Mô hình cơ cấu tổ chức của BP

Last updated on 24 July, 2025

BP, một trong những tập đoàn năng lượng hàng đầu thế giới, đã và đang trải qua quá trình chuyển đổi sâu rộng trong mô hình cơ cấu tổ chức của mình. Nhằm thích nghi với bối cảnh năng lượng toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng và cam kết hướng tới mục tiêu phát thải ròng bằng 0, BP đã tái cấu trúc để trở thành một công ty “đơn giản hơn, tập trung hơn và có giá trị cao hơn”. Mô hình mới này không chỉ phản ánh chiến lược kinh doanh mà còn định hình lại cách thức BP vận hành, từ các hoạt động dầu khí truyền thống đến việc đầu tư mạnh mẽ vào các nguồn năng lượng carbon thấp.

Mô hình cơ cấu tổ chức của BP

BP đã trải qua những thay đổi đáng kể trong mô hình cơ cấu tổ chức để trở thành một công ty năng lượng tích hợp, tập trung hơn vào giá trị và hiệu quả. Mô hình hiện tại của họ có thể được mô tả như sau:

3 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi trong cơ cấu tổ chức BP

BP hoạt động dựa trên cấu trúc tập trung vào ba lĩnh vực kinh doanh chính, được hỗ trợ bởi các chức năng chuyên biệt:

Production & Operations (Sản xuất & Vận hành):

• • Đây là trụ cột truyền thống của BP, chịu trách nhiệm về toàn bộ chuỗi giá trị từ thăm dò, khai thác dầu khí đến vận hành các tài sản hạ nguồn như nhà máy lọc dầu, đường ống và cảng.
  • Lĩnh vực này tập trung vào tối ưu hóa sản xuất, quản lý tài sản và đảm bảo an toàn hoạt động.

Gas & Low Carbon Energy (Khí đốt & Năng lượng ít carbon):

• • Lĩnh vực này là sự kết hợp giữa mảng kinh doanh khí đốt tự nhiên truyền thống của BP và sự phát triển mạnh mẽ trong các giải pháp năng lượng carbon thấp.
  • Nó bao gồm các hoạt động liên quan đến khí tự nhiên hóa lỏng (LNG), năng lượng tái tạo (như điện gió, điện mặt trời), hydrogen, sinh học và công nghệ thu giữ carbon.
  • Mục tiêu là vừa cung cấp năng lượng cần thiết, vừa thúc đẩy quá trình chuyển đổi năng lượng.

Customers & Products (Khách hàng & Sản phẩm):

• • Lĩnh vực này hướng đến việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ năng lượng trực tiếp đến khách hàng.
  • Bao gồm mạng lưới trạm xăng, dầu nhờn, nhiên liệu hàng không, cũng như các giải pháp di chuyển và năng lượng mới (ví dụ: sạc xe điện, năng lượng cho các khu đô thị).
  • Tập trung vào đổi mới, phát triển các mô hình kinh doanh mới và nền tảng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng.

Các chức năng hỗ trợ trong cơ cấu tổ chức BP

Để đảm bảo hoạt động trôi chảy và hiệu quả của ba lĩnh vực kinh doanh trên, BP có năm chức năng hỗ trợ chính, đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và quản lý toàn bộ công ty:

• Finance (Tài chính): Quản lý tài chính, kế toán, lập ngân sách và đầu tư.
• Technology (Công nghệ): Nghiên cứu và phát triển, ứng dụng công nghệ mới để cải thiện hiệu quả hoạt động và thúc đẩy đổi mới.
• Strategy, Sustainability & Ventures (Chiến lược, Bền vững & Đầu tư mạo hiểm): Đặt ra định hướng chiến lược dài hạn, quản lý các mục tiêu bền vững và thúc đẩy các khoản đầu tư vào các doanh nghiệp mới.
• People & Culture (Con người & Văn hóa): Quản lý nguồn nhân lực, phát triển tài năng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp và các chính sách liên quan đến nhân sự.
• Legal (Pháp lý): Đảm bảo tuân thủ pháp luật, quản lý rủi ro pháp lý và tư vấn các vấn đề pháp lý.

Đặc điểm nổi bật của mô hình

• Tích hợp: BP đang chuyển dịch từ một mô hình tập đoàn đa dạng sang một công ty năng lượng tích hợp, nơi các lĩnh vực kinh doanh và chức năng hoạt động phối hợp chặt chẽ hơn.
• Đơn giản hóa và tinh gọn: BP đã và đang đơn giản hóa cấu trúc nội bộ, giảm các lớp quản lý và tích hợp các bộ phận khu vực vào các lĩnh vực kinh doanh chính, nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động và ra quyết định nhanh chóng.
• Tập trung vào giá trị: Mô hình này được thiết kế để tối đa hóa giá trị bằng cách tập trung vào các hoạt động cốt lõi và các cơ hội tăng trưởng trong quá trình chuyển đổi năng lượng.
• Ban lãnh đạo điều hành tinh gọn: Việc giảm số lượng thành viên trong Ban lãnh đạo điều hành cho thấy sự chuyển hướng sang một cấu trúc quản lý tập trung và quyết đoán hơn.

Mô hình này phản ánh cam kết của BP trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu về biến đổi khí hậu và nhu cầu năng lượng toàn cầu, đồng thời hướng tới mục tiêu trở thành một công ty năng lượng không phát thải carbon ròng vào năm 2050 hoặc sớm hơn.

Ưu, nhược điểm của Mô hình Cơ cấu tổ chức của BP

Mô hình cơ cấu tổ chức của BP đã được thiết kế lại để trở nên tinh gọn, tập trung và hiệu quả hơn, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi năng lượng. Dưới đây là phân tích ưu và nhược điểm của mô hình này:

Ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức BP

Tăng cường sự tập trung vào mục tiêu chiến lược:

• • Việc tổ chức thành ba lĩnh vực kinh doanh chính (Production & Operations, Gas & Low Carbon Energy, Customers & Products) giúp BP tập trung rõ ràng vào các mục tiêu cốt lõi, từ việc tối ưu hóa hoạt động truyền thống đến việc phát triển mạnh mẽ các mảng năng lượng carbon thấp.
  • Ban lãnh đạo điều hành tinh gọn hơn (giảm xuống còn 10 thành viên) giúp việc ra quyết định nhanh chóng và thống nhất hơn.

Đơn giản hóa và giảm sự trùng lặp:

• • Việc tích hợp các bộ phận khu vực vào các lĩnh vực kinh doanh và chức năng giúp loại bỏ sự chồng chéo, giảm bớt các lớp quản lý và tuyến báo cáo phức tạp. Điều này có thể dẫn đến hiệu quả hoạt động cao hơn và tiết kiệm chi phí.

Thúc đẩy đổi mới và chuyển đổi năng lượng:

• • Lĩnh vực “Gas & Low Carbon Energy” được thành lập như một trụ cột chính, thể hiện cam kết của BP trong việc đầu tư và phát triển các giải pháp năng lượng sạch. Điều này cho phép BP phân bổ nguồn lực và chuyên môn hóa để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi.
  • Lĩnh vực “Customers & Products” tập trung vào các mô hình kinh doanh và dịch vụ mới, khuyến khích sự đổi mới trong cách BP tương tác với khách hàng và cung cấp năng lượng.

Rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn:

• • Với cấu trúc ba lĩnh vực và năm chức năng hỗ trợ, vai trò và trách nhiệm của từng bộ phận trở nên rõ ràng hơn, giúp cải thiện sự phối hợp và trách nhiệm giải trình.

Linh hoạt và khả năng thích ứng:

• • Bằng cách tinh gọn và loại bỏ các rào cản hành chính, BP có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường và môi trường, đặc biệt trong một ngành đang phát triển nhanh chóng như năng lượng.

Nhược điểm của mô hình cơ cấu tổ chức BP

Nguy cơ cô lập bộ phận:

• • Mặc dù có các chức năng hỗ trợ, việc chia thành các lĩnh vực kinh doanh riêng biệt đôi khi có thể dẫn đến việc các bộ phận hoạt động như các “silo” (hầm chứa) riêng lẻ, tập trung vào mục tiêu của mình mà ít quan tâm đến bức tranh tổng thể của công ty. Điều này có thể gây khó khăn trong việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và nguồn lực giữa các lĩnh vực.

Thách thức về phối hợp nội bộ:

• • Để mô hình này thành công, việc phối hợp và giao tiếp chặt chẽ giữa các lĩnh vực kinh doanh và giữa các chức năng hỗ trợ là vô cùng quan trọng. Nếu không có cơ chế phối hợp hiệu quả, có thể xảy ra xung đột hoặc trùng lặp không mong muốn.

Áp lực lên Ban lãnh đạo điều hành:

• • Với một Ban lãnh đạo điều hành tinh gọn hơn, khối lượng công việc và trách nhiệm của mỗi thành viên có thể tăng lên đáng kể. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có năng lực quản lý đa nhiệm và tầm nhìn rộng.

Khó khăn trong đánh giá hiệu suất tổng thể:

• • Việc chuyên môn hóa cao trong từng lĩnh vực có thể làm cho việc tổng hợp dữ liệu kinh doanh và đánh giá hiệu suất tổng thể của công ty trở nên phức tạp hơn, đặc biệt khi các mục tiêu giữa các lĩnh vực có thể khác nhau (ví dụ: tối ưu hóa lợi nhuận hydrocarbon so với phát triển năng lượng carbon thấp).

Rủi ro từ việc loại bỏ các bộ phận khu vực:

• • Mặc dù việc tích hợp các bộ phận khu vực giúp đơn giản hóa cấu trúc, nó có thể làm giảm sự hiểu biết sâu sắc về các đặc thù thị trường và quy định địa phương nếu không có cơ chế thay thế hiệu quả.

Nhìn chung, mô hình cơ cấu tổ chức mới của BP cho thấy một sự dịch chuyển chiến lược mạnh mẽ, nhằm tối ưu hóa hoạt động và đẩy nhanh quá trình chuyển đổi năng lượng. Tuy nhiên, thành công của nó sẽ phụ thuộc vào khả năng của BP trong việc quản lý các thách thức về phối hợp, giao tiếp nội bộ và đảm bảo sự linh hoạt trong một cấu trúc tinh gọn hơn.

Hiệu quả áp dụng Mô hình Cơ cấu tổ chức của BP

Việc đánh giá hiệu quả áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức mới của BP là một quá trình liên tục và cần thời gian để thấy rõ những tác động đầy đủ. Tuy nhiên, dựa trên các mục tiêu và những thay đổi đã được công bố, chúng ta có thể phân tích hiệu quả tiềm năng và những dấu hiệu ban đầu:

Các dấu hiệu và mục tiêu về hiệu quả

BP đã công bố những thay đổi về cơ cấu tổ chức vào tháng 4 năm 2024, sau khi CEO Murray Auchincloss đặt ra các ưu tiên mới vào tháng 2 năm 2024 nhằm biến BP thành một công ty “đơn giản hơn, tập trung hơn và có giá trị cao hơn”. Các dấu hiệu và mục tiêu về hiệu quả bao gồm:

Đơn giản hóa và giảm chi phí:

• Mục tiêu: Giảm sự trùng lặp và độ phức tạp trong các tuyến báo cáo. BP đã đặt mục tiêu cắt giảm chi phí đáng kể, với kế hoạch giảm chi phí cấu trúc từ 4-5 tỷ USD vào cuối năm 2027.
• Dấu hiệu ban đầu: BP đã công bố kế hoạch cắt giảm hàng ngàn vị trí việc làm (cả nhân viên nội bộ và nhà thầu) như một phần của nỗ lực tái cấu trúc toàn cầu nhằm giảm chi phí. Điều này cho thấy sự quyết liệt trong việc tinh gọn bộ máy.
• Hiệu quả tiềm năng: Việc giảm bớt các lớp quản lý và tích hợp các bộ phận khu vực có thể dẫn đến quy trình ra quyết định nhanh hơn, giảm chi phí vận hành và tăng hiệu quả tổng thể.

Tăng cường tập trung vào chiến lược cốt lõi:

• Mục tiêu: Tập trung vào ba lĩnh vực kinh doanh chính (Production & Operations, Gas & Low Carbon Energy, Customers & Products) để tối ưu hóa giá trị.
• Dấu hiệu ban đầu: BP đang điều chỉnh lại chiến lược đầu tư của mình. Mặc dù vẫn cam kết với năng lượng carbon thấp, BP đã có những dấu hiệu điều chỉnh lại mức độ ưu tiên và quy mô đầu tư vào một số dự án năng lượng tái tạo, tập trung hơn vào các dự án dầu khí mang lại lợi nhuận cao trong ngắn hạn. Điều này cho thấy sự tập trung hơn vào các lĩnh vực được xem là cốt lõi và có khả năng sinh lời nhanh.
• Hiệu quả tiềm năng: Việc tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực kinh doanh được xác định rõ ràng có thể giúp BP tối đa hóa hiệu quả hoạt động và lợi nhuận từ các tài sản hiện có, đồng thời đầu tư có chọn lọc vào các cơ hội tăng trưởng chiến lược.

Thúc đẩy quá trình chuyển đổi năng lượng có kiểm soát:

• Mục tiêu: BP vẫn giữ cam kết với mục tiêu phát thải ròng bằng 0 vào năm 2050, nhưng với lộ trình “thực tế” và tập trung hơn vào giá trị.
• Dấu hiệu ban đầu: Lĩnh vực “Gas & Low Carbon Energy” vẫn là một phần quan trọng của cấu trúc, cho thấy BP không từ bỏ hoàn toàn tham vọng năng lượng xanh. Tuy nhiên, các điều chỉnh về chiến lược đầu tư (ví dụ: giảm chi tiêu cho một số dự án năng lượng tái tạo và tăng cường đầu tư vào dầu khí) cho thấy BP đang cố gắng cân bằng giữa mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn và mục tiêu chuyển đổi dài hạn.
• Hiệu quả tiềm năng: Mô hình mới có thể giúp BP quản lý tốt hơn sự phức tạp của việc chuyển đổi, đảm bảo rằng các khoản đầu tư vào năng lượng carbon thấp mang lại lợi nhuận phù hợp với kỳ vọng của cổ đông, đồng thời duy trì khả năng sinh lời từ hoạt động kinh doanh truyền thống.

Cải thiện hiệu suất tài chính:

• Mục tiêu: Tăng trưởng giá trị cho cổ đông, giảm nợ ròng và tăng lợi nhuận.
• Dấu hiệu ban đầu: Các quyết định về tái cấu trúc và cắt giảm chi phí được đưa ra với kỳ vọng sẽ cải thiện dòng tiền và lợi nhuận. Thị trường đã có những phản ứng nhất định đối với các thông báo của BP, mặc dù hiệu quả tài chính thực sự cần được đánh giá qua các báo cáo tài chính trong tương lai. BP cũng đang đặt mục tiêu giảm nợ ròng và thực hiện các đợt thoái vốn để củng cố bảng cân đối kế toán.
• Hiệu quả tiềm năng: Nếu việc cắt giảm chi phí và tối ưu hóa hoạt động diễn ra thành công, BP có thể thấy sự cải thiện đáng kể về dòng tiền, khả năng sinh lời và giá trị cổ đông.

Những thách thức trong việc đánh giá hiệu quả

• Thời gian: Những thay đổi cơ cấu lớn cần thời gian để ổn định và phát huy tác dụng đầy đủ. Hiệu quả thực sự chỉ có thể được nhìn thấy trong vài năm tới.
• Môi trường bên ngoài: Hiệu quả của cơ cấu tổ chức cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như giá dầu khí, chính sách năng lượng toàn cầu, áp lực từ các nhà đầu tư và các vấn đề địa chính trị.
• Thực thi: Khả năng thực thi hiệu quả các thay đổi trong nội bộ công ty là rất quan trọng. Điều này bao gồm việc quản lý thay đổi, giữ chân nhân tài và đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận.

Tóm lại, mô hình cơ cấu tổ chức mới của BP được thiết kế để mang lại hiệu quả cao hơn về mặt hoạt động, tài chính và chiến lược, đặc biệt là trong bối cảnh chuyển đổi năng lượng. Các dấu hiệu ban đầu cho thấy sự quyết liệt trong việc thực hiện các mục tiêu này. Tuy nhiên, việc đánh giá đầy đủ hiệu quả sẽ cần theo dõi chặt chẽ các kết quả kinh doanh và khả năng thích ứng của BP trong tương lai.

Bài học cho các doanh nghiệp khác từ mô hình cơ cấu tổ chức BP

Mô hình tái cấu trúc của BP mang lại nhiều bài học quý giá cho các doanh nghiệp khác, đặc biệt là những doanh nghiệp lớn đang đối mặt với sự thay đổi của thị trường hoặc cần thực hiện chuyển đổi chiến lược. Dưới đây là một số bài học quan trọng:

Tinh gọn hóa để tăng cường sự tập trung và hiệu quả

• Bài học: Việc đơn giản hóa cơ cấu tổ chức, loại bỏ các lớp quản lý không cần thiết và giảm sự trùng lặp có thể giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn với thị trường và cắt giảm chi phí. BP đã chứng minh rằng một cấu trúc tinh gọn hơn giúp họ tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và các ưu tiên chiến lược.
• Áp dụng: Các doanh nghiệp nên thường xuyên rà soát lại cơ cấu tổ chức của mình để xác định các bộ phận chồng chéo, các quy trình rườm rà và các vị trí không còn phù hợp. Mạnh dạn loại bỏ những “gánh nặng” này để tăng cường tính linh hoạt và hiệu quả.

Định hình lại chiến lược kinh doanh rõ ràng và có tính tập trung

• Bài học: BP đã xác định ba lĩnh vực kinh doanh chính và điều chỉnh đầu tư theo hướng đó. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc có một chiến lược rõ ràng, không dàn trải, đặc biệt khi doanh nghiệp đang phải đối mặt với áp lực chuyển đổi.
• Áp dụng: Doanh nghiệp cần xác định rõ ràng đâu là những lĩnh vực kinh doanh cốt lõi mang lại giá trị nhất, và đâu là những lĩnh vực tiềm năng cho sự phát triển trong tương lai. Tránh “tham lam” ôm đồm quá nhiều thứ, dẫn đến phân tán nguồn lực và khó đạt được hiệu quả vượt trội.

Quản lý quá trình chuyển đổi một cách thực tế và linh hoạt

• Bài học: BP vẫn cam kết với mục tiêu năng lượng xanh nhưng đã điều chỉnh lộ trình để trở nên “thực tế” hơn, cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và lợi nhuận ngắn hạn. Điều này cho thấy sự linh hoạt và khả năng điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
• Áp dụng: Các doanh nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi (số hóa, bền vững, v.v.) không nên quá cứng nhắc với các kế hoạch ban đầu. Hãy lắng nghe thị trường, đánh giá hiệu quả và sẵn sàng điều chỉnh tốc độ hoặc hướng đi để đảm bảo tính khả thi và bền vững.

Tối ưu hóa nguồn lực và cắt giảm chi phí một cách quyết liệt

• Bài học: BP đã đặt ra mục tiêu cắt giảm chi phí cấu trúc và đang thực hiện việc cắt giảm hàng ngàn vị trí việc làm. Đây là một quyết định khó khăn nhưng cần thiết để cải thiện hiệu quả tài chính và duy trì khả năng cạnh tranh.
• Áp dụng: Trong môi trường kinh doanh đầy thách thức, việc tối ưu hóa chi phí là vô cùng quan trọng. Doanh nghiệp cần rà soát kỹ lưỡng mọi khoản mục chi phí, tìm kiếm cơ hội để tiết kiệm và phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn.

Vai trò của lãnh đạo trong việc thúc đẩy thay đổi

• Bài học: Việc giảm số lượng thành viên trong Ban lãnh đạo điều hành và sự quyết đoán của CEO Murray Auchincloss trong việc định hướng lại BP cho thấy vai trò then chốt của đội ngũ lãnh đạo trong việc thúc đẩy và thực hiện các thay đổi lớn.
• Áp dụng: Các nhà lãnh đạo cần có tầm nhìn rõ ràng, khả năng truyền đạt thông điệp hiệu quả và sự quyết đoán để đưa ra những quyết định khó khăn. Họ cũng phải là người dẫn dắt quá trình thay đổi, đảm bảo toàn bộ tổ chức hiểu và đi theo một hướng thống nhất.

Quản lý rủi ro và giao tiếp nội bộ hiệu quả

• Bài học: Mặc dù không phải là một ưu điểm trực tiếp của mô hình, nhưng việc tái cấu trúc lớn như của BP chắc chắn sẽ tạo ra những thách thức về tinh thần nhân viên và sự phối hợp. Thành công của việc tái cấu trúc phụ thuộc rất nhiều vào cách BP quản lý những yếu tố này.
• Áp dụng: Khi thực hiện tái cấu trúc, doanh nghiệp cần có kế hoạch quản lý rủi ro rõ ràng, đặc biệt là rủi ro về con người. Giao tiếp minh bạch, thường xuyên với nhân viên là chìa khóa để duy trì sự gắn kết và giảm thiểu sự phản đối.

Tóm lại, bài học lớn nhất từ BP là sự cần thiết của việc liên tục thích nghi và tái định hình để tồn tại và phát triển trong một thế giới thay đổi nhanh chóng. Điều này đòi hỏi sự dũng cảm để đưa ra những quyết định khó khăn, tập trung vào những gì thực sự quan trọng và thực hiện thay đổi một cách có hệ thống.

Kết luận

Mô hình cơ cấu tổ chức mới của BP là một bước đi chiến lược nhằm định vị lại tập đoàn trong bối cảnh ngành năng lượng đang chuyển mình. Bằng cách tinh gọn bộ máy, tăng cường sự tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và điều chỉnh chiến lược chuyển đổi năng lượng một cách thực tế, BP hướng đến mục tiêu cải thiện hiệu quả hoạt động, tối đa hóa giá trị cho cổ đông và duy trì vị thế cạnh tranh. Mặc dù vẫn còn những thách thức trong việc thực thi và quản lý sự thay đổi, nhưng mô hình này cho thấy sự quyết tâm của BP trong việc thích nghi và phát triển bền vững trong tương lai.

Liên kết tham khảo

• Mô hình kinh doanh của Hãng xe điện Tesla
• Phân tích cấu trúc tổ chức của Tesla – Business Model Analyst
• Khuyến khích sự sáng tạo tại Apple
• Xây dựng nhóm nhỏ cạnh tranh tại Apple
• Các phương pháp quản lý tiêu biểu tại Apple
• Mô hình cơ cấu tổ chức của Apple
• Mô hình cơ cấu tổ chức Samsung
• Các phương pháp quản lý tại Samsung
• Các phương pháp quản lý tại Microsoft
• Quản lý hiệu suất liên tục tại Microsoft