Last updated on 3 October, 2024
Doanh nghiệp phải đối mặt với các thách thức mỗi ngày và cần linh hoạt để vượt qua chúng. Do đó, thay đổi là điều cần thiết và phải được chấp nhận. Mô hình Kurt Lewin, với ba bước đơn giản nhưng mạnh mẽ, cung cấp một khung sườn để hiện thực hóa những thay đổi này. Bài viết này sẽ đi sâu vào từng bước của mô hình và cách chúng có thể được áp dụng để đạt được sự thay đổi tích cực trong môi trường tổ chức của bạn.
Những điểm chính trong Mô hình Kurt Lewin:
Table of Contents
ToggleKurt Lewin là một nhà tâm lý học người Đức-Mỹ, được mệnh danh là “cha đẻ của ngành tâm lý xã hội”. Ông là người đi tiên phong trong lĩnh vực phát triển tổ chức và là người đặt ra thuật ngữ “động lực nhóm“. Thuật ngữ này đề cập đến hành vi và quá trình tâm lý diễn ra bên trong các nhóm xã hội hoặc giữa các nhóm với nhau.
Vào những năm 1940, Lewin đã phát triển một mô hình được coi là nền tảng để hiểu về thay đổi trong tổ chức. Ông coi đây là một quá trình gồm 3 giai đoạn, giống như việc làm tan chảy một khối nước đá và đóng băng lại thành một hình dạng khác.
Nói một cách đơn giản, thành công của việc thay đổi trong tổ chức phụ thuộc vào việc mọi người trong tổ chức hiểu rõ:
Đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng trong việc triển khai thay đổi trong tổ chức. Mục tiêu chính là giúp mọi người sẵn sàng cho sự thay đổi sắp tới.
Theo Kurt Lewin, thay đổi chỉ hiệu quả khi có lý do chính đáng và tạo động lực mạnh mẽ. Mọi người trong công ty đã quen với cách làm cũ. Vì vậy cần thuyết phục họ hiểu được sự cần thiết của việc thay đổi. Nhân viên cần chuẩn bị tinh thần cho cách thức làm việc mới và chấp nhận rằng thay đổi là cần thiết để tiến bộ.
Ban lãnh đạo cần truyền đạt rõ ràng lý do cho sự thay đổi. Ví dụ, thay đổi có thể cần thiết do doanh số giảm, nhân viên nghỉ việc nhiều hoặc phản hồi của khách hàng không tốt. Điều quan trọng là toàn bộ nhân viên hiểu rằng thay đổi là cần thiết để hoạt động hiệu quả hơn.
Để đạt được điều này, bạn có thể thực hiện:
Sự sẵn sàng hợp tác của mọi người sẽ giúp quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ hơn. Chuẩn bị kỹ lưỡng và giao tiếp hiệu quả là hai yếu tố then chốt ở giai đoạn này.
Giai đoạn này giống như làm tan chảy đá từ hình dạng ban đầu, chẳng hạn như một viên đá vuông. Bằng cách “làm tan chảy” thói quen cũ, chúng ta có thể tạo điều kiện để mọi người tiếp nhận những cách làm việc mới.
Khi đến lúc triển khai thay đổi, tổ chức sẽ bước vào giai đoạn thứ 2 – giai đoạn chuyển đổi.
Trong khi giai đoạn 1 nhằm mục đích tập hợp sự ủng hộ cho sự thay đổi, nhưng về sau sẽ cần thời gian để mọi người chấp nhận hoàn toàn. Nhưng theo thời gian, mọi người trong tổ chức nên dần thay đổi cách thức làm việc và thái độ cho phù hợp với cách thức mới.
Các điều cần lưu ý trong quá trình thay đổi:
Trong phép so sánh của Lewin, giai đoạn này giống như đổ nước đã tan chảy vào khuôn để tạo thành một hình dạng mới.
Giai đoạn thứ ba là giai đoạn thay đổi đã được củng cố hoàn toàn và mọi người đang làm việc theo cách thức mới. Điều quan trọng ở đây là quay trở lại trạng thái ổn định.
Đây là một bước cần thiết, bởi vìm ặc dù chấp nhận rằng thay đổi là không thể tránh khỏi và những thay đổi mới có thể xảy ra lại trong tương lai. Nhưng cần có sự khẳng định tích cực rằng sự thay đổi là xứng đáng.
Đây là giai đoạn đóng băng khuôn để tạo thành hình dạng mới cho khối nước đá, chẳng hạn như hình cầu. Trong giai đoạn này, vẫn cần có sự hỗ trợ để giúp mọi người thích nghi hoàn toàn với cách làm việc mới.
Để đảm bảo sự thay đổi tiếp tục thành công, cần thực hiện:
Đọc thêm: Hướng dẫn và so sánh 10 Mô hình quản lý sự thay đổi
Thông thường, mọi sáng kiến thay đổi đều yêu cầu nhân viên thay đổi hành vi và liên tục nâng cao kỹ năng. Xây dựng dựa trên bộ kỹ năng hiện có cho phép nhân viên nhận thêm trách nhiệm. Do đó, việc cung cấp đào tạo liên tục cho nhân viên là rất quan trọng cho đến khi sự thay đổi trở thành thói quen.
Để thay đổi thành công, cần phải có cách tiếp cận cân bằng để thay đổi quy trình kinh doanh, cấu trúc và hệ thống tổ chức.
Ví dụ, McDonald’s đã bị lỗ nhiều tỷ đô la do không thể cân bằng giữa đổi mới và hiệu quả quy trình. Họ đã không nhận ra việc tùy chỉnh thực đơn quá nhiều sẽ ảnh hưởng đến tốc độ phục vụ và làm tăng chi phí hoạt động.
Theo McKinsey, các công ty có văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ có thể đạt được lợi nhuận cho cổ đông gấp ba lần. Để tận hưởng những lợi ích lâu dài của bất kỳ sáng kiến thay đổi nào, bạn cần phải neo giữ những thay đổi đó vào văn hóa tổ chức.
Ví dụ, Hubspot coi trọng văn hóa và sản phẩm ngang nhau. Họ có một bộ quy tắc văn hóa chi tiết gồm 128 trang để đảm bảo văn hóa của họ luôn vững mạnh. Ngoài ra, Hubspot luôn đề cao nhân viên, chú trọng vào việc phát triển và nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
Để nhân viên sử dụng thành công công nghệ mới, tổ chức cần thực hiện các bước sau:
Bằng cách thực hiện đầy đủ các bước này, tổ chức có thể giảm thiểu rủi ro thất bại, giúp nhân viên dễ dàng thích nghi hơn và tận dụng được tối đa những lợi ích của công nghệ mới.
Khi cần thay đổi sản phẩm hoặc dịch vụ, điều quan trọng là phải hành động nhanh chóng, đánh giá những gì đang cung cấp hiện tại, tạo ra kế hoạch mới và tích hợp nó vào văn hóa và quy trình của công ty. Bằng cách tuân theo mô hình thay đổi này, tổ chức của bạn có thể giảm thiểu rủi ro thất bại, đảm bảo triển khai thành công và đạt được kết quả mong muốn.
Bằng cách chủ động và lên kế hoạch rõ ràng, tổ chức có thể thay đổi sản phẩm/dịch vụ suôn sẻ, giảm thiểu thiệt hại và đạt được thành công.
Đọc thêm: Mô hình Kotter – 8 bước quản lý sự thay đổi
Thực hiện thay đổi trong tổ chức hiếm khi là quá trình đơn giản, và việc áp dụng mô hình thay đổi của Lewin có thể gặp một số thách thức riêng biệt. Từ việc chống đối thay đổi đến sự cố giao tiếp, các tổ chức cần sẵn sàng vượt qua những trở ngại khác nhau để quản lý thay đổi hiệu quả.
Mọi người thường do dự thay đổi thói quen, quy trình và cách thức làm việc. Điều này có thể tạo ra phản kháng đối với đề xuất thay đổi. Sự chống đối này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như hoài nghi, sợ hãi, lo lắng hoặc phản đối hoàn toàn.
Nếu sức đề kháng với sự thay đổi không được giải quyết, nó có thể phá hỏng đề xuất thay đổi và ngăn cản thành công. Do đó, điều quan trọng là xác định và hiểu rõ lý do của sự chống đối và giải quyết chúng một cách hiệu quả. Điều này có thể liên quan đến việc giao tiếp rõ ràng và giáo dục mọi người về lý do của sự thay đổi. Như cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi, giải quyết những lo lắng và sợ hãi. Đồng thời cung cấp hỗ trợ và tài nguyên để giúp nhân viên thích nghi với sự thay đổi.
Những sáng kiến thay đổi thành công đòi hỏi sự lãnh đạo và định hướng mạnh mẽ. Khi lãnh đạo tích cực hỗ trợ và thúc đẩy thay đổi. Nhân viên sẽ có nhiều khả năng ưu tiên và hiểu được tầm quan trọng của nó. Vai trò lãnh đạo là then chốt trong việc tạo động lực cho sự thay đổi bằng cách đưa ra định hướng, tài nguyên và đảm bảo sự phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức. Nếu thiếu sự lãnh đạo mạnh mẽ, nhân viên có thể cảm thấy không chắc chắn và thiếu sự hỗ trợ, dẫn đến chống đối và không tham gia.
Để ngăn chặn điều này, lãnh đạo cần truyền đạt tầm nhìn, cung cấp định hướng và tài nguyên. Đồng thời cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi. Bằng cách thể hiện sự ủng hộ đối với những đề xuất thay đổi, lãnh đạo có thể xây dựng động lực, tạo sự đồng thuận và tăng khả năng triển khai thành công.
Để sự thay đổi thành công, tổ chức cần phân bổ đủ thời gian, tiền bạc và các nguồn lực khác. Khi thiếu nguồn lực, việc triển khai có thể bị ảnh hưởng và chất lượng có thể giảm sút. Nhân viên cũng có thể chống đối thay đổi nếu họ cảm thấy thiếu sự hỗ trợ hoặc quá tải công việc, khiến việc duy trì đà tiến triển trở nên khó khăn.
Do đó, tổ chức cần xác định và phân bổ phù hợp các nguồn lực cần thiết, cho dù đó là đảm bảo thêm tài trợ hoặc nhân sự, sắp xếp lại thứ tự ưu tiên các nguồn lực hiện có, hoặc tìm ra các giải pháp sáng tạo để khắc phục hạn chế về nguồn lực. Điều này sẽ làm tăng khả năng triển khai thành công và giúp đạt được kết quả mong muốn của sáng kiến thay đổi.
Giao tiếp rõ ràng và nhất quán là yếu tố thiết yếu để các sáng kiến thay đổi diễn ra suôn sẻ. Giao tiếp kém có thể dẫn đến nhầm lẫn, nghi ngờ hoặc phản kháng ở nhân viên, khiến việc xây dựng sự tham gia và duy trì sự thay đổi lâu dài trở nên khó khăn.
Để tránh điều này, hãy xây dựng một kế hoạch truyền thông rõ ràng, phác thảo các thông điệp chính, kênh truyền thông và thời gian truyền thông trong suốt quá trình thay đổi. Kế hoạch cần được điều chỉnh theo nhu cầu và sở thích của các bên liên quan khác nhau và được truyền đạt kịp thời và thống nhất.
Để triển khai các sáng kiến thay đổi thành công, điều quan trọng là nhân viên phải được đào tạo bài bản và nhận được sự hỗ trợ phù hợp. Nếu không, điều này có thể dẫn đến sự nản lòng, sai lầm và chống đối ở nhân viên, cuối cùng cản trở thành công của nỗ lực thay đổi.
Để tránh điều này, tổ chức cần đầu tư vào:
Bằng cách thực hiện các bước này, tổ chức có thể giúp nhân viên có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thích nghi với sự thay đổi. Từ đó tăng đáng kể khả năng đạt được kết quả mong muốn.
Đọc thêm: Mô hình ADKAR quản lý sự thay đổi
Vào năm 2017, McDonald’s đã áp dụng mô hình thay đổi của Lewin để cải tổ chiến lược kinh doanh và hoạt động vận hành. Lúc bấy giờ, McDonald’s đang gặp khó khăn trong việc theo kịp các thay đổi về sở thích của khách hàng và đang mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh.
McDonald’s nhận ra sự cần thiết phải thay đổi và bắt đầu bằng việc “rã đông” mô hình kinh doanh hiện tại. Đội ngũ lãnh đạo công ty đã truyền đạt đến nhân viên về lý do cần thay đổi. Ngoài ra, cần giải thích tại sao mô hình thức ăn nhanh truyền thống không còn hiệu quả nữa. Những thay đổi mới sẽ mang lại lợi ích như thế nào cho công ty và khách hàng.
Sau đó, McDonald’s bắt đầu thực hiện các thay đổi đối với mô hình kinh doanh và hoạt động vận hành. Chẳng hạn như cung cấp bữa sáng cả ngày, tạo ra nhiều lựa chọn tùy chỉnh hơn cho thực đơn và cải tiến công nghệ trong cửa hàng để nâng cao hiệu quả và trải nghiệm của khách hàng. Những thay đổi này dựa trên nghiên cứu và phản hồi của khách hàng, nhằm mục đích đáp ứng các nhu cầu ngày càng thay đổi của họ.
McDonald’s đã triển khai đầy đủ các thay đổi và sau đó có thể đánh giá thành công của chúng. Các điều chỉnh cần thiết được thực hiện và mô hình kinh doanh mới được củng cố, bằng cách đưa nó vào các chính sách và văn hóa của công ty. Nhân viên thích nghi với sự thay đổi được ghi nhận và khen thưởng. Cho đến ngày nay, công ty vẫn liên tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của mô hình kinh doanh và hoạt động vận hành.
Để hiểu về lý thuyết thay đổi của Lewin, chúng ta hãy cùng xem xét nghiên cứu điển hình của Nissan và cách hãng xe này áp dụng mô hình thay đổi 3 giai đoạn của Lewin để hỗ trợ và thúc đẩy sáng kiến thay đổi của mình.
Giai đoạn 1: Rã đông (Unfreeze)
Giai đoạn 2: Thay đổi (Change)
Giai đoạn 3: Đông cứng lại (Refreeze)
Để củng cố thay đổi hành vi của các thành viên nhóm, Carlos Ghosn đã:
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, chuyển đổi số không còn là lựa chọn mà là YẾU TỐ BẮT BUỘC để doanh nghiệp Việt Nam bứt phá và phát triển bền vững. Nắm bắt được xu thế đó, OCD cung cấp Dịch vụ Tư vấn Chuyển đổi số toàn diện, được thiết kế riêng biệt dựa trên nhu cầu và đặc thù của từng doanh nghiệp.
Với đội ngũ chuyên gia dày dặn kinh nghiệm, am hiểu sâu rộng về các lĩnh vực quản lý sản xuất, quản trị bán hàng, marketing, quản lý nhân sự, hệ thống thông tin…, OCD mang đến giải pháp chuyển đổi số đồng bộ từ tư vấn chiến lược, thiết kế giải pháp đến triển khai ứng dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
OCD hợp tác với nhiều công ty công nghệ hàng đầu, mang đến hệ sinh thái giải pháp chuyển đổi số toàn diện bao gồm: ERP, MES, DMS, CRM, hạ tầng công nghệ thông tin, giải pháp IoT, phần mềm quản lý và báo cáo BI… Đặc biệt, OCD còn hỗ trợ triển khai phần mềm quản lý nhân sự tiên tiến OOC digiiMS, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực.
Lựa chọn Dịch vụ Tư vấn Chuyển đổi số của OCD, doanh nghiệp sẽ được đồng hành cùng đối tác tin cậy, giàu kinh nghiệm, kiến tạo nền tảng vững chắc cho hành trình chuyển đổi số thành công.
——————————-
Công ty Tư vấn Quản lý OCD (OCD Management Consulting Co) là một trong những đơn vị tư vấn hàng đầu Việt Nam với tính chuyên nghiệp, thực tiễn và chất lượng cao.
Thông tin chính thức về OCD được cập nhật tại website: https://ocd.vn
Fanpage chính thức của OCD vui lòng truy cập: https://facebook.com/OCDConsulting
Liên hệ nhanh Hotline/Zalo: 0886595688hoặc gửi email đến: ocd@ocd.vn