Hoshin Kanri là gì? Quy trình 7 bước triển khai chi tiết
Chỉ số trải nghiệm khách hàng (CX KPIs)
7 May, 2025
Khung năng lực Nhân viên Marketing Thương hiệu
8 May, 2025
Last updated on 8 May, 2025
Hoshin Kanri không chỉ là một phương pháp quản lý chiến lược thông thường, mà là chìa khóa giúp các doanh nghiệp đạt được sự đồng bộ hoàn hảo giữa tầm nhìn dài hạn và hành động hàng ngày. Vậy Hoshin Kanri là gì và làm thế nào để áp dụng nó hiệu quả trong tổ chức? Hãy cùng khám phá những nguyên lý cốt lõi và lợi ích mà phương pháp này mang lại cho doanh nghiệp trong bài viết dưới đây nhé!
Hoshin Kanri là gì?
Hoshin Kanri là một phương pháp hoạch định chiến lược xuất phát từ Nhật Bản, thường được dịch là “quản lý theo phương hướng” hoặc “quản lý bằng la bàn”. Phương pháp này có mục tiêu đảm bảo rằng toàn bộ tổ chức — từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên tuyến đầu — đều thống nhất trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn thông qua một quy trình phối hợp chặt chẽ và cải tiến liên tục.
Hoshin Kanri giúp kết nối chiến lược cấp cao với các hành động thực tế tại hiện trường (như nhà máy, cửa hàng…), từ đó tăng năng suất và giảm lãng phí.
Nguồn gốc: Hoshin Kanri được phát triển tại Nhật Bản vào những năm 1960 và 1970, trong bối cảnh đất nước cần tái thiết sau Thế chiến II. Phương pháp này chịu ảnh hưởng từ các nguyên lý quản lý chất lượng của W. Edwards Deming và Joseph M. Juran, cũng như khái niệm “Quản lý theo Mục tiêu” (Management by Objectives – MBO) của Peter Drucker.
Trong tiếng Nhật, “Hoshin” có nghĩa là “phương hướng” hoặc “kim chỉ nam”, còn “Kanri” nghĩa là “quản lý” hoặc “kiểm soát”. Kết hợp lại, Hoshin Kanri có thể hiểu là “quản lý theo định hướng” hoặc “quản lý bằng la bàn”, phản ánh mục tiêu dẫn dắt tổ chức đi đúng hướng chiến lược.
Hoshin Kanri tạo ra một dòng thông tin lưu thông xuyên suốt toàn bộ tổ chức – giống như hệ thần kinh chạy khắp cơ thể con người. Mục tiêu và chỉ số KPI được truyền từ trên xuống, trong khi kết quả thực hiện được phản hồi từ dưới lên.
Quy trình 7 bước triển khai Hoshin Kanri
Dưới đây là 7 bước chính trong quy trình Hoshin Kanri, được trình bày theo cách dễ hiểu và thực tiễn để nhà quản trị có thể áp dụng ngay:
Bước 1: Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp
Tầm nhìn là định hướng dài hạn, thể hiện khát vọng và bản sắc của doanh nghiệp. Mọi mục tiêu, kế hoạch hay hành động đều phải phục vụ cho tầm nhìn này.
Gợi ý: Hãy viết tầm nhìn ngắn gọn, dễ hiểu và truyền cảm hứng. Ví dụ: “Trở thành nhà cung cấp dịch vụ hậu cần hàng đầu Đông Nam Á”. Sau đó, truyền thông rõ ràng tới toàn thể nhân viên để ai cũng hiểu vai trò của mình trong hành trình hiện thực hóa tầm nhìn.
Bước 2: Xây dựng mục tiêu đột phá
Đây là những mục tiêu lớn, mang tính “bước ngoặt” – thường là cho 3 – 5 năm tới. Những mục tiêu này giúp doanh nghiệp vươn lên tầm cao mới và tạo sự khác biệt rõ rệt trên thị trường.
Một mục tiêu đột phá còn được gọi là stretch goal – mục tiêu vươn xa. Đây là những mục tiêu tham vọng, tưởng chừng như không thể đạt được, vì vậy bạn cần tiếp cận chúng một cách khôn ngoan. Nếu đặt mục tiêu quá tầm thường, bạn sẽ không bao giờ đạt đến tầm nhìn. Ngược lại, nếu mục tiêu quá xa vời, không thực tế, điều đó có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất và hành vi của tổ chức.
Ví dụ:
- Mở rộng thị phần lên 30% vào năm 2028
- Ra mắt 3 dòng sản phẩm mới trong 3 năm tới
- Trở thành doanh nghiệp sản xuất chất lượng hàng đầu khu vực
Lưu ý: Chỉ nên chọn 3 – 4 mục tiêu đột phá. Nếu quá nhiều, bạn sẽ mất tập trung và khó dồn đủ nguồn lực.
Bước 3: Phát triển các mục tiêu hàng năm
Từ các mục tiêu dài hạn, hãy “lùi lại” để đặt ra những cột mốc cụ thể cho từng năm. Những mục tiêu này cần đo lường được (SMART) và đóng vai trò là các bước đệm để đạt được mục tiêu đột phá. Nhờ đó, bạn giữ cho mục tiêu 5 năm của mình khả thi, tránh các bước nhảy vọt mạo hiểm gây căng thẳng về nguồn lực.
Gợi ý: Hãy đặt câu hỏi: “Năm nay, chúng ta cần đạt điều gì để tiến gần hơn tới mục tiêu 5 năm?” Ví dụ: “Tăng 10% doanh thu từ thị trường miền Bắc”, “Cải tiến 1 quy trình sản xuất trọng yếu”.
Bước 4: Phân rã mục tiêu hàng năm
Mục tiêu hàng năm được phân chia xuống các vùng, phòng ban. Sau đó, từng nhóm và cá nhân xây dựng mục tiêu, chỉ số đo lường (KPI) và các dự án cụ thể. Đây là bước quan trọng giúp toàn công ty đồng lòng thực hiện chiến lược.
Mẹo: Quy trình này cần được thực hiện liên tục và có tính hợp tác. Cấp trên truyền đạt mục tiêu, định hướng; cấp dưới phản hồi về năng lực thực thi và những rào cản thực tế.
Mẹo bổ sung: Có thể sử dụng phương pháp Catchball – một chu trình phản hồi hai chiều giữa quản lý và nhân viên để cùng thống nhất cách thực hiện mục tiêu.
Bước 5: Thực thi mục tiêu hàng năm
Đây là bước triển khai hành động. Mỗi nhóm đã có mục tiêu, KPI và dự án cụ thể – giờ là lúc thực hiện. Việc thực hiện theo Hoshin Kanri mang tính lặp lại và gắn chặt với hai bước cuối cùng trong quy trình. Gồm:
- Đo lường hiệu suất bằng các công cụ theo dõi KPI
- Tổ chức các cuộc rà soát định kỳ (tuần, tháng, quý, năm)
- Thiết lập quy trình cải tiến liên tục
Tùy mỗi công ty mà tần suất và phương thức theo dõi sẽ khác nhau.
Gợi ý: Sử dụng công cụ phần mềm hoặc bảng theo dõi KPI rõ ràng. Thiết lập các buổi họp định kỳ (tuần/tháng) để kiểm tra tiến độ và tháo gỡ vướng mắc.
Tham khảo: Phần mềm Quản lý KPI digiiTeamW
Phần mềm quản lý KPI digiiTeamW – Công cụ theo dõi KPI hiệu quả
Bước 6: Đánh giá hàng tháng
Cải tiến mà không có đánh giá thì chỉ là điều viển vông. Phương pháp Hoshin Kanri khuyến khích báo cáo hàng tháng về tiến độ thực thi chiến lược. Đánh giá theo chiều từ dưới lên – các nhóm tự đánh giá tiến độ và chịu trách nhiệm với kết quả. Ban quản lý thì theo dõi tổng quan.
Mục tiêu: Xác định kịp thời các vấn đề, điều chỉnh kế hoạch nếu cần, và duy trì tinh thần cải tiến liên tục. Đây là bước giúp doanh nghiệp không bị “lạc hướng” giữa chừng.
Bước 7: Đánh giá chiến lược hàng năm
Cuối năm, doanh nghiệp cần tổng kết toàn bộ kết quả, đối chiếu với mục tiêu đề ra, và rút ra bài học để điều chỉnh cho năm tiếp theo.
Tư duy cần có: Thẳng thắn nhìn nhận các thất bại, đánh giá nguyên nhân khách quan/chủ quan, và cập nhật lại mục tiêu dài hạn nếu cần thiết.
Các yếu tố cốt lõi trong Hoshin Kanri
Dưới đây là ba yếu tố cốt lõi trong phương pháp Hoshin Kanri, giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược hiệu quả:
Nguyên lý Catchball – Giao tiếp hai chiều để đảm bảo tất cả đều hiểu đúng mục tiêu
Catchball là một kỹ thuật giao tiếp hai chiều giữa các cấp quản lý và nhân viên, nhằm đảm bảo sự hiểu biết và đồng thuận về mục tiêu chiến lược. Quá trình này giúp truyền đạt mục tiêu từ cấp trên xuống cấp dưới và nhận phản hồi từ cấp dưới lên cấp trên, tạo ra sự hợp tác và cam kết trong toàn tổ chức.
Ma trận Hoshin (X-Matrix) – Công cụ trực quan để liên kết mục tiêu, chỉ số và hành động
Ma trận Hoshin, hay X-Matrix, là một công cụ trực quan giúp liên kết các mục tiêu chiến lược dài hạn với các mục tiêu hàng năm, chỉ số đo lường và hành động cụ thể. Công cụ này thường có bốn phần chính:
- Mục tiêu dài hạn (phía dưới)
- Mục tiêu hàng năm (bên trái)
- Ưu tiên hàng đầu (phía trên)
- Chỉ số cần cải thiện (bên phải)
Việc sử dụng X-Matrix giúp đảm bảo rằng tất cả các hoạt động trong tổ chức đều hướng đến mục tiêu chung và có thể đo lường được tiến độ thực hiện.
Chu trình PDCA
Chu trình PDCA là một phương pháp quản lý liên tục giúp cải tiến quy trình và đạt được mục tiêu chiến lược. Trong Hoshin Kanri, PDCA được áp dụng như sau:
- Plan (Lập kế hoạch): Xác định mục tiêu và lập kế hoạch hành động.
- Do (Thực hiện): Triển khai kế hoạch và thực hiện các hành động đã đề ra.
- Check (Kiểm tra): Đánh giá kết quả thực hiện so với mục tiêu.
- Act (Hành động điều chỉnh): Thực hiện các điều chỉnh cần thiết để cải tiến và đạt được mục tiêu.
Việc áp dụng chu trình PDCA giúp tổ chức liên tục cải tiến và thích nghi với các thay đổi, đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được thực hiện hiệu quả.
Lợi ích của Hoshin Kanri
Việc triển khai Hoshin Kanri mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức, bao gồm:
- Tính đồng bộ: Đảm bảo mọi cấp trong tổ chức đều hướng đến và nhất quán với các mục tiêu chiến lược của công ty.
- Tập trung: Giúp ưu tiên nguồn lực cho những mục tiêu quan trọng nhất, tránh bị phân tán.
- Trách nhiệm rõ ràng: Xác định rõ trách nhiệm và chỉ số đo lường hiệu quả, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm.
- Cải tiến liên tục: Khuyến khích tổ chức thường xuyên xem xét và điều chỉnh kế hoạch, tạo văn hóa cải tiến không ngừng.
- Gắn kết nhân viên: Thu hút sự tham gia của nhân viên ở mọi cấp bậc trong quá trình lập kế hoạch, từ đó tăng sự đồng thuận và cam kết thực hiện.
Thách thức khi triển khai
Dù có nhiều lợi ích, nhưng Hoshin Kanri cũng không dễ triển khai. Doanh nghiệp có thể gặp phải các khó khăn sau:
- Kháng cự thay đổi: Nhân viên và nhà quản lý có thể phản ứng tiêu cực với việc thay đổi quy trình hoặc thói quen cũ.
- Giao tiếp kém: Thiếu hiệu quả trong truyền thông dễ gây hiểu sai và lệch hướng mục tiêu.
- Hạn chế nguồn lực: Thiếu thời gian, ngân sách hoặc nhân sự có thể làm chậm tiến trình thực hiện.
- Thiếu theo dõi định kỳ: Nếu không có các buổi rà soát thường xuyên, kế hoạch dễ bị bỏ ngỏ và không cập nhật.
- Quy trình phức tạp: Hoshin Kanri gồm nhiều bước liên kết chặt chẽ, đòi hỏi sự phối hợp cẩn thận và quản lý bài bản.
So sánh Hoshin Kanri với các phương pháp quản lý chiến lược khác
Dưới đây là sự so sánh giữa ba phương pháp quản lý chiến lược phổ biến: Hoshin Kanri, MBO (Management by Objectives), và BSC (Balanced Scorecard). Mỗi phương pháp đều có cách tiếp cận riêng để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược, nhưng chúng có sự khác biệt về cách triển khai và tập trung vào các khía cạnh khác nhau của quản lý.
Hoshin Kanri
Mục tiêu: Hoshin Kanri là một phương pháp lập kế hoạch chiến lược của Nhật Bản, giúp đảm bảo toàn bộ tổ chức tập trung vào một vài mục tiêu chiến lược trọng yếu và đạt được những mục tiêu dài hạn.
Quy trình: Hoshin Kanri có một quy trình chi tiết, bắt đầu từ việc xác định tầm nhìn và mục tiêu dài hạn, sau đó phát triển các mục tiêu đột phá, mục tiêu hàng năm và triển khai chúng xuống các bộ phận. Quá trình này liên tục được rà soát và điều chỉnh.
Tập trung: Tập trung vào việc cải tiến liên tục và sự đồng bộ giữa các cấp trong tổ chức. Phương pháp này rất chú trọng việc giao tiếp hai chiều (Catchball), đảm bảo mọi người đều tham gia và hiểu rõ mục tiêu chung.
Lợi ích: Hoshin Kanri giúp đảm bảo tất cả các bộ phận trong tổ chức hoạt động đồng bộ, tối ưu hóa nguồn lực và hướng đến các mục tiêu chiến lược dài hạn.
MBO (Management by Objectives)
Mục tiêu: MBO là một phương pháp quản lý chiến lược tập trung vào việc xác định các mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân hoặc nhóm trong tổ chức. Các mục tiêu này phải được đo lường rõ ràng và có thời gian hoàn thành cụ thể.
Quy trình: Quá trình MBO thường bắt đầu bằng việc lãnh đạo đặt mục tiêu cho tổ chức và sau đó triển khai xuống các cấp dưới. Mỗi cá nhân hoặc nhóm sẽ có mục tiêu cụ thể và thường xuyên đánh giá kết quả đạt được.
Tập trung: MBO chủ yếu tập trung vào kết quả cá nhân và hiệu suất của các mục tiêu. Nó không nhất thiết đẩy mạnh sự đồng bộ toàn bộ tổ chức mà chủ yếu giúp các cá nhân, bộ phận đạt được mục tiêu của mình.
Lợi ích: MBO giúp xác định rõ ràng các mục tiêu cá nhân và đo lường hiệu suất, thúc đẩy trách nhiệm và hiệu quả công việc.
BSC (Balanced Scorecard)
Mục tiêu: BSC là một phương pháp quản trị chiến lược giúp tổ chức đo lường và quản lý hiệu quả dựa trên bốn yếu tố chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển.
Quy trình: BSC giúp tổ chức xây dựng một bảng điểm cân bằng để theo dõi và đánh giá các chỉ số quan trọng từ nhiều khía cạnh khác nhau. Nó giúp kết nối các mục tiêu tài chính với các yếu tố phi tài chính để đạt được sự cân bằng trong chiến lược.
Tập trung: BSC tập trung vào việc cân bằng các yếu tố tài chính và phi tài chính. Phương pháp này không chỉ chú trọng đến mục tiêu tài chính mà còn chú trọng đến khách hàng, quy trình nội bộ và sự học hỏi phát triển của tổ chức.
Lợi ích: BSC giúp tổ chức nhìn nhận chiến lược một cách toàn diện và giúp điều chỉnh kế hoạch chiến lược theo thời gian, cải thiện sự phối hợp giữa các phòng ban và các yếu tố tài chính.
Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Tổng kết
- Hoshin Kanri phù hợp với các tổ chức muốn đồng bộ hóa các mục tiêu dài hạn và đảm bảo toàn bộ tổ chức cùng hướng đến mục tiêu chiến lược.
- MBO thích hợp cho các tổ chức muốn tập trung vào việc đạt được mục tiêu cụ thể của cá nhân hoặc nhóm.
- BSC là lựa chọn lý tưởng cho các tổ chức cần một cái nhìn toàn diện về hiệu quả chiến lược, kết nối các mục tiêu tài chính và phi tài chính.
Ví dụ về các doanh nghiệp lớn áp dụng thành công Hoshin Kanri
Dưới đây là ba ví dụ điển hình về việc áp dụng thành công phương pháp Hoshin Kanri tại các doanh nghiệp lớn, cùng với kết quả đạt được:
Toyota – Tạo dựng văn hóa cải tiến liên tục
Toyota là một trong những công ty tiên phong trong việc áp dụng Hoshin Kanri từ những năm 1960. Họ sử dụng phương pháp này để liên kết chiến lược dài hạn với các hoạt động hàng ngày, đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu và đóng góp vào mục tiêu chung. Điều này đã giúp Toyota duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu.
Một ví dụ cụ thể là việc Toyota tập trung vào cải thiện chất lượng xe và giảm thiểu lỗi sản phẩm. Họ đã sử dụng Hoshin Kanri để thiết lập các mục tiêu chiến lược rõ ràng và triển khai chúng một cách hiệu quả trong toàn tổ chức. Kết quả là chất lượng sản phẩm được nâng cao, tỷ lệ lỗi giảm, và sự hài lòng của khách hàng tăng lên đáng kể.
Danaher – Tăng trưởng bền vững và hiệu quả
Danaher, một tập đoàn công nghệ đa quốc gia, đã triển khai Hoshin Kanri để đảm bảo sự đồng bộ giữa chiến lược và hoạt động. Phương pháp này giúp Danaher duy trì sự tăng trưởng bền vững và đạt được các mục tiêu dài hạn.
Kể từ khi áp dụng Hoshin Kanri, Danaher đã đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận gần 30% mỗi năm. Điều này không chỉ phản ánh trong hiệu quả tài chính mà còn thể hiện qua việc công ty duy trì được giá trị thị trường cao và khả năng sinh lời mạnh mẽ.
Xerox – Quản lý chiến lược hiệu quả
Xerox đã áp dụng Hoshin Kanri như một phần của quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Phương pháp này giúp Xerox xác định các mục tiêu chiến lược rõ ràng và triển khai chúng hiệu quả trong toàn tổ chức.
Sau khi triển khai Hoshin Kanri, Xerox đã cải thiện hiệu suất hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Phương pháp này giúp công ty duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững trong ngành công nghiệp công nghệ.
Kết luận
Hoshin Kanri là một phương pháp lập kế hoạch chiến lược mạnh mẽ giúp các tổ chức đồng bộ hóa mục tiêu với các hoạt động hàng ngày. Bằng cách tham gia tất cả các cấp trong tổ chức và thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục, Hoshin Kanri đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng đến các mục tiêu chung. Mặc dù việc triển khai có thể gặp khó khăn, nhưng những lợi ích như sự đồng bộ hóa, tập trung, trách nhiệm và sự tham gia làm cho nó trở thành một nỗ lực xứng đáng đối với các công ty hướng đến thành công lâu dài.
Dịch vụ Tư vấn Hệ thống Chỉ số KPI
Dịch vụ tư vấn KPI
——————————-
