Chuyển đổi lãnh đạo và văn hóa tại BP

Last updated on 24 July, 2025

Sau những biến cố chấn động, đặc biệt là thảm họa Deepwater Horizon, BP đã nhận ra rằng để tồn tại và phát triển trong thế kỷ 21, một cuộc cách mạng văn hóa và lãnh đạo là không thể tránh khỏi. Từ một tập đoàn dầu khí truyền thống với cấu trúc phân cấp, BP đã mạnh dạn dấn thân vào hành trình chuyển đổi đầy tham vọng, hướng tới một mô hình linh hoạt, minh bạch và lấy con người làm trọng tâm. Vậy BP đã thực hiện cuộc chuyển mình này như thế nào và những bài học nào có thể rút ra cho các doanh nghiệp khác?

Triển khai Chuyển đổi Lãnh đạo và Văn hóa tại BP

BP đã và đang trải qua quá trình chuyển đổi lãnh đạo và văn hóa đáng kể, đặc biệt là sau những thách thức lớn trong lịch sử của mình, như sự cố Deepwater Horizon. Mục tiêu chính của họ là dịch chuyển từ các cấu trúc phân cấp cứng nhắc sang một mô hình linh hoạt, hợp tác và có trách nhiệm hơn, đặc biệt là trong bối cảnh chuyển đổi năng lượng toàn cầu.

Dưới đây là các khía cạnh chính trong việc triển khai chuyển đổi lãnh đạo và văn hóa tại BP:

Thay đổi triết lý lãnh đạo

• Chuyển đổi từ lãnh đạo giao dịch sang lãnh đạo chuyển đổi: BP đã chủ động chuyển dịch từ các mô hình lãnh đạo chỉ đạo, tập trung vào giao dịch sang các phương pháp tiếp cận mang tính chuyển đổi, khuyến khích sự thay đổi và đổi mới. Điều này đặc biệt quan trọng trong một ngành công nghiệp đang phải đối mặt với sự biến đổi lớn từ nhiên liệu hóa thạch sang năng lượng tái tạo.
• Ba niềm tin cốt lõi: Triết lý lãnh đạo của BP dựa trên ba niềm tin cơ bản:
  • Chăm sóc lẫn nhau và công ty: Đề cao sự an toàn và phúc lợi của nhân viên cũng như lợi ích chung của tổ chức.
  • Học hỏi liên tục từ các quan điểm đa dạng: Khuyến khích tư duy mở và tiếp thu kiến thức từ nhiều nguồn khác nhau.
  • Thực hiện lời hứa và nhận lỗi: Nhấn mạnh trách nhiệm giải trình và sự dũng cảm để thừa nhận sai lầm.

Phát triển năng lực lãnh đạo

• Chương trình phát triển lãnh đạo “Your Leadership, Our Future”: Đây là chương trình phát triển lãnh đạo lớn nhất của BP trong hơn một thập kỷ, được thiết kế để phát triển tư duy và hành vi lãnh đạo cần thiết cho quá trình chuyển đổi.
• Tập trung vào hành vi lãnh đạo cho an toàn: Nhận thấy vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa an toàn, BP đã hợp tác với các nhà cung cấp đào tạo để cải thiện các cuộc đối thoại về an toàn. Các khóa đào tạo này tập trung vào các hành vi như giao tiếp hiệu quả các nguyên tắc an toàn, tìm kiếm phản hồi, xây dựng lòng tin và đối thoại về rủi ro.

Thúc đẩy văn hóa linh hoạt và minh bạch

• Thí điểm mô hình làm việc linh hoạt (agility pilots): BP đã thử nghiệm các phương pháp làm việc linh hoạt, ảnh hưởng đến trải nghiệm hàng ngày của hầu hết mọi nhân viên. Điều này đòi hỏi sự minh bạch về những gì nhân viên có thể mong đợi và khuyến khích các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu.
• Văn hóa quan trọng hơn cấu trúc: BP nhận thức rằng việc thay đổi văn hóa và hành vi khó hơn nhiều so với việc thay đổi cơ cấu tổ chức. Do đó, trọng tâm lớn nhất của họ là hỗ trợ các nhà lãnh đạo cảm thấy thoải mái và hiểu vai trò của họ trong tổ chức mới.
• Giao tiếp và gắn kết: Giao tiếp minh bạch và gắn kết là yếu tố then chốt, đặc biệt trong một quá trình chuyển đổi ảnh hưởng đến trải nghiệm hàng ngày của nhân viên.

Đầu tư vào con người và phát triển kỹ năng

• Tái đào tạo và phát huy tiềm năng: BP đang tập trung vào việc tái đào tạo nhân viên hiện có và giải phóng tiềm năng của họ theo những định hướng mới, phù hợp với chiến lược chuyển đổi năng lượng.
• Tạo điều kiện đào tạo tự phục vụ: Cung cấp các khóa học trực tuyến theo hình thức tự phục vụ để nhân viên có thể tiếp cận đào tạo phù hợp với vai trò của họ và mức độ trưởng thành của nhóm.
• Đa dạng và hòa nhập: BP đặt mục tiêu trở thành một tổ chức linh hoạt, tích hợp, đa dạng và hòa nhập, tăng cường sự đa dạng về giới tính và sắc tộc.

Đảm bảo thay đổi bền vững

• Quản lý thay đổi mạnh mẽ: Trong một ngành công nghiệp mà rủi ro và an toàn luôn được ưu tiên hàng đầu, BP duy trì sự tập trung vào các quy trình và vai trò quan trọng về an toàn trong suốt quá trình chuyển đổi.
• Cam kết của lãnh đạo cấp cao: Sự cam kết rõ ràng và nhìn thấy được của các nhà lãnh đạo là rất quan trọng để nhân viên tin tưởng vào văn hóa mới. Các lãnh đạo cần liên tục thể hiện hành vi mong muốn.
• Thiết lập các quy tắc rõ ràng: Ví dụ, việc BP đưa ra lập trường nghiêm ngặt hơn về các mối quan hệ thân mật có khả năng gây xung đột lợi ích cho thấy cam kết của họ trong việc tạo ra một môi trường làm việc minh bạch và có trách nhiệm.

BP đã nhận ra rằng để thành công trong chiến lược dài hạn và định vị lại mình trong ngành năng lượng, việc chuyển đổi không chỉ dừng lại ở các cấu trúc mà phải đi sâu vào tư duy, hành vi và các giá trị cốt lõi của tổ chức.

Hiệu quả Triển khai Chuyển đổi Lãnh đạo và Văn hóa tại BP

Việc đánh giá hiệu quả của chuyển đổi lãnh đạo và văn hóa tại BP là một quá trình phức tạp và dài hạn, nhưng có thể thấy những dấu hiệu tích cực từ các nỗ lực của họ, đặc biệt sau sự cố Deepwater Horizon. Dưới đây là một số khía cạnh về hiệu quả triển khai:

Cải thiện văn hóa an toàn

• Tăng cường tập trung vào an toàn: Sau Deepwater Horizon, BP đã buộc phải thực hiện những thay đổi sâu rộng trong văn hóa an toàn. Họ đã triển khai các nguyên tắc lãnh đạo an toàn rõ ràng và đào tạo chuyên sâu để đảm bảo an toàn là ưu tiên hàng đầu.
• Kết quả từ các chương trình đào tạo an toàn: Một nghiên cứu điển hình cho thấy các chương trình đào tạo về hành vi lãnh đạo an toàn đã mang lại những kết quả đáng kể:
  • 91% người tham gia cải thiện hiệu quả các cuộc trò chuyện về an toàn của họ.
  • 84% người tham gia xây dựng được sự tin tưởng sâu sắc hơn với các thành viên trong nhóm.
  • 81% người tham gia trở nên có kỹ năng hơn trong việc thảo luận các vấn đề khó khăn liên quan đến rủi ro.
• ROI tích cực: Các chương trình đào tạo này không chỉ cải thiện hành vi mà còn mang lại lợi ích tài chính, với mức tăng năng suất đáng kể và lợi tức đầu tư (ROI) ấn tượng.

Dịch chuyển sang phong cách lãnh đạo chuyển đổi

• Từ phân cấp sang hợp tác: BP đang chủ động chuyển dịch từ các cấu trúc lãnh đạo phân cấp cứng nhắc sang một mô hình hợp tác và truyền cảm hứng hơn. Các lãnh đạo hiện tại của BP được cho là đã áp dụng một mô hình hợp tác hơn, thay vì chỉ đạo từ trên xuống.
• Ba niềm tin cốt lõi: Việc tập trung vào “chăm sóc lẫn nhau và công ty,” “học hỏi liên tục từ các quan điểm đa dạng,” và “thực hiện lời hứa và nhận lỗi” cho thấy một sự thay đổi cơ bản trong triết lý lãnh đạo, hướng tới sự minh bạch và trách nhiệm giải trình.

Phát triển năng lực con người

• Chương trình “Your Leadership, Our Future”: Chương trình này nhằm mục đích phát triển tư duy và hành vi lãnh đạo cần thiết cho chiến lược mới của BP. Mặc dù chưa có số liệu chi tiết về tác động tổng thể, việc đầu tư vào chương trình lớn nhất trong một thập kỷ cho thấy cam kết của BP.
• Tái đào tạo và giải phóng tiềm năng: BP đang tập trung vào việc tái đào tạo nhân viên hiện có để phù hợp với định hướng mới trong quá trình chuyển đổi năng lượng. Điều này giúp tận dụng tối đa nguồn nhân lực nội bộ và phát huy tiềm năng cá nhân.
• Thúc đẩy đa dạng và hòa nhập: BP đặt mục tiêu trở thành một tổ chức đa dạng và hòa nhập, điều này rất quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài trong bối cảnh cạnh tranh.

Thúc đẩy văn hóa linh hoạt và minh bạch

• Thí điểm làm việc linh hoạt: Việc thử nghiệm các mô hình làm việc linh hoạt (agility pilots) cho thấy BP đang nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc thích ứng và hiệu quả hơn. Mặc dù chưa có kết quả công khai rộng rãi về các thí điểm này, ý tưởng là để nâng cao trải nghiệm của nhân viên và tăng cường sự linh hoạt.
• Văn hóa ưu tiên hơn cấu trúc: BP nhận ra rằng thay đổi văn hóa quan trọng hơn việc thay đổi cơ cấu. Điều này cho thấy một cách tiếp cận sâu sắc hơn, tập trung vào việc định hình hành vi và tư duy từ bên trong.

Thách thức và khu vực cần cải thiện

• Tính bền vững của thay đổi: Mặc dù có những dấu hiệu tích cực, việc duy trì và củng cố văn hóa mới trong một tổ chức lớn như BP là một thách thức liên tục. Yêu cầu sự cam kết bền vững từ lãnh đạo cấp cao và sự tham gia của toàn bộ nhân viên.
• Cân bằng giữa lợi nhuận và môi trường: BP vẫn phải đối mặt với thách thức trong việc cân bằng mục tiêu lợi nhuận với các mối quan tâm về môi trường, đặc biệt là trong quá trình chuyển đổi năng lượng. Văn hóa công ty cần hỗ trợ mạnh mẽ các mục tiêu bền vững này.
• Đánh giá định lượng: Mặc dù có các số liệu về chương trình an toàn, việc đánh giá toàn diện và định lượng hiệu quả của toàn bộ quá trình chuyển đổi văn hóa và lãnh đạo trên quy mô lớn là phức tạp và thường cần thời gian dài để thấy được tác động đầy đủ.

Tóm lại, BP đã và đang đạt được những bước tiến quan trọng trong việc chuyển đổi lãnh đạo và văn hóa của mình, đặc biệt là trong việc củng cố văn hóa an toàn và dịch chuyển sang phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng hơn. Tuy nhiên, đây là một hành trình liên tục, đòi hỏi sự kiên trì và thích ứng để đáp ứng các thách thức của ngành năng lượng đang thay đổi.

Cách thức triển khai Triển khai Chuyển đổi Lãnh đạo và Văn hóa tại BP

BP đã thực hiện một quá trình chuyển đổi lãnh đạo và văn hóa sâu rộng, đặc biệt là sau thảm họa Deepwater Horizon. Mục tiêu chính là chuyển đổi từ cấu trúc phân cấp sang mô hình linh hoạt, hợp tác, và có trách nhiệm hơn, phù hợp với chiến lược chuyển đổi năng lượng của công ty.

BP đã triển khai quá trình này thông qua một số trụ cột chính:

Thay đổi Triết lý và Tư duy Lãnh đạo

• Chuyển đổi sang Lãnh đạo Chuyển đổi (Transformational Leadership): BP đã chủ động dịch chuyển từ các mô hình lãnh đạo chỉ đạo, giao dịch sang các phương pháp tiếp cận mang tính chuyển đổi. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo không chỉ tập trung vào việc giám sát và kiểm soát mà còn truyền cảm hứng, khuyến khích sự đổi mới, và tạo ra tầm nhìn chung.
  • Ví dụ cụ thể: BP đã thay đổi cách các nhà lãnh đạo tương tác với nhân viên, khuyến khích đối thoại cởi mở, lắng nghe ý kiến đa dạng và trao quyền cho các nhóm làm việc.
• Ba Niềm tin Cốt lõi: Triết lý lãnh đạo của BP được xây dựng dựa trên ba niềm tin cơ bản, định hướng hành vi và quyết định ở mọi cấp độ:
  • Chăm sóc lẫn nhau và công ty: Đề cao sự an toàn và phúc lợi của nhân viên cũng như lợi ích chung của tổ chức.
  • Học hỏi liên tục từ các quan điểm đa dạng: Khuyến khích tư duy mở và tiếp thu kiến thức từ nhiều nguồn khác nhau, thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục.
  • Thực hiện lời hứa và nhận lỗi: Nhấn mạnh trách nhiệm giải trình, sự minh bạch và dũng khí để thừa nhận sai lầm, xây dựng lòng tin.

Phát triển Năng lực Lãnh đạo và Kỹ năng

• Chương trình phát triển lãnh đạo “Your Leadership, Our Future”: Đây là chương trình phát triển lãnh đạo lớn nhất của BP trong hơn một thập kỷ, được thiết kế để phát triển tư duy và hành vi lãnh đạo cần thiết cho quá trình chuyển đổi. Khoảng 000 lãnh đạo của BP đã tham gia chương trình này.
  • Ví dụ cụ thể: Chương trình tập trung vào việc trang bị cho các nhà lãnh đạo những kỹ năng để khuyến khích sự linh hoạt, trao quyền cho nhân viên và thúc đẩy đổi mới trong các nhóm của họ.
• Đào tạo hành vi lãnh đạo cho an toàn: Nhận thức được vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa an toàn, BP đã đầu tư vào các khóa đào tạo chuyên sâu về an toàn.
  • Ví dụ cụ thể: Các khóa đào tạo này tập trung vào các hành vi như:
    • Giao tiếp hiệu quả các nguyên tắc an toàn.
    • Tìm kiếm phản hồi và xây dựng lòng tin.
    • Đối thoại về các rủi ro và các vấn đề khó khăn liên quan đến an toàn.
  • Kết quả: Một nghiên cứu cho thấy 91% người tham gia cải thiện hiệu quả các cuộc trò chuyện về an toàn, 84% xây dựng được sự tin tưởng sâu sắc hơn với các thành viên trong nhóm, và 81% trở nên có kỹ năng hơn trong việc thảo luận các vấn đề rủi ro.

Thúc đẩy Văn hóa Linh hoạt (Agility) và Minh bạch

• Thí điểm mô hình làm việc linh hoạt (Agility Pilots): BP đã thử nghiệm các phương pháp làm việc linh hoạt, ảnh hưởng đến trải nghiệm hàng ngày của hầu hết mọi nhân viên. Điều này đòi hỏi sự minh bạch về những gì nhân viên có thể mong đợi và khuyến khích các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu.
  • Ví dụ cụ thể: Chương trình “Reinvent BP” vào năm 2020 đã được thiết kế lại để các bộ phận sản xuất và vận hành (P&O) hoạt động theo một mô hình linh hoạt hơn với các nhóm đa ngành, định hướng nhiệm vụ.
• Giao tiếp và gắn kết: Giao tiếp minh bạch và gắn kết là yếu tố then chốt, đặc biệt trong một quá trình chuyển đổi ảnh hưởng đến trải nghiệm hàng ngày của nhân viên.
  • Ví dụ cụ thể: BP khuyến khích các nhân viên đã tham gia vào các dự án thí điểm chia sẻ kinh nghiệm của họ với đồng nghiệp về cách công việc hàng ngày thay đổi, cách họ cảm thấy được trao quyền và cách họ đưa ra quyết định nhanh hơn.

Đầu tư vào Con người và Đa dạng/Hòa nhập

• Tái đào tạo và phát huy tiềm năng: BP tập trung vào việc tái đào tạo nhân viên hiện có để phù hợp với những định hướng mới trong quá trình chuyển đổi năng lượng.
• Đa dạng, Công bằng và Hòa nhập (DE&I): BP cam kết trở thành một tổ chức đa dạng và hòa nhập.
  • Ví dụ cụ thể:
    • Ra mắt sáng kiến toàn cầu để khuyến khích nhân viên tự nguyện công khai dữ liệu nhận dạng (dân tộc, giới tính, xu hướng tính dục) trong hệ thống nhân sự (nơi pháp luật cho phép).
    • Đặt mục tiêu tăng tỷ lệ phụ nữ nắm giữ các vị trí lãnh đạo cấp cao (ví dụ: 50% trong top 120 vị trí vào năm 2025 và 50% giám đốc điều hành vào năm 2030).
    • Tăng chi tiêu cho các nhà cung cấp đa dạng, đạt mục tiêu tăng gấp đôi từ 185 triệu USD năm 2020 lên 470 triệu USD năm 2023.
    • Thành lập các Nhóm Tài nguyên Kinh doanh (Business Resource Groups – BRG) do nhân viên điều hành để hỗ trợ các nhóm thiểu số và thúc đẩy một môi trường làm việc hòa nhập hơn.

Đảm bảo Thay đổi Bền vững

• Cam kết của Lãnh đạo cấp cao: Sự cam kết rõ ràng và nhìn thấy được của các nhà lãnh đạo là rất quan trọng để nhân viên tin tưởng vào văn hóa mới. Các lãnh đạo cần liên tục thể hiện hành vi mong muốn.
• Quản lý thay đổi mạnh mẽ: Trong một ngành công nghiệp mà rủi ro và an toàn luôn được ưu tiên hàng đầu, BP duy trì sự tập trung vào các quy trình và vai trò quan trọng về an toàn trong suốt quá trình chuyển đổi.

Thông tin tham khảo

• What Leadership Style Does BP Use? Decoding Britain’s Energy Giant: https://quarterdeck.co.uk/articles/what-leadership-style-does-bp-use
• BP: An agility pioneer in the energy industry | McKinsey: https://www.mckinsey.com/industries/oil-and-gas/our-insights/bp-an-agility-pioneer-in-the-energy-industry
• Fueling Leadership and Safety at BP: A Case Study – Training Industry: https://trainingindustry.com/articles/measurement-and-analytics/fueling-leadership-and-safety-at-bp-a-case-study/
• Flexible working | Careers | Home – BP: https://www.bp.com/en/global/corporate/careers/life-at-bp/diversity-equity-and-inclusion/flexible-working.html
• BP Diversity, Equality and Inclusion Report | Windō: https://my.csrwindo.com/company/bp/5c3b4d3a-4f95-420c-9472-529f4d0130f7/5-diversity-equality-inclusion (Lưu ý: URL này có thể cần truy cập thông qua một nền tảng báo cáo CSR)

Quá trình chuyển đổi của BP là một ví dụ điển hình về cách một tổ chức lớn có thể thích nghi và thay đổi văn hóa nội bộ để đáp ứng các thách thức và cơ hội mới trong môi trường kinh doanh toàn cầu.

Bài học cho các doanh nghiệp khác từ Chuyển đổi Lãnh đạo và văn hóa BP

Việc BP triển khai chuyển đổi lãnh đạo và văn hóa mang lại nhiều bài học quý giá cho các doanh nghiệp khác, đặc biệt là những tổ chức đang đối mặt với sự thay đổi lớn hoặc cần cải thiện hiệu suất và văn hóa nội bộ. Dưới đây là những bài học quan trọng:

Sự cần thiết của cam kết từ cấp cao nhất

• Bài học: Mọi nỗ lực chuyển đổi văn hóa và lãnh đạo đều phải bắt nguồn từ sự cam kết mạnh mẽ và rõ ràng của ban lãnh đạo cấp cao nhất. Nếu các nhà lãnh đạo không thực sự tin tưởng, thể hiện bằng hành động và liên tục ủng hộ sự thay đổi, nhân viên cấp dưới sẽ khó lòng tin tưởng và làm theo.
• Ví dụ từ BP: Sau Deepwater Horizon, ban lãnh đạo BP đã phải đối mặt với áp lực cực lớn và đã cam kết thay đổi sâu rộng, bắt đầu từ việc định nghĩa lại các giá trị cốt lõi và phong cách lãnh đạo mong muốn.

Đầu tư vào phát triển con người là chìa khóa

• Bài học: Chuyển đổi không chỉ là về cấu trúc hay quy trình, mà là về con người. Các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh vào việc đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo ở mọi cấp độ, trang bị cho họ những kỹ năng và tư duy mới cần thiết để dẫn dắt sự thay đổi.
• Ví dụ từ BP: Chương trình “Your Leadership, Our Future” và các khóa đào tạo chuyên sâu về an toàn đã giúp các nhà lãnh đạo BP phát triển những hành vi và kỹ năng cần thiết, không chỉ để đảm bảo an toàn mà còn để thích ứng với các mô hình làm việc mới.

Văn hóa phải đi trước cấu trúc

• Bài học: Thay đổi cơ cấu tổ chức dễ hơn nhiều so với việc thay đổi văn hóa và tư duy. Hãy tập trung vào việc định hình lại các giá trị, niềm tin và hành vi mong muốn trước khi tái cấu trúc. Một cấu trúc mới sẽ không hiệu quả nếu văn hóa không hỗ trợ nó.
• Ví dụ từ BP: BP nhận ra rằng việc thúc đẩy các mô hình làm việc linh hoạt (agility) cần được hỗ trợ bởi một văn hóa nơi nhân viên cảm thấy được trao quyền, tin tưởng và khuyến khích sự hợp tác, chứ không chỉ đơn thuần là thay đổi sơ đồ tổ chức.

Minh bạch và giao tiếp liên tục là tối quan trọng

• Bài học: Trong bất kỳ quá trình chuyển đổi nào, sự không chắc chắn là điều khó tránh khỏi. Doanh nghiệp cần giao tiếp minh bạch, thường xuyên và nhất quán với tất cả nhân viên về lý do, mục tiêu, tiến độ và những gì mong đợi. Điều này giúp xây dựng lòng tin và giảm thiểu sự phản kháng.
• Ví dụ từ BP: BP đã cố gắng giao tiếp rõ ràng về các thí điểm làm việc linh hoạt và khuyến khích nhân viên chia sẻ kinh nghiệm, giúp tạo ra sự minh bạch và hiểu biết chung.

Thúc đẩy văn hóa học hỏi và trách nhiệm giải trình

• Bài học: Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần một văn hóa khuyến khích học hỏi từ sai lầm, chấp nhận rủi ro có tính toán và không đổ lỗi. Khuyến khích tư duy mở và khả năng thích ứng.
• Ví dụ từ BP: “Ba niềm tin cốt lõi” của BP, đặc biệt là “học hỏi liên tục từ các quan điểm đa dạng” và “thực hiện lời hứa và nhận lỗi”, là nền tảng cho một văn hóa trách nhiệm giải trình và cải tiến liên tục. Thảm họa Deepwater Horizon đã buộc họ phải thực sự học hỏi từ những sai lầm nghiêm trọng.

Đa dạng, công bằng và hòa nhập là động lực của đổi mới

• Bài học: Một lực lượng lao động đa dạng về giới tính, sắc tộc và quan điểm không chỉ là trách nhiệm xã hội mà còn là một lợi thế cạnh tranh. Nó thúc đẩy sự sáng tạo, đổi mới và hiểu biết sâu sắc hơn về thị trường.
• Ví dụ từ BP: Các mục tiêu về đa dạng giới tính và sắc tộc, cùng với việc thành lập các Nhóm Tài nguyên Kinh doanh, cho thấy BP nhận ra giá trị của việc tạo ra một môi trường làm việc hòa nhập, nơi mọi người có thể phát huy tối đa tiềm năng của mình.

Chuyển đổi là một hành trình liên tục

• Bài học: Chuyển đổi văn hóa không phải là một sự kiện mà là một hành trình liên tục. Các doanh nghiệp cần có cơ chế để theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược theo thời gian để duy trì động lực và thích ứng với những thay đổi mới.
• Ví dụ từ BP: Mặc dù đã có những thay đổi lớn, BP vẫn tiếp tục xem xét và điều chỉnh các chiến lược của mình để phù hợp với bối cảnh chuyển đổi năng lượng và các thách thức mới nổi.

Bằng cách áp dụng những bài học này, các doanh nghiệp có thể xây dựng một nền văn hóa vững mạnh, có khả năng thích ứng và dẫn dắt sự tăng trưởng bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Doanh nghiệp của bạn đang đối mặt với những thách thức văn hóa hoặc lãnh đạo nào và bạn nghĩ bài học nào từ BP có thể áp dụng hiệu quả nhất?

Kết luận về Chuyển đổi Lãnh đạo và văn hóa BP

Quá trình chuyển đổi lãnh đạo và văn hóa tại BP là một minh chứng mạnh mẽ cho thấy sự cần thiết của việc thích ứng và đổi mới không ngừng trong một thế giới đầy biến động. Từ việc định hình lại triết lý lãnh đạo, đầu tư vào phát triển con người, đến việc thúc đẩy văn hóa linh hoạt và đa dạng, BP đã và đang xây dựng một nền tảng vững chắc cho tương lai. Tuy đây là một hành trình liên tục, đòi hỏi sự kiên trì và cam kết bền vững từ mọi cấp độ, nhưng những thành công ban đầu của BP trong việc cải thiện an toàn và năng lực thích ứng đã mang lại những bài học quý giá.

Đối với các doanh nghiệp khác, câu chuyện của BP nhấn mạnh rằng chuyển đổi văn hóa không chỉ là một lựa chọn mà là một yếu tố sống còn để đảm bảo sự phát triển bền vững và vị thế dẫn đầu trong bối cảnh đầy thách thức.

Đọc thêm

• Mô hình kinh doanh của Hãng xe điện Tesla
• Khuyến khích sự sáng tạo tại Apple
• Xây dựng nhóm nhỏ cạnh tranh tại Apple
• Các phương pháp quản lý tiêu biểu tại Apple
• Mô hình cơ cấu tổ chức của Apple
• Mô hình cơ cấu tổ chức Samsung
• Các phương pháp quản lý tại Samsung
• Các phương pháp quản lý tại Microsoft
• Quản lý hiệu suất liên tục tại Microsoft