Phân tích case study Starbucks thâm nhập vào Trung Quốc

Giới thiệu

Vị thế cạnh tranh của một công ty không phải là một quyết định chỉ được đưa ra một lần rồi để đó. Mỗi lựa chọn chiến lược tiếp theo — cách thức tăng trưởng, khu vực địa lý để cạnh tranh, cách khai thác các năng lực quan trọng — đều sẽ củng cố hoặc làm xói mòn vị thế đó. Hành trình 25 năm của Starbucks tại Trung Quốc là một trong những minh chứng rõ nét nhất cho thấy định vị là một kỷ luật liên tục thay vì chỉ là một quyết định đơn lẻ.

Starbucks thâm nhập thị trường Trung Quốc vào năm 1999 với một cửa hàng duy nhất tại Bắc Kinh. Vào thời điểm đó, Trung Quốc là quốc gia có văn hóa uống trà với mức tiêu thụ cà phê cực kỳ thấp và không có bất kỳ một danh mục bán lẻ cà phê nào đáng kể. Đến năm 2024, Starbucks đã vận hành hơn 7.500 cửa hàng tại hơn 250 thành phố của Trung Quốc, và quốc gia này đã trở thành thị trường lớn thứ hai của hãng. Giữa hai cột mốc đó là một chuỗi các quyết định liên tục — mỗi quyết định dựa trên một khuôn khổ chiến lược khác nhau, và mỗi quyết định đều được kiểm chứng dựa trên lựa chọn định vị ban đầu.

Nghiên cứu về định vị cạnh tranh đã thiết lập cách các công ty chọn ra một vị thế riêng biệt để cạnh tranh thông qua việc dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa, hoặc tập trung. Phân tích chuỗi giá trị bổ sung công cụ để kiểm tra xem các hoạt động nội bộ hỗ trợ vị thế đã chọn như thế nào. Tài liệu về chiến lược tăng trưởng giới thiệu Ma trận Ansoff để đánh giá nơi chốn và cách thức mở rộng. Tư duy Đại dương Xanh mang đến một giải pháp thay thế cho việc cạnh tranh đối đầu bằng cách tạo ra những khoảng trống thị trường không có cạnh tranh. Phổ phương thức gia nhập thị trường cho thấy cách các công ty có thể nâng dần mức độ cam kết của mình theo thời gian. Và khuôn khổ Tự xây dựng vs. Mua lại vs. Cấp phép cấu trúc các quyết định tìm nguồn cung ứng cho những năng lực quan trọng.

Nghiên cứu tình huống này áp dụng tuần tự tất cả các lăng kính trên vào cùng một công ty, và cho thấy những phát hiện từ mỗi khuôn khổ sẽ tạo tiền đề cho khuôn khổ tiếp theo như thế nào.

Tóm tắt về Starbucks

Starbucks được thành lập tại Seattle vào năm 1971 và đã phát triển thành một chuỗi cửa hàng nội địa lớn tại Mỹ vào cuối những năm 1990. Câu chuyện của công ty tại Trung Quốc bắt đầu vào năm 1999 với một cửa hàng tại Trung tâm Thương mại Thế giới ở Bắc Kinh, được điều hành thông qua một đơn vị nhận cấp phép khu vực thay vì do Starbucks trực tiếp quản lý.

Câu hỏi chiến lược mà Starbucks phải đối mặt năm 1999 không phải là câu hỏi điển hình về cách thâm nhập vào một thị trường đã ổn định. Danh mục bán lẻ cà phê cao cấp lúc bấy giờ chưa hề tồn tại ở Trung Quốc. Vấn đề là liệu có thể xây dựng một danh mục như vậy hay không, và nếu có, thì định vị nào sẽ duy trì nó trước sự cạnh tranh trong tương lai. Hai mươi lăm năm sau, lựa chọn định vị đó đang bị thử thách mạnh mẽ bởi một mối đe dọa cạnh tranh hoàn toàn khác — các đối thủ kỹ thuật số nội địa giá rẻ — đó là lý do tại sao tình huống này là một minh họa hoàn chỉnh hiếm có về các khuôn khổ của Học phần 2 được áp dụng qua một khoảng thời gian dài.

Định vị cạnh tranh: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của Porter

Starbucks tại Trung Quốc đã chọn chiến lược khác biệt hóa thay vì dẫn đầu về chi phí hoặc tập trung. Cà phê được định giá cao hơn khoảng 20 đến 30 phần trăm tính theo sức mua so với các lựa chọn thay thế trong nước. Tuyên ngôn giá trị không phải là caffeine với chi phí thấp. Đó là một trải nghiệm mang tính khát vọng — không gian, các tiêu chuẩn thương hiệu toàn cầu nhất quán, và định vị “chốn thứ ba” giữa nhà và nơi làm việc.

Lựa chọn này rất đáng để phân tích vì nó không hề hiển nhiên. Đã có thể có những lập luận ủng hộ chiến lược tập trung chỉ nhắm vào tầng lớp tiêu dùng giàu có nhất tại Trung Quốc, hoặc chiến lược dẫn đầu về chi phí sử dụng các hoạt động chi phí thấp để tăng sản lượng. Starbucks đã bác bỏ cả hai. Họ đặt cược rằng tầng lớp trung lưu sẽ mở rộng theo thời gian, và một sản phẩm khác biệt hóa có thể phát triển cùng với tầng lớp đó thay vì bị gò bó bởi một thị trường ngách hẹp.

Trường hợp thử nghiệm cho lựa chọn định vị

Định vị khác biệt hóa đó đã chịu áp lực liên tục từ khoảng năm 2018, khi Luckin Coffee nổi lên như một kẻ thách thức dẫn đầu về chi phí. Luckin bán cà phê với giá chỉ bằng một nửa Starbucks thông qua mô hình đặt công nghệ lên hàng đầu, định hướng mua mang đi với diện tích cửa hàng tối thiểu. Phản ứng của Starbucks không phải là giảm giá hay từ bỏ sự khác biệt hóa. Họ quyết định củng cố chiều hướng trải nghiệm — các cửa hàng lớn hơn, các cửa hàng flagship Reserve Roastery, và tiếp tục đầu tư vào không gian cùng dịch vụ. Đây là điều mà các sách giáo khoa về chiến lược cạnh tranh gọi là bảo vệ một vị thế thay vì thay đổi nó, và nó chứng minh nguyên tắc then chốt rằng sự đánh đổi giữa khác biệt hóa và dẫn đầu chi phí là không thể tránh khỏi. Cố gắng chạy theo giá của Luckin trong khi vẫn duy trì mức giá trải nghiệm cao cấp sẽ có nguy cơ bị “kẹt ở giữa”.

Phân tích chuỗi giá trị

Các Chiến lược Cạnh tranh Tổng quát của Porter mô tả vị thế. Phân tích chuỗi giá trị giải thích cách vị thế đó được hỗ trợ thông qua các hoạt động mà công ty thực hiện. Trong các hoạt động của Starbucks tại Trung Quốc, gần như mọi hoạt động chính và hỗ trợ đều được tinh chỉnh cho sự khác biệt hóa thay vì hiệu quả chi phí.

Chuỗi giá trị cho chúng ta biết điều gì

Hai quan sát được rút ra. Thứ nhất, các hoạt động hỗ trợ sự khác biệt hóa — vận hành, dịch vụ, tiếp thị và nhân sự — đều đã được điều chỉnh cho phù hợp với địa phương thay vì sao chép y nguyên. Quy mô cửa hàng được thiết kế lại cho phù hợp với hành vi xã hội Trung Quốc. Phúc lợi nhân sự được thiết kế lại cho phù hợp với kỳ vọng văn hóa Trung Quốc. Định vị khác biệt hóa đòi hỏi sự thấu hiểu địa phương để giữ được sự đáng tin cậy. Thứ hai, ở những nơi mà sự khác biệt hóa không phải là động lực chính, Starbucks luôn chọn hợp tác thay vì sở hữu. Hậu cần đầu ra và phát triển công nghệ đều được xử lý thông qua hệ sinh thái Alibaba thay vì tự xây dựng trong nội bộ. Đây là sự phân bổ đầu tư có chủ ý vào các hoạt động tạo ra sự khác biệt và tránh xa những hoạt động không mang lại điều đó.

Chiến lược tăng trưởng: Ma trận Ansoff

Trong suốt 25 năm, Starbucks đã sử dụng cả bốn góc phần tư Ansoff tại Trung Quốc, mặc dù không đồng thời và không ngang bằng nhau. Bảng dưới đây ánh xạ từng góc phần tư với một sáng kiến tăng trưởng cụ thể.

Phân tích Ansoff cho chúng ta biết điều gì

Động lực tăng trưởng chủ đạo là phát triển thị trường — sự mở rộng địa lý liên tục vào các thành phố nhỏ hơn của Trung Quốc khi dân số trung lưu thành thị ngày càng tăng. Điều này có ý nghĩa chiến lược vì phát triển thị trường nhìn chung ít rủi ro hơn so với đa dạng hóa nhưng lại thể hiện tham vọng cao hơn so với thâm nhập thị trường. Con đường tăng trưởng của Starbucks không bao gồm việc đánh cược vào một bước nhảy vọt đa dạng hóa đầy rủi ro. Đó là sự mở rộng kiên nhẫn, có tính kỷ luật theo các khuôn khổ theo một hướng mà định vị ban đầu đã chứng minh được nhu cầu.

Các ma trận danh mục đầu tư như BCG và GE-McKinsey không được áp dụng ở đây. Những khuôn khổ đó được thiết kế cho các công ty đa ngành nghề phân bổ vốn đầu tư cho các đơn vị kinh doanh riêng biệt. Starbucks tại Trung Quốc về cơ bản là một doanh nghiệp đơn lẻ, và câu hỏi tăng trưởng phù hợp hơn không phải là cấp vốn cho mảng kinh doanh nào, mà là làm thế nào để mở rộng quy mô trong cùng một mảng kinh doanh.

Các yếu tố đại dương xanh: Việc tạo ra Danh mục năm 1999

Việc Starbucks gia nhập thị trường Trung Quốc năm 1999 là một trong những ví dụ thực tế rõ ràng nhất về tư duy Đại dương Xanh. Câu hỏi chiến lược không phải là làm thế nào để cạnh tranh trong một ngành hiện có. Bản thân ngành này còn chưa tồn tại. Khuôn khổ Bốn Hành động — loại bỏ, giảm bớt, gia tăng, tạo ra — mô tả cách Starbucks xây dựng một đường cong giá trị mới mà ngành bán lẻ trà truyền thống không cung cấp.

Phân tích Đại dương Xanh cho chúng ta biết điều gì

Starbucks không giành thị phần từ trà. Hãng đã tạo ra một danh mục tiêu dùng mới chưa từng tồn tại trước đây — quán cà phê cao cấp như một điểm đến xã hội. Đường cong giá trị của một quán trà truyền thống và đường cong giá trị mà Starbucks xây dựng có sự khác biệt rõ rệt thay vì tương tự-nhưng-tốt-hơn, vốn là đặc điểm nổi bật của một động thái Đại dương Xanh. Đây là một sự bổ sung quan trọng cho phân tích định vị ở Phần 2. Lựa chọn khác biệt hóa của Starbucks không phải là quyết định cạnh tranh theo cách khác biệt trong một ngành đã có. Đó là một quyết định xây dựng một ngành công nghiệp theo các điều kiện của riêng mình. Sự khác biệt đó rất quan trọng để hiểu được áp lực cạnh tranh sau này từ Luckin: Luckin không phải là một đối thủ truyền thống thách thức một vị thế hiện có; nó là một đối thủ mới khai thác chính cái danh mục mà Starbucks đã tạo ra.

Phương thức gia nhập thị trường: Cam kết Tăng dần Theo Thời gian

Phổ phương thức gia nhập thị trường kéo dài từ các lựa chọn có cam kết thấp như xuất khẩu và cấp phép (franchise/licensing), qua các lựa chọn cam kết vừa phải như liên doanh, cho đến các lựa chọn cam kết cao như công ty con sở hữu 100% vốn. Một công ty hiếm khi mãi mãi ngồi ở một đầu của phổ này. Con đường Starbucks đi qua phổ này ở Trung Quốc là một ví dụ vô cùng hoàn hảo về sự cam kết tăng dần.

Sự thăng tiến trong phương thức gia nhập cho chúng ta biết điều gì

Ba quan sát được đưa ra. Thứ nhất, sự thăng tiến là có chủ đích, không phải tình cờ. Mỗi bước tiến lên nấc thang cam kết đều được hiện thực hóa bởi bằng chứng tích lũy được ở bước trước đó — tính kinh tế của cửa hàng, nhu cầu tiêu dùng, bài học vận hành. Điều này phản ánh trực tiếp nguyên tắc đánh đổi rủi ro-lợi nhuận: các phương thức cam kết cao hơn mang lại khả năng kiểm soát và lợi nhuận tiềm năng lớn hơn nhưng đòi hỏi nhiều nguồn lực hơn và mang rủi ro cao hơn, và những sự đánh đổi đó chỉ đáng thực hiện khi sự không chắc chắn đã được giảm bớt.

Thứ hai, sự thăng tiến này mất gần hai thập kỷ. Chiến lược gia nhập thị trường không phải là một lựa chọn diễn ra một lần mà là một chuỗi các lựa chọn qua nhiều năm. Khuôn khổ này không phải là việc chọn phương thức phù hợp vào ngày đầu tiên, mà là biết khi nào cần “tốt nghiệp” để chuyển sang bước tiếp theo.

Thứ ba, việc kiểm soát hoàn toàn mang tính công cụ, không phải là đích đến cuối cùng. Việc chuyển sang mô hình công ty con sở hữu 100% vốn không phải để theo đuổi mục đích tự thân. Nó được theo đuổi vì chiến lược khác biệt hóa cao cấp đòi hỏi sự nhất quán trong vận hành mà cấu trúc nhượng quyền và liên doanh không thể mang lại một cách đáng tin cậy ở quy mô lớn.

Tự xây dựng/Mua lại/Hợp tác: Quyết định đặt hàng trên ứng dụng di động

Đến năm 2018, Starbucks tại Trung Quốc đối mặt với một khoảng trống về năng lực. Công ty cần cơ sở hạ tầng đặt hàng trên thiết bị di động và giao hàng tích hợp với hệ thống thanh toán và hành vi người tiêu dùng địa phương. Tự xây dựng trong nội bộ, mua lại một startup địa phương, hoặc hợp tác với một hệ sinh thái hiện có là ba lựa chọn. Ahmed đã giới thiệu năm tiêu chí cho quyết định này trong video của Học phần 2: tầm quan trọng chiến lược, tốc độ, chi phí, rủi ro và quyền kiểm soát. Khi áp dụng vào tình huống của Starbucks, những tiêu chí này đã chỉ ra một câu trả lời cụ thể.

Quyết định và Lý do

Starbucks đã chọn Cấp phép / Hợp tác. Năm 2018, công ty công bố quan hệ đối tác với Alibaba, tích hợp dịch vụ giao hàng thông qua Ele.me và bán lẻ thông qua Tmall, cùng thanh toán qua Alipay. Logic chiến lược bắt nguồn trực tiếp từ sự phân biệt cốt lõi-so với-bối cảnh (core-versus-context) mà Ahmed nhấn mạnh trong video Học phần 2. Điểm khác biệt của Starbucks — không gian, dịch vụ, thương hiệu — là yếu tố cốt lõi. Công nghệ đặt hàng trên thiết bị di động và dịch vụ logistics chặng cuối tại Trung Quốc là yếu tố bối cảnh. Đầu tư xây dựng một hệ thống giao hàng độc quyền sẽ trói buộc nguồn vốn vào một năng lực không phải là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Hợp tác với Alibaba mang lại quy mô ngay lập tức cho một năng lực bối cảnh và giải phóng nguồn vốn đầu tư để tiếp tục củng cố giá trị cốt lõi.

Đây không phải là sự thất bại của các lựa chọn Tự xây dựng hay Mua lại. Đó là sự áp dụng kỷ luật các tiêu chí. Trong một bối cảnh khác — nếu giao hàng là cốt lõi cho cam kết trải nghiệm khách hàng, hoặc nếu Alibaba là một đối thủ cạnh tranh trực tiếp thay vì một nền tảng — quyết định này sẽ diễn ra theo một hướng khác.

Ba hàm ý chiến lược

Một phân tích tích hợp có tính kỷ luật sẽ tạo ra một số ít các hàm ý định hướng quyết định. Dưới đây là ba điều mà một đội ngũ lãnh đạo sẽ rút ra từ bức tranh toàn cảnh này về Starbucks tại Trung Quốc:

• Vị thế phải được bảo vệ, chứ không chỉ được tuyên bố. Áp lực cạnh tranh từ Luckin không phải là thách thức đầu tiên đối với sự khác biệt hóa của Starbucks tại Trung Quốc và cũng sẽ không phải là thách thức cuối cùng. Mọi đối thủ mới thâm nhập đều kiểm chứng xem liệu chuỗi giá trị, các hoạt động tiếp thị và trải nghiệm khách hàng có còn xứng đáng với mức giá chênh lệch cao hay không. Bảo vệ một vị thế đòi hỏi sự tái đầu tư liên tục vào các hoạt động tạo ra sự khác biệt, chứ không phải là một sự dịch chuyển thụ động về phía mô hình của kẻ thách thức.

• Phương thức gia nhập là một quyết định mang tính thăng tiến, không phải cố định. Sự tiến triển từ cấp phép qua liên doanh đến công ty con sở hữu 100% phản ánh một nguyên tắc đáng để khái quát hóa. Trong một thị trường mới có độ bất ổn cao, các phương thức cam kết thấp hơn không phải là một sự lựa chọn kém cỏi; chúng là một sự lựa chọn phù hợp. Nghệ thuật nằm ở chỗ biết khi nào những bằng chứng thị trường biện minh cho bước tiến tiếp theo trên phổ. Các công ty bị kẹt vào phương thức cam kết cao quá sớm thường phải trả giá bằng các khoản đầu tư thất bại; các công ty từ chối thăng tiến sẽ đánh mất quyền kiểm soát cần thiết để bảo vệ sự khác biệt hóa.

• Các quyết định tìm nguồn cung ứng phải tuân theo ranh giới cốt lõi và bối cảnh. Sự hợp tác của Starbucks với Alibaba thành công vì công nghệ giao hàng là yếu tố bối cảnh. Trong một cấu hình khác — nếu giao hàng là một phần trong lời hứa thương hiệu — quan hệ đối tác tương tự sẽ đại diện cho sự đầu hàng đối với tính khác biệt. Khuôn khổ Tự xây dựng vs. Mua lại vs. Cấp phép có giá trị nhất khi được áp dụng dựa trên sự hiểu biết rõ ràng về những năng lực cốt lõi thực sự của công ty là gì.

Cách các framework được kết nối với nhau

Điểm quan trọng nhất của nghiên cứu tình huống này không phải là bất kỳ phát hiện cụ thể nào về Starbucks. Nó nằm ở mô hình về cách các khuôn khổ liên kết với nhau. Định vị không phải là sự lựa chọn diễn ra một lần rồi chuyển sang thực thi; nó được kiểm chứng liên tục bởi các quyết định về tăng trưởng, phương thức gia nhập và tìm nguồn cung ứng. Trong trường hợp này, các khuôn khổ đã hoạt động cùng nhau như sau:

• Các Chiến lược Cạnh tranh Tổng quát của Porter thiết lập lựa chọn định vị — khác biệt hóa, không phải dẫn đầu chi phí — và đặt ra các tiêu chí mà mọi thứ khác đều phải đáp ứng.

• Phân tích Chuỗi Giá trị cho thấy vị thế đó được hỗ trợ như thế nào thông qua những sự thích ứng ở mức độ hoạt động cụ thể, và làm rõ các hoạt động nào là cốt lõi cho sự khác biệt hóa và hoạt động nào là mang tính bối cảnh.

• Ma trận Ansoff xác định tăng trưởng chủ yếu nằm ở phát triển thị trường, góc phần tư nhất quán nhất với việc mở rộng sản phẩm khác biệt hóa sang các khu vực địa lý mới thay vì mạo hiểm định vị thông qua đa dạng hóa.

• Tư duy Đại dương Xanh làm rõ rằng lần gia nhập năm 1999 không phải là cạnh tranh trong một ngành đã có mà là tạo ra một danh mục mới, điều này lại giải thích lý do tại sao việc bảo vệ vị thế lại quan trọng đến vậy, vì những đối thủ mới luôn bị thu hút bởi một danh mục được tạo ra thành công.

• Phổ Phương thức Gia nhập Thị trường cấu trúc cách Starbucks cam kết dần dần vào Trung Quốc khi có thêm nhiều bằng chứng được tích lũy, điều chỉnh cam kết đi đôi với sự tự tin.

• Tự xây dựng vs. Mua lại vs. Cấp phép áp dụng sự phân biệt cốt lõi và bối cảnh vào một quyết định tìm nguồn cung ứng cụ thể, bảo vệ nguồn vốn đầu tư vào các hoạt động tạo ra sự khác biệt.

Các khuôn khổ không phải là sáu công cụ tách biệt. Chúng là sáu lăng kính mà mỗi cái lại tiết lộ một khía cạnh khác nhau của cùng một câu hỏi chiến lược: làm thế nào để xây dựng, mở rộng và bảo vệ một lựa chọn định vị theo thời gian.

Tóm tắt

Trong bài nghiên cứu tình huống này, bạn đã thấy các khuôn khổ chiến lược cốt lõi từ Học phần 2 kết hợp lại như thế nào để giải thích 25 năm ra quyết định tại một công ty duy nhất:

• Các Chiến lược Cạnh tranh Tổng quát của Porter đã định hình lựa chọn định vị ban đầu — khác biệt hóa — và tiếp tục định hình cách đối phó với những đe dọa cạnh tranh mới.

• Phân tích Chuỗi Giá trị tiết lộ những hoạt động nào hỗ trợ cho việc định vị đó và hoạt động nào là bối cảnh, hướng dẫn dòng vốn đầu tư nên và không nên chảy vào đâu.

• Ma trận Ansoff lập bản đồ con đường tăng trưởng qua thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa, trong đó phát triển thị trường theo địa lý chiếm ưu thế.

• Chiến lược Đại dương Xanh, thông qua Khuôn khổ Bốn Hành động, giải thích việc gia nhập vào năm 1999 đã tạo ra một khoảng trống thị trường không có đối thủ cạnh tranh như thế nào, thay vì phải cạnh tranh trong một ngành hiện có.

• Phổ Phương thức Gia nhập Thị trường mô tả sự tiến triển có kỷ luật từ cấp phép và liên doanh qua mua lại cho đến trạng thái công ty con sở hữu 100%, phù hợp với các bằng chứng thị trường được tích lũy.

• Tự xây dựng vs. Mua lại vs. Cấp phép đã cấu trúc một quyết định tìm nguồn cung ứng cụ thể về đặt hàng trên thiết bị di động, với sự phân biệt cốt lõi và bối cảnh dẫn đến việc hợp tác với Alibaba thay vì tự xây dựng cơ sở hạ tầng độc quyền.

Bài học sâu sắc hơn là các khuôn khổ chiến lược hữu ích nhất khi được áp dụng cùng nhau xuyên suốt thời gian, chứ không phải một cách riêng rẽ tại một thời điểm duy nhất. Một lựa chọn định vị chỉ giữ được giá trị nếu các quyết định tăng trưởng, phương thức gia nhập và tìm nguồn cung ứng đều tiếp tục củng cố cho nó. Chính tính kỷ luật đó — việc khiến cho mỗi quyết định tiếp theo đều phải có trách nhiệm giải trình với định vị ban đầu — là điều biến một bản phân tích dựa trên khuôn khổ thành một chiến lược có thể sống sót sau những thách thức cạnh tranh.

Đọc thêm

Case study Netflix và sự dịch chuyển lợi thế cạnh tranh