Mô hình Kubler Ross: Phân tích chi tiết về 5 giai đoạn thay đổi

Last updated on 11 October, 2024

Mô hình Kubler Rosslà gì?

Mô hình Kubler Ross hay còn gọi là Mô hình Đường cong Thay đổi Kubler-Ross, được tạo ra bởi bác sĩ tâm thần người Mỹ gốc Thụy Sĩ Elisabeth Kübler-Ross vào năm 1969. Mô hình này mô tả 5 giai đoạn của nỗi đau buồn: phủ nhận, tức giận, thương lượng, tuyệt vọng và chấp nhận.

Tuy nhiên, mô hình này cũng có tính ứng dụng cao trong môi trường doanh nghiệp, giúp hiểu rõ hơn những xáo trộn cảm xúc mà nhân viên phải đối mặt do bất kỳ sáng kiến thay đổi nào tại nơi làm việc, chẳng hạn như việc triển khai phần mềm mới hay cải tiến quy trình kinh doanh.

Các chuyên gia quản lý thay đổi có thể áp dụng mô hình này để xác định sớm bất kỳ rào cản nào đối với các dự án thay đổi và từ đó đưa ra chiến lược phù hợp.

5 Giai đoạn của Mô hình Kubler Ross

Dưới đây là năm giai đoạn của phản ứng cảm xúc tự nhiên được nêu bật trong Mô hình Đường cong Thay đổi Kubler-Ross:

Từ chối (Denial)

Giai đoạn đầu tiên là shock, sau đó là Từ chối. Trong giai đoạn này của đường cong thay đổi, một cá nhân sẽ phát triển cơ chế phòng vệ để né tránh thực tế của sự thay đổi.

Điều này dẫn đến sự sụt giảm mạnh về năng suất khi nhân viên bám víu vào quy trình cũ hoặc kỳ vọng cá nhân, dẫn đến sự xa rời thực tế. Điều này thường là do thiếu thông tin về sự thay đổi, cảm thấy thoải mái với hiện trạng, cảm thấy bị đe dọa, và sợ hãi thất bại hoặc làm sai.

Giai đoạn này thường diễn ra trong thời gian ngắn. Tuy nhiên, giai đoạn sốc và chối bỏ có thể kéo dài nếu nhân viên thiếu kinh nghiệm với thay đổi hoặc tự thuyết phục bản thân rằng sự thay đổi sẽ không thực sự xảy ra.

Giao tiếp liên tục, rõ ràng và minh bạch là chìa khóa để vượt qua những thách thức của giai đoạn Từ chối

Phẫn nộ (Anger)

Khi thực tế của sự thay đổi ập đến, nó biểu hiện dưới dạng sợ hãi hoặc tức giận. Bất kỳ sáng kiến thay đổi nào cũng có khả năng vượt khỏi tầm kiểm soát trong giai đoạn này, dẫn đến những thất bại đáng kể.

Các phản ứng trong giai đoạn này có thể chính xác, vì nhân viên có thể phải đối mặt với những rủi ro liên quan đến việc triển khai hoặc khối lượng công việc mới mà họ sẽ phải đảm nhận. Nhiều lúc, nhân viên sẽ lo sợ những hậu quả vô lý hoặc không đáng có của sự thay đổi.

Thương lượng (Bargaining)

Khi một cá nhân vượt qua giai đoạn phẫn nộ của đường cong thay đổi, họ cố gắng cứu vãn tình thế bằng cách tìm kiếm con đường ít bị phản đối nhất. Họ có thể cố gắng thương lượng và tìm kiếm một sự thỏa hiệp.

Giai đoạn này có thể làm tăng năng suất khi nhân viên cảm thấy họ có thể thương lượng về thực tế của sự thay đổi, nhưng nó chỉ tồn tại trong thời gian ngắn. Điều này là do nhân viên tập trung vào các nhiệm vụ nhỏ, hàng ngày và không nhìn vào bức tranh tổng thể lớn hơn và tầm quan trọng của sự thay đổi.

Chán nản (Depression)

Ở giai đoạn chán nản, một người hoàn toàn mất hy vọng. Có những dấu hiệu của nỗi buồn cực độ, thờ ơ, cô lập, hối tiếc và mất động lực. Năng suất làm việc trở nên thấp nhất ở giai đoạn này.

Điều quan trọng là phải hỗ trợ nhân viên ở giai đoạn này theo hai cách chính:

• Trấn an nhân viên rằng điều này là bình thường và những người khác trong tổ chức cũng có những cảm xúc và suy nghĩ tương tự.
• Xây dựng một kế hoạch cá nhân hóa cho thấy rằng bạn sẽ hỗ trợ nhân viên vượt qua thời điểm khó khăn này.

Chấp nhận (Acceptance)

Ở giai đoạn cuối cùng của đường cong thay đổi, các cá nhân đã chấp nhận sự thay đổi. Sự dè dặt của họ giảm bớt, họ chấp nhận sự thay đổi và bắt đầu khám phá những cơ hội thuận lợi mới từ đó. Khi nhân viên đã chấp nhận sự thay đổi, bạn phải củng cố nó vào văn hóa tổ chức để tránh quay lại thói quen cũ.

Những nhân viên từng chống đối sự thay đổi bắt đầu thể hiện sự hào hứng với những cơ hội mới và cảm thấy nhẹ nhõm khi đã vượt qua hành trình thay đổi đầy cảm xúc. Họ cảm thấy rằng đã có tiến bộ và mức độ tin cậy mới đã được xây dựng với đồng nghiệp và lãnh đạo tổ chức.

Lợi ích của Mô hình Kubler Ross

Mô hình Kubler Ross là một mô hình thay đổi đơn giản nhưng hiệu quả để quản lý thay đổi trong tổ chức. Dưới đây là những lợi ích chính của việc áp dụng mô hình Đường cong Thay đổi cho các dự án thay đổi sắp tới của bạn:

• Không giới hạn ngành nghề: Mô hình Kubler Ross dựa trên các quan sát và nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề. Các giai đoạn trong đường cong này không bị ảnh hưởng bởi bất kỳ ngành nghề cụ thể nào và phù hợp với mọi ngành nghề.
• Dễ sử dụng: Mô hình Kubler Ross có các giai đoạn dễ hiểu và cách triển khai khá đơn giản, giúp cho việc sử dụng trở nên dễ dàng hơn so với các mô hình thay đổi khác như ADKAR và Mô hình Thay đổi của Kotter.
• Quản lý thay đổi khách quan: Mô hình Kubler Ross tập trung hoàn toàn vào phản ứng cảm xúc đối với thay đổi, cho phép các nhà quản lý tự tin rằng nhóm của họ sẽ phản ứng theo một khuôn mẫu nhất định.

Áp dụng Mô hình Kubler Ross vào Thay đổi Tổ chức

Dưới đây là những hành động hiệu quả nhất để triển khai Mô hình Kubler Ross  nhằm hỗ trợ các dự án thay đổi của tổ chức bạn:

Giao tiếp thay đổi rõ ràng

Khi các thành viên trong nhóm đang ở giai đoạn sốc hoặc phủ nhận, họ cần được trấn an. Điều này chỉ có thể đến từ việc giao tiếp thay đổi minh bạch và rõ ràng. Giao tiếp thay đổi phải nêu bật được lý do cần thay đổi, tầm nhìn, chiến lược và tác động đối với các bên liên quan.

Tổ chức có thể khắc phục các vấn đề thay đổi liên quan đến giao tiếp bằng cách:

• Thành lập các nhóm thay đổi đa chức năng với sự đại diện từ các nhóm bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi thay đổi sắp tới.
• Thu thập phản hồi về thay đổi đối với dự án sắp tới.
• Có một chiến lược thông báo thay đổi tổ chức rõ ràng, từ việc thông báo ban đầu về dự án thay đổi sắp tới cho đến việc cập nhật thông tin cho nhân viên khi bạn tiến hành.

Tránh các rào cản

Khi một cá nhân ở trạng thái tức giận, những xu hướng tự hủy hoại bản thân có thể xuất hiện. Trong giai đoạn này, những người thúc đẩy thay đổi phải chú ý đến những rào cản tiềm ẩn có thể làm chậm hành trình thay đổi của bạn. Bạn phải quản lý sự thay đổi này bằng cách trở thành một người lắng nghe và quan sát tích cực. Tạo không gian an toàn để nhân viên bày tỏ ý kiến ​​của họ.

Bạn có thể vượt qua những rào cản phổ biến và sự chống đối thay đổi từ bên trong bằng cách:

• Tiếp tục tổ chức các cuộc họp bàn tròn với những người bị ảnh hưởng nhiều nhất để họ bày tỏ mối quan tâm của mình.
• Lập kế hoạch hành động dựa trên phản hồi về thay đổi của bạn để giúp cho những nhân viên đang chống đối thay đổi thấy rằng bạn luôn ở đây để hỗ trợ họ.
• Triển khai thay đổi theo từng giai đoạn với cách tiếp cận triển khai theo từng bước.

Cung cấp chương trình đào tạo nhân viên theo bối cảnh

Khi một thay đổi được triển khai, năng suất của nhân viên thường giảm sút. Điều này xảy ra bởi vì các thành viên trong nhóm đang trong giai đoạn thử nghiệm, khám phá và làm quen với phần mềm, quy trình hoặc thay đổi mới.

Để giúp nhân viên nhanh chóng thích nghi và rút ngắn thời gian năng suất bị giảm sút, việc cung cấp các chương trình đào tạo được cá nhân hóa là vô cùng cần thiết. Các chương trình đào tạo này sẽ giúp lực lượng lao động làm quen với công cụ mới, hiểu rõ quy trình mới, từ đó thu hẹp khoảng cách về kỹ năng và xây dựng sự tự tin cho họ.

Hãy tưởng tượng một đường cong mô tả năng suất của nhân viên trong quá trình thay đổi. Ban đầu, đường cong này sẽ đi xuống, thể hiện sự giảm sút năng suất. Tuy nhiên, bằng cách cung cấp hỗ trợ phù hợp, chúng ta có thể tác động tích cực vào đường cong này, giúp nó đi lên nhanh hơn và đạt đến mức năng suất mới cao hơn.

Để làm được điều này, các tổ chức có thể áp dụng những cách sau:

• Cung cấp đào tạo thực hành: Cho phép nhân viên thực hành với môi trường CNTT thử nghiệm để làm quen với thay đổi một cách an toàn và hiệu quả.
• Tạo tài liệu hướng dẫn chi tiết: Hướng dẫn từng bước về các quy trình và thủ tục mới sẽ giúp nhân viên dễ dàng tra cứu và áp dụng.
• Hỗ trợ trực tiếp trong ứng dụng: Cung cấp hướng dẫn trực quan trong ứng dụng, bao gồm các hướng dẫn về quy trình làm việc, danh sách nhiệm vụ, chú giải công cụ, v.v., sẽ giúp nhân viên thực hiện công việc của họ một cách suôn sẻ hơn.
• Cung cấp hỗ trợ hiệu quả theo yêu cầu: Đảm bảo rằng nhân viên có thể dễ dàng tiếp cận hỗ trợ khi họ gặp khó khăn, cho dù đó là thông qua các kênh tự phục vụ hay hỗ trợ trực tiếp từ chuyên gia.

Bằng cách áp dụng những chiến lược hỗ trợ này, các tổ chức có thể giúp nhân viên vượt qua khó khăn, giảm thiểu tác động tiêu cực của thay đổi và nhanh chóng đưa năng suất của họ trở lại đúng hướng.

Ghi nhận và kỷ niệm các cột mốc quan trọng

Một sự thay đổi thường khơi gợi nhiều cảm xúc và có thể gây ra sự khó chịu. Tuy nhiên, khi nhân viên bắt đầu thay đổi hành vi và chấp nhận sự thay đổi, các tổ chức phải ghi nhận những người tiên phong trong việc thúc đẩy thay đổi và khen thưởng họ. Khi bạn đạt được một cột mốc quan trọng, hãy nhớ kỷ niệm những thành công này.

Những người lãnh đạo thay đổi có thể ghi nhận các cột mốc bằng cách:

• Chia sẻ cách những người sớm áp dụng thay đổi đang đạt được thành tích vượt trội trong mục tiêu của họ bằng cách sử dụng các ứng dụng hoặc quy trình mới trên các kênh Slack hoặc trong các cuộc họp nhóm.
• Tổ chức các buổi chia sẻ kiến thức kết hợp ăn trưa hoặc hội thảo trực tuyến đã ghi hình về cách nhân viên đang sử dụng hệ thống mới.
• Tạo bảng điều khiển tự phục vụ với các chỉ số KPI kinh doanh gắn liền với dự án thay đổi.

——————————-