cho các bộ phận khác nhau.
- Ông xây dựng chiến lược quản lý thay đổi mạnh mẽ để giải quyết các thách thức kinh doanh và tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình thay đổi thông qua giao tiếp hiệu quả và củng cố tích cực.
Giai đoạn 3: Đông cứng lại (Refreeze)
Để củng cố thay đổi hành vi của các thành viên nhóm, Carlos Ghosn đã:
- Giới thiệu chế độ trả lương theo hiệu suất.
- Khám phá Mô hình Kurt Lewin – quy trình 3 bước đột phá giúp thực hiện thay đổi hiệu quả trong tổ chức. Tìm hiểu cách áp dụng lý thuyết này để tạo ra sự chuyển đổi bền vững.
- Triển khai hệ thống phản hồi mở để hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên nâng cao khả năng thích nghi với môi trường làm việc.
——————————-
