Organizational Development là gì? Tổng quan về Phát triển Tổ chức cho nhà lãnh đạo hiện đại

Last updated on 4 September, 2025

Trong bối cảnh thị trường biến động không ngừng, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực thay đổi để tồn tại và phát triển. Có bao giờ bạn tự hỏi tại sao một số công ty lại có khả năng thích ứng linh hoạt, vượt qua khủng hoảng và ngày càng lớn mạnh, trong khi những công ty khác lại trì trệ, loay hoay trong mớ bòng bong của các vấn đề nội bộ? Câu trả lời thường không nằm ở sản phẩm hay công nghệ, mà ở sức mạnh nội tại của chính tổ chức đó. Đây chính là lúc khái niệm Organizational Development (OD) – Phát triển Tổ chức bước vào sân khấu.

Vậy, cụ thể Organizational Development là gì? Liệu nó có phải chỉ đơn thuần là các khóa đào tạo nhân viên hay những buổi team-building vui vẻ? Hay đó là một khoa học, một nghệ thuật giúp “chữa lành” và “tăng cường sức đề kháng” cho cả một cơ thể doanh nghiệp?

Trong bài viết dưới đây, OCD sẽ dẫn dắt bạn đi từ những khái niệm cơ bản nhất đến các chiến lược ứng dụng thực tiễn của Phát triển Tổ chức. Dù bạn là một CEO, một nhà quản lý nhân sự hay một người đang tìm hiểu về lĩnh vực này, hãy cùng chúng tôi khám phá “chìa khóa vàng” giúp doanh nghiệp không chỉ sống sót mà còn thịnh vượng bền vững.

Organizational Development là gì?

Để hiểu đúng bản chất, chúng ta cần bắt đầu với một định nghĩa rõ ràng.

Organizational Development (OD) hay Phát triển Tổ chức là những nỗ lực có kế hoạch, được triển khai trên toàn bộ tổ chức và được quản lý từ cấp cao nhất, nhằm nâng cao hiệu quả và sức khỏe của tổ chức thông qua các biện pháp can thiệp có kế hoạch vào “quy trình” của tổ chức, sử dụng kiến thức khoa học về hành vi.

Đây là định nghĩa kinh điển của Richard Beckhard (1969), một trong những người tiên phong trong lĩnh vực này.

Để dễ hiểu hơn, bạn có thể hình dung tổ chức như một cơ thể sống. OD chính là quá trình “khám sức khỏe tổng quát”, “chẩn đoán bệnh”, “lên phác đồ điều trị” và “bồi bổ” để cơ thể đó khỏe mạnh, linh hoạt và thông minh hơn. Nó không tập trung vào việc sửa chữa một bộ phận riêng lẻ (ví dụ: chỉ đào tạo kỹ năng bán hàng), mà tập trung vào việc cải thiện toàn bộ hệ thống – từ con người, cấu trúc doanh nghiệp, quy trình cho đến văn hóa.

Theo Hiệp hội Quản trị Nguồn nhân lực (SHRM), OD tập trung vào việc cải thiện khả năng của tổ chức trong việc đánh giá và thay đổi để đạt được hiệu quả cao hơn. Nó dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về động lực hành vi của con người và sử dụng các phương pháp tiếp cận có hệ thống để tạo ra sự thay đổi bền vững.

Vậy, OD khác gì với Quản trị Nhân sự (HRM) và Đào tạo & Phát triển (T&D)?

Đây là những khái niệm rất dễ gây nhầm lẫn:

• Quản trị Nhân sự (HRM – Human Resources Management): Thường tập trung vào các chức năng vận hành liên quan đến con người như tuyển dụng, lương thưởng, phúc lợi, tuân thủ luật lao động. HRM đảm bảo “cỗ máy” nhân sự vận hành trơn tru hàng ngày.
• Đào tạo & Phát triển (T&D – Training & Development): Là một phần của HRM và OD, tập trung vào việc nâng cao kỹ năng và kiến thức cho cá nhân hoặc nhóm để họ thực hiện công việc hiện tại hoặc tương lai tốt hơn.
• Phát triển Tổ chức (OD): Có tầm nhìn rộng hơn và mang tính chiến lược hơn. OD nhìn vào toàn bộ hệ thống và tìm cách cải thiện mối quan hệ giữa các bộ phận, hiệu quả của các quy trình, và sự tương thích của văn hóa với chiến lược kinh doanh. Do vậy, một can thiệp OD có thể bao gồm cả T&D, nhưng mục tiêu cuối cùng của nó là sự thay đổi và cải thiện trên quy mô toàn tổ chức.

OD, HRM và T&D

Nguồn gốc và lịch sử hình thành của Organizational Development

Organizational Development không phải là một ý tưởng mới xuất hiện ngày hôm qua. Nền móng của nó được xây dựng từ những năm 1930, dựa trên các nghiên cứu về hành vi con người trong môi trường làm việc:

• Kurt Lewin (1940s): Thường được coi là “cha đẻ” của OD. Ông là người tiên phong trong việc nghiên cứu về động lực nhóm (group dynamics) và phát triển Mô hình Nghiên cứu Hành động (Action Research Model) – một quy trình nền tảng của OD cho đến ngày nay (chẩn đoán, hành động, đánh giá). Ông là cha đẻ của mô hình Kurt Lewwin gồm 3 giai đoạn: Unfreezing (Rã đông) – Changing (Thay đổi) – Refreezing (Tái đóng băng).
• Phòng thí nghiệm Đào tạo Quốc gia (NTL – National Training Laboratories, 1947): Tại đây, các nhóm đào tạo (T-Groups) được hình thành, tập trung vào việc giúp các cá nhân hiểu rõ hơn về hành vi của chính mình và của người khác trong một nhóm. Đây là bước đột phá trong việc áp dụng khoa học hành vi vào thực tế.
• Douglas McGregor và Richard Beckhard (1950-1960): McGregor với “Thuyết X và Thuyết Y” đã thay đổi cách nhìn về động lực của nhân viên. Cùng với Beckhard, họ đã định hình OD thành một lĩnh vực riêng biệt, tập trung vào khía cạnh nhân văn và tiềm năng phát triển của con người trong tổ chức.

Kể từ đó, OD đã liên tục phát triển, tích hợp thêm các lý thuyết về hệ thống, quản trị chất lượng, và gần đây nhất là tư duy Agile, tâm lý học tích cực và khoa học dữ liệu để giải quyết các thách thức của thời đại mới.

5 mục tiêu cốt lõi của Organizational Development

Mục đích cuối cùng của mọi nỗ lực Organizational Development là tạo ra một tổ chức khỏe mạnh và hiệu quả. Cụ thể, các chương trình OD thường hướng đến 5 mục tiêu cốt lõi sau:

5 mục tiêu cốt lõi của OD

#1. Tăng cường sự tin tưởng và hợp tác giữa các thành viên

OD tìm cách phá vỡ các “ốc đảo” phòng ban (silos), khuyến khích giao tiếp cởi mở và xây dựng một môi trường làm việc nơi mọi người tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để đạt mục tiêu chung.

#2. Xây dựng văn hóa giải quyết vấn đề thay vì đổ lỗi

Thay vì tìm người để đổ lỗi khi có sự cố, Organizational Development thúc đẩy một văn hóa nơi các vấn đề được coi là cơ hội để học hỏi. Các nhóm được trao quyền để cùng nhau phân tích nguyên nhân gốc rễ và tìm ra giải pháp sáng tạo.

#3. Nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi của tổ chức

Thế giới kinh doanh là VUCA (Biến động, Không chắc chắn, Phức tạp, Mơ hồ) và BANI (Mong manh, Lo âu, Phi tuyến tính, Khó hiểu). OD giúp tổ chức trở nên linh hoạt hơn, sẵn sàng đón nhận và quản lý sự thay đổi một cách chủ động, thay vì bị động chống cự.

#4. Tăng cường sự gắn kết và hài lòng của nhân viên

Khi nhân viên cảm thấy được lắng nghe, được trao quyền và nhìn thấy ý nghĩa trong công việc, họ sẽ gắn kết hơn. OD tạo ra các cơ chế để thu thập phản hồi và cải thiện trải nghiệm của nhân viên, từ đó tăng năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

#5. Căn chỉnh chiến lược, cấu trúc, quy trình và văn hóa

Đây là mục tiêu mang tính hệ thống nhất. OD đảm bảo rằng mọi yếu tố trong tổ chức đều đồng bộ và hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Sẽ thật vô ích nếu công ty tuyên bố theo đuổi sự đổi mới (chiến lược) trong khi quy trình phê duyệt lại quá rườm rà (quy trình) và văn hóa thì chỉ trích sự thất bại (văn hóa).

Quy trình phát triển tổ chức toàn diện: Mô hình 5 bước

Organizational Development (Phát triển Tổ chức) không phải là một tập hợp các hành động ngẫu hứng mà là một quy trình có cấu trúc, có phương pháp và dựa trên dữ liệu. Mô hình phổ biến nhất, kế thừa từ tư tưởng của Kurt Lewin, bao gồm 5 giai đoạn chính:

5 giai đoạn trong quy trình phát triển tổ chức toàn diện

Giai đoạn 1: Nhập cuộc & Chẩn đoán

Mục tiêu: Hiểu rõ vấn đề và xác định nhu cầu thay đổi.

Hoạt động:

• Nhập cuộc (Entry): Chuyên gia OD (nội bộ hoặc bên ngoài) gặp gỡ các bên liên quan chính (ban lãnh đạo, quản lý) để xác định vấn đề ban đầu, làm rõ kỳ vọng và thiết lập một “hợp đồng” tâm lý về cách thức làm việc.
• Thu thập dữ liệu: Đây là bước cực kỳ quan trọng. Dữ liệu được thu thập thông qua nhiều phương pháp như: khảo sát (surveys), phỏng vấn sâu (interviews), quan sát (observations), phân tích dữ liệu có sẵn (doanh thu, tỷ lệ nghỉ việc), tổ chức các buổi thảo luận nhóm (focus group).
• Phân tích & Chẩn đoán: Chuyên gia OD phân tích dữ liệu để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, chứ không chỉ các triệu chứng bề mặt. Vấn đề thực sự là gì? Nó xảy ra ở cấp độ nào (cá nhân, đội nhóm, hay toàn tổ chức)?

Giai đoạn 2: Lập kế hoạch hành động

Mục tiêu: Thiết kế một lộ trình can thiệp để giải quyết vấn đề đã chẩn đoán.

Hoạt động:

• Dựa trên kết quả chẩn đoán, chuyên gia OD cùng với các thành viên chủ chốt trong tổ chức sẽ cùng nhau brainstorm và lựa chọn các giải pháp can thiệp phù hợp nhất.
• Xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết: mục tiêu cụ thể là gì (SMART), ai chịu trách nhiệm, thời gian thực hiện, nguồn lực cần thiết, và các chỉ số đo lường thành công (KPIs). Tuy nhiên, kế hoạch này cần đủ linh hoạt để điều chỉnh khi cần thiết.

Giai đoạn 3: Can thiệp

Mục tiêu: Triển khai các hoạt động đã được lên kế hoạch để tạo ra sự thay đổi.

Hoạt động: Đây là giai đoạn “hành động” thực sự, nơi các công cụ và kỹ thuật Organizational Development được áp dụng. Các loại hình can thiệp rất đa dạng và sẽ được trình bày chi tiết ở phần sau. 

• Ví dụ: tổ chức các buổi workshop về team-building, tái thiết kế quy trình làm việc, triển khai hệ thống đánh giá 360 độ, huấn luyện (coaching) cho lãnh đạo…

Giai đoạn 4: Đánh giá

Mục tiêu: Đo lường hiệu quả của quá trình can thiệp so với mục tiêu ban đầu.

Hoạt động:

• Thu thập dữ liệu sau can thiệp, sử dụng các phương pháp tương tự như ở giai đoạn chẩn đoán.
• So sánh dữ liệu trước và sau để xem xét mức độ thay đổi. Các câu hỏi cần trả lời: Kế hoạch có được thực hiện đúng không? Nó có tạo ra kết quả mong muốn không? Tác động đến hiệu suất kinh doanh là gì?
• Việc đánh giá giúp tổ chức rút ra bài học kinh nghiệm và chứng minh giá trị (ROI) của các nỗ lực OD.

Giai đoạn 5: Thể chế hóa & củng cố

Mục tiêu: Đảm bảo sự thay đổi trở nên bền vững và trở thành một phần của văn hóa tổ chức.

Hoạt động:

• Tích hợp những thay đổi tích cực vào các hệ thống, chính sách và quy trình của công ty. Ví dụ: nếu một quy trình làm việc nhóm mới hiệu quả, nó cần được văn bản hóa và trở thành quy trình chuẩn.
• Ghi nhận và khen thưởng những cá nhân, đội nhóm tích cực thực hành các hành vi mới.
• Tiếp tục theo dõi và hỗ trợ để ngăn chặn việc “quay trở lại lối mòn cũ”. Đây là giai đoạn “Tái đóng băng” trong mô hình của Kurt Lewin.

Các hoạt động và can thiệp (Interventions) phổ biến trong OD

“Can thiệp” là thuật ngữ chuyên ngành để chỉ các hoạt động có cấu trúc được sử dụng để giúp một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức thay đổi. Dưới đây là một số can thiệp phổ biến, được phân loại theo cấp độ tác động:

Can thiệp cấp độ Cá nhân

Tập trung vào việc cải thiện kỹ năng, kiến thức và nhận thức của từng cá nhân.

• Huấn luyện (Coaching) và Cố vấn (Mentoring): Một chuyên gia huấn luyện hoặc một người cố vấn có kinh nghiệm làm việc 1-1 với nhân viên (thường là lãnh đạo, quản lý) để giúp họ phát triển năng lực, giải quyết thách thức và đạt được tiềm năng cao nhất.
• Đánh giá 360 độ (360-Degree Feedback): Cá nhân nhận được phản hồi ẩn danh từ nhiều nguồn khác nhau – cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp và thậm chí cả khách hàng. Điều này giúp họ có một cái nhìn toàn diện về điểm mạnh, điểm yếu và “điểm mù” của bản thân.
• Đào tạo kỹ năng mềm: Các khóa đào tạo về giao tiếp, lãnh đạo, quản lý thời gian, trí tuệ cảm xúc…

Can thiệp cấp độ Đội nhóm

Tập trung vào việc cải thiện động lực, hiệu quả và sự gắn kết của các nhóm làm việc.

• Xây dựng đội nhóm (Team Building): Không chỉ là các trò chơi giải trí, team building trong Organizational Development là các hoạt động có cấu trúc nhằm cải thiện mối quan hệ, làm rõ vai trò, thiết lập quy tắc nhóm và nâng cao hiệu suất hợp tác.
• Tư vấn quy trình (Process Consultation): Một chuyên gia OD quan sát cách một nhóm làm việc (ví dụ: cách họ ra quyết định, giải quyết xung đột, giao tiếp trong cuộc họp) và giúp họ nhận ra những điểm chưa hiệu quả để tự cải thiện.
• Giải quyết xung đột (Conflict Resolution): Sử dụng các kỹ thuật hòa giải để giúp các thành viên hoặc các nhóm giải quyết mâu thuẫn một cách xây dựng.

Can thiệp cấp độ Tổ chức

Tập trung vào các yếu tố mang tính hệ thống và chiến lược trên quy mô lớn.

• Thay đổi văn hóa (Culture Change): Một nỗ lực dài hạn nhằm thay đổi các giá trị, niềm tin và hành vi cốt lõi của một tổ chức để phù hợp hơn với chiến lược và môi trường kinh doanh mới.
• Quản lý sự thay đổi chiến lược (Strategic Change Management): Lập kế hoạch và triển khai các thay đổi lớn như sáp nhập & mua lại (M&A), tái cấu trúc công ty, áp dụng một mô hình kinh doanh mới.
• Thiết kế tổ chức (Organizational Design): Đánh giá và thiết kế lại cơ cấu tổ chức (sơ đồ tổ chức, vai trò, trách nhiệm) để nó phục vụ tốt nhất cho việc thực thi chiến lược. Ví dụ, chuyển từ cấu trúc phòng ban cứng nhắc sang cấu trúc đội nhóm linh hoạt (Agile).

Lợi ích và thách thức khi triển khai Organizational Development

Case Study thực tế: Ví dụ về cú chuyển mình văn hóa vĩ đại của Microsoft

Một trong những ví dụ điển hình và truyền cảm hứng nhất về Phát triển Tổ chức (Organizational Development) thành công chính là sự chuyển đổi văn hóa tại Microsoft dưới thời CEO Satya Nadella.

CEO Satya Nadella của Microsoft

Bối cảnh (Chẩn đoán):

Trước năm 2014, Microsoft được biết đến với văn hóa cạnh tranh nội bộ khốc liệt, các phòng ban hoạt động riêng rẽ (silos) và tư duy “biết tuốt” (know-it-all). Văn hóa này đã kìm hãm sự đổi mới và hợp tác, khiến gã khổng lồ công nghệ bỏ lỡ nhiều xu hướng quan trọng như di động và công cụ tìm kiếm.

Can thiệp:

Khi lên nắm quyền, Satya Nadella đã khởi xướng một cuộc cách mạng văn hóa sâu rộng, đây chính là một chương trình OD khổng lồ:

• Thay đổi tư duy: Chuyển từ “know-it-all” (biết tuốt) sang “learn-it-all” (học hỏi tất cả).
• Thúc đẩy “Tư duy phát triển” (Growth Mindset): Khuyến khích nhân viên học hỏi từ thất bại, chấp nhận thử thách và tin vào khả năng phát triển bản thân.
• Nhấn mạnh sự đồng cảm (Empathy): Đặt khách hàng làm trung tâm (Customer Centric), lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của họ.
• Phá vỡ Silos: Tái cấu trúc công ty, khuyến khích các dự án liên phòng ban và hợp tác cởi mở hơn.

Kết quả (Đánh giá & Thể chế hóa):

• Sự thay đổi văn hóa đã giải phóng sức sáng tạo và năng lượng hợp tác tại Microsoft.
• Công ty đã thành công rực rỡ trong các lĩnh vực mới như điện toán đám mây (Azure) và trí tuệ nhân tạo.
• Giá trị vốn hóa thị trường của Microsoft tăng vọt, trở thành một trong những công ty giá trị nhất thế giới.
• Sứ mệnh mới “Trao quyền cho mọi người và mọi tổ chức trên hành tinh để đạt được nhiều hơn nữa” đã được thấm nhuần trong toàn tổ chức.

Câu chuyện của Microsoft cho thấy Organizational Development không phải là lý thuyết suông. Khi được thực hiện một cách chiến lược và quyết liệt, nó có sức mạnh thay đổi vận mệnh của cả một tập đoàn.

Tương lai của ngành Phát triển Tổ chức

Ngành OD đang liên tục biến đổi để đáp ứng với thế giới hiện đại. Một số xu hướng chính định hình tương lai của OD bao gồm:

• OD và Agile: Tích hợp các nguyên tắc của OD vào các phương pháp làm việc Agile để xây dựng các đội nhóm tự chủ, linh hoạt và hiệu quả.
• Phân tích dữ liệu nhân sự (People Analytics): Sử dụng dữ liệu lớn để đưa ra các quyết định chẩn đoán và can thiệp chính xác hơn, thay vì chỉ dựa vào cảm tính.
• Đa dạng, Công bằng và Hòa nhập (DEI): OD đóng vai trò trung tâm trong việc xây dựng một nền văn hóa thực sự hòa nhập, nơi mọi cá nhân đều cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển.
• Quản lý môi trường làm việc kết hợp (Hybrid Work): Thiết kế lại các quy trình, văn hóa và cấu trúc để hỗ trợ hiệu quả cho cả nhân viên làm việc tại văn phòng và từ xa.

Câu hỏi thường gặp (FAQ)

#1. Doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) có cần Phát triển Tổ chức không?

• Có. Các nguyên tắc của OD có thể được áp dụng ở mọi quy mô. Với SME, việc triển khai có thể đơn giản hơn nhưng lợi ích lại rất lớn: xây dựng văn hóa mạnh từ đầu, cải thiện giao tiếp trong đội nhóm nhỏ, và chuẩn bị cho sự tăng trưởng trong tương lai.

#2. Làm thế nào để bắt đầu với Phát triển Tổ chức nếu công ty tôi chưa từng làm?

• Hãy bắt đầu nhỏ. Bước đầu tiên có thể là tiến hành một cuộc khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên để “chẩn đoán” sức khỏe hiện tại của tổ chức. Từ kết quả đó, bạn có thể chọn một vấn đề nhỏ nhưng có tầm ảnh hưởng để thực hiện một dự án can thiệp thí điểm.

#3. Ai là người chịu trách nhiệm cho Organizational Development trong công ty?

• Lý tưởng nhất, OD là trách nhiệm của tất cả mọi người. Tuy nhiên, nó cần được dẫn dắt và bảo trợ bởi ban lãnh đạo cấp cao nhất. Về mặt thực thi, vai trò này thường thuộc về bộ phận Nhân sự chiến lược, hoặc một chuyên gia/bộ phận OD chuyên trách (ở các công ty lớn), hoặc có thể thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài.

Kết luận: Organizational Development – Khoản đầu tư chiến lược cho tương lai

Qua hành trình tìm hiểu chi tiết “Organizational development là gì”, chúng ta có thể thấy rằng đây không phải là một giải pháp “ăn xổi” hay một chi phí cần cắt giảm khi khó khăn. Do vậy, có thể khẳng định, Phát triển Tổ chức là một khoản đầu tư chiến lược, dài hạn vào tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp: con người và khả năng phối hợp giữa họ.

Nó là một quá trình liên tục để tự soi chiếu, tự cải thiện và tự tiến hóa. Bằng cách áp dụng các nguyên tắc và công cụ của OD, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng nên những tổ chức không chỉ hiệu quả về mặt kinh doanh mà còn là một nơi làm việc tuyệt vời – nơi con người có thể phát triển, cống hiến và cùng nhau tạo ra những giá trị bền vững.

Thế giới sẽ không ngừng thay đổi, và chỉ những tổ chức nào có khả năng học hỏi và thích ứng nhanh nhất mới có thể dẫn đầu. Phát triển Tổ chức chính là la bàn và bộ công cụ giúp bạn vững tay chèo trên hành trình đó.

Dịch vụ tư vấn Tái cơ cấu của OCD

OCD cung cấp dịch vụ Tư vấn Tái cơ cấu (Tư vấn Tái cấu trúc) lĩnh vực kinh doanh, mô hình quản lý và cơ cấu tổ chức theo chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp. Dịch vụ tư vấn cấu trúc giúp doanh nghiệp có bộ máy tổ chức gọn nhẹ và phù hợp với định hướng chiến lược, từ đó tạo hiệu quả cao trong việc theo đuổi các mục tiêu chiến lược cũng như tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Dịch vụ Tư vấn Tái cấu trúc bao gồm:

• Đánh giá cơ cấu tổ chức theo chuỗi giá trị và chiến lược kinh doanh
• Tái cấu trúc tổ chức và điều chỉnh hệ thống chức danh
• Tái cấu trúc quy trình kinh doanh

Doanh nghiệp có nhu cầu Thiết kế/Thiết kế lại Cơ cấu Tổ chức, Chức năng, Nhiệm vụ, vui lòng tham khảo Dịch vụ Tư vấn Tái cơ cấu Doanh nghiệp của OCD, hoặc Hotline: 0886595688

——————————-