Đừng biến Sơ đồ tổ chức và Mô tả công việc thành một siêu tài liệu

Last updated on 27 May, 2025

Các nhà quản lý mong muốn chuẩn hóa công tác quản trị của mình thường yêu cầu Nhà Quản trị nguồn nhân lực (HRM/HRD) đưa ra được các tài liệu diễn đạt được công việc của từng vị trí trong tổ chức, mối quan hệ của chúng với nhau và các quy ước về quyền quyết định, trách nhiệm trong mối tương quan với mục tiêu hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tài liệu thông dụng nhất mà chúng ta cần sử dụng là Sơ đồ tổ chức và Mô tả công việc.

Nhưng HRM lại vấp phải một yêu cầu bất khả thi là diễn đạt mọi yếu tố trong tài liệu đó. Ngành Quản trị nguồn nhân lực ra đời cùng với hai khái niệm này và đã thuyết phục các nhà quản trị sử dụng công cụ, nhưng tiếc thay trong thực tế nhiều nhà quản trị lại không thông tỏ nền tảng của các khái niệm quản lý trên, nên khó chấp nhận một thực tế rằng phải sử dụng một tập hợp các công cụ khác nhau để diễn đạt được mô hình quản lý doanh nghiệp của mình.

Bài viết này của OCD xin được lạm bàn tới hai khái niệm trên và cách các nhà quản lý nên ứng xử với các công cụ quản trị trong tổ chức / doanh nghiệp của mình.

Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ tổ chức (Organizational Chart) là một công cụ hữu ích để hình dung cấu trúc chính thức của một công ty. Những thông tin mà nó cung cấp bao gồm yếu tố phân chia phòng ban, cấp bậc và quyền hạn cũng nhưng mối quan hệ báo cáo của các vị trí.

Nhưng nó thực sự không thể diễn đạt mọi mối quan hệ và mọi thông tin liên quan tới của một vị trí trong tổ chức vì một số lý do cốt lõi sau:

Chỉ thể hiện mối quan hệ chính thức, theo cấp bậc

Sơ đồ tổ chức tập trung vào quan hệ báo cáo trực tiếp (direct reporting lines) và cấp bậc (hierarchy). Nó cho thấy ai là cấp trên của ai, ai chịu trách nhiệm báo cáo cho ai. Những mối quan hệ này thường là:

• Báo cáo trực tiếp (Vertical reporting): Mũi tên từ cấp dưới lên cấp trên.
• Chức năng (Functional relationships): Đôi khi thể hiện các phòng ban, bộ phận theo chức năng.

Tuy nhiên, trong một tổ chức thực tế, các mối quan hệ không chỉ dừng lại ở đó.

Bỏ qua các mối quan hệ phi chính thức

Mối quan hệ phi chính thức (informal relationships) là mạng lưới tương tác không được thể hiện trên giấy tờ, nhưng lại cực kỳ quan trọng cho hoạt động hàng ngày và văn hóa doanh nghiệp. Chúng bao gồm:

• Quan hệ đồng nghiệp ngang cấp: Sự hợp tác giữa các cá nhân ở cùng cấp bậc nhưng khác phòng ban để hoàn thành dự án hoặc chia sẻ thông tin.
• Quan hệ cố vấn – người được cố vấn: Một nhân viên giàu kinh nghiệm có thể hướng dẫn một nhân viên mới, không nhất thiết phải là cấp trên trực tiếp.
• Ảnh hưởng (Influence): Một số cá nhân có thể có sức ảnh hưởng lớn trong tổ chức (do kinh nghiệm, tính cách, mạng lưới quan hệ) mà không cần giữ vị trí quản lý cao.
• Quan hệ xã hội: Tình bạn, sự tin tưởng giữa các cá nhân có thể ảnh hưởng đến cách họ làm việc cùng nhau.

Sơ đồ tổ chức không có cách nào thể hiện được những tương tác phức tạp và đa chiều này. Hay nói một cách đơn giản, sơ đồ tổ chức chỉ diễn đạt hệ thống “cứng”, không diễn đạt văn hóa tổ chức, những quyền lực mềm và yếu tố mềm khiến cho một tổ chức được vận hành trơn tru và phát triển mau lẹ.

Không thể hiện quy trình làm việc và luồng thông tin

Sơ đồ tổ chức cho thấy “ai là ai” và “ai báo cáo cho ai”, nhưng nó không nói lên được:

• Luồng công việc (Workflows): Công việc thực tế được chuyển giao và xử lý giữa các phòng ban, cá nhân như thế nào. Ví dụ, một dự án có thể cần sự phối hợp từ phòng Marketing, Kỹ thuật và Bán hàng, nhưng sơ đồ chỉ hiển thị chúng là các bộ phận riêng biệt.
• Luồng thông tin (Information flow): Thông tin được chia sẻ, phê duyệt, và truyền đạt giữa các vị trí như thế nào. Thông tin có thể đi ngang, đi chéo, không chỉ đi lên hoặc đi xuống theo sơ đồ.
• Các nhóm làm việc chéo chức năng (Cross-functional teams): Nhiều dự án hiện đại được thực hiện bởi các nhóm gồm thành viên từ nhiều phòng ban khác nhau, và sơ đồ tổ chức truyền thống không thể hiện được cấu trúc tạm thời hoặc ma trận này.

Một số nhà quản lý mong muốn điễn đạt đẩy đủ yếu tố tương tác công việc, quy trình và quyền chỉ huy, báo cáo khi có ủy quyền hoặc tình huống khác ngay trên sơ đồ tổ chức. Mong muốn này không thể đáp ứng trên sơ đồ tổ chức, vì bản chất của sơ đồ không dành cho việc diễn đạt các yếu tố nêu trên. Những thông tin đó sẽ được diễn đạt trong quy trình tác nghiệp, hướng dẫn công việc, tài liệu dự án, biện pháp tăng cường hiệu quả hoạt động theo từng thời kỳ.

Không thể hiện quyền hạn và trách nhiệm thực tế

Mặc dù sơ đồ tổ chức gợi ý về quyền hạn thông qua cấp bậc, nhưng quyền hạn và trách nhiệm thực tế có thể không hoàn toàn khớp với sơ đồ.

• Một người ở vị trí thấp hơn có thể được giao quyền hạn lớn trong một lĩnh vực cụ thể.
• Một người ở vị trí cao có thể bị giới hạn quyền ra quyết định do chính sách công ty hoặc ảnh hưởng của các bên liên quan khác.

Trách nhiệm thực tế của một vị trí thường được diễn đạt trong Mô tả công việc (một cách định tính, ví dụ như “bảo đảm hiệu quả kinh doanh về doanh thu, lợi nhuận, tính bền vững của hệ thống bán hàng”) và trong bộ Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (một cách định lượng, theo từng thời điểm và giai đoạn chiến lược, ví dụ “tốc độ tăng trưởng doanh thu”, “tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ”).

Tính chất tĩnh và chậm cập nhật

Sơ đồ tổ chức là một bức ảnh chụp tại một thời điểm. Có hai cấp độ sơ đồ tổ chức: sơ đồ vị trí chức danh, và sơ đồ nhân sự tương ứng với vị trí chức danh.

Khi tổ chức luôn thay đổi về cấu trúc (tái cơ cấu, hoặc thành lập bộ phận mới), và về nhân sự (bổ nhiệm thay thế thường xuyên), thì sơ đồ thường không được cập nhật kịp thời để phản ánh những thay đổi năng động này.

Tóm lại, sơ đồ tổ chức là một công cụ tốt để có cái nhìn tổng quan về cấu trúc chính thức, nhưng để hiểu rõ đầy đủ về một vị trí trong tổ chức, cần phải xem xét thêm các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, quy trình làm việc, mạng lưới quan hệ phi chính thức và các dự án thực tế mà vị trí đó tham gia.

Bản mô tả công việc

Bên cạnh sơ đồ tổ chức, Bản mô tả công việc (Job Description – JD) là một công cụ quan trọng khác trong quản lý nhân sự. Tuy nhiên, tương tự như sơ đồ tổ chức, bản mô tả công việc cũng có những giới hạn thông tin nhất định và không thể truyền tải đầy đủ mọi khía cạnh của một vị trí trong tổ chức.

Về cơ bản, JD chỉ tải những thông tin cơ bản về chức năng nhiệm vụ, yêu cầu năng lực và yêu cầu kết quả của vị trí đó, cùng mối quan hệ báo cáo.

Chỉ tập trung vào nhiệm vụ và trách nhiệm chính thức

JD liệt kê các nhiệm vụ (tasks) và trách nhiệm (responsibilities) cốt lõi mà người giữ vị trí đó phải thực hiện. Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan về những gì được kỳ vọng từ nhân viên. Tuy nhiên:

• Không bao gồm các nhiệm vụ không định kỳ hoặc phát sinh: Trong môi trường làm việc năng động, nhân viên thường phải thực hiện các nhiệm vụ phát sinh, hỗ trợ đồng nghiệp, hoặc tham gia vào các dự án đặc biệt không được ghi rõ trong JD.
• Không thể hiện mức độ ưu tiên: JD thường liệt kê các nhiệm vụ mà không chỉ rõ nhiệm vụ nào là quan trọng nhất, nhiệm vụ nào có mức độ ưu tiên cao hơn trong các giai đoạn khác nhau.
• Không mô tả cách thức thực hiện: JD chỉ nói “cái gì” cần làm, chứ không nói “làm như thế nào”, “với ai”, hay “bằng công cụ gì cụ thể”.

Thiếu thông tin về kỹ năng mềm và văn hóa doanh nghiệp

JD thường tập trung vào các kỹ năng cứng (hard skills) và kiến thức chuyên môn cần thiết. Tuy nhiên, nó thường bỏ qua hoặc chỉ đề cập chung chung đến:

• Kỹ năng mềm (soft skills): Khả năng giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, tư duy phản biện, khả năng thích ứng, v.v., vốn cực kỳ quan trọng cho sự thành công của một nhân viên.
• Phù hợp văn hóa (cultural fit): Một nhân viên có thể có đủ kỹ năng chuyên môn nhưng lại không phù hợp với văn hóa, giá trị, hoặc phong cách làm việc của công ty, dẫn đến khó khăn trong hòa nhập và làm việc hiệu quả. JD không thể truyền tải điều này.
• Mức độ chủ động, sáng tạo: JD thường mang tính mô tả, không khuyến khích hay đo lường mức độ chủ động, sáng tạo hay tinh thần cải tiến mà một vị trí có thể yêu cầu.

Không phản ánh sự thay đổi và tính linh hoạt

• Tính “tĩnh”: JD là một tài liệu tĩnh được xây dựng tại một thời điểm nhất định. Trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, các nhiệm vụ và yêu cầu của một vị trí có thể phát triển hoặc thay đổi mà JD không được cập nhật kịp thời.
• Tính phụ thuộc vào hệ thống: Đôi khi, việc quá phụ thuộc vào JD có thể khiến nhân viên hoặc quản lý cảm thấy bị giới hạn, không sẵn sàng thực hiện những công việc nằm ngoài “khuôn khổ” đã được mô tả.

Bỏ qua các mối quan hệ và tương tác thực tế

JD có thể liệt kê các mối quan hệ báo cáo, nhưng nó không thể hiện:

• Tần suất và cường độ tương tác: Mức độ thường xuyên và sâu sắc mà vị trí đó tương tác với các phòng ban, cá nhân khác (ví dụ: thường xuyên làm việc với khách hàng, phải phối hợp liên tục với phòng kinh doanh).
• Quan hệ ngang cấp và chéo chức năng: Giống như sơ đồ tổ chức, JD không thể hiện các mối quan hệ hợp tác phi chính thức hoặc các nhóm dự án liên chức năng mà nhân viên sẽ tham gia. .
• Môi trường làm việc cụ thể: JD không mô tả môi trường làm việc vật lý (mở, riêng tư), không khí làm việc, hay những thách thức đặc thù hàng ngày mà nhân viên sẽ đối mặt.

Đơn giản vì việc mô tả thông tin này vào JD sẽ khiến tài liệu trở nên quá đồ sộ, mất đi tính hướng dẫn, khung yêu cầu chung cho người sử dụng

Không định lượng và đo lường hiệu suất

Mặc dù JD liệt kê trách nhiệm, nhưng nó thường không đi kèm với các chỉ số hiệu suất cụ thể (KPIs) hay tiêu chí đánh giá định lượng. Mỗi giai đoạn phát triển và bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp và bộ phận, mục tiêu của bộ phận và vị trí sẽ thay đổi, nên JD không nên gánh vác cả thông tin này. JD là bộ tài liệu mang tính hệ thống và có tính phụ thuộc. Khi một vị trí thay đổi trách nhiệm và nhiệm vụ, các vị trí còn lại cũng phải thay đổi. Bộ JD sẽ phải điều chỉnh đồng loạt. Điều đó khiến gia tăng khối lượng công việc của nhân sự một cách thiếu hiệu quả.

Cách để sơ đồ tổ chức và mô tả công việc không biến thành một siêu tài liệu

Vì yếu tố “tĩnh” khá lớn của Sơ đồ tổ chức và Mô tả công việc, các tài liệu mang tính “động” khác như quy trình, KPI, văn hóa doanh nghiệp, quy chế/ quy định/ chương trình chuyên môn sẽ gánh vác nội dung “động”.

Bản mô tả công việc là nền tảng cần thiết để xác định vai trò và trách nhiệm cơ bản của một vị trí. Tuy nhiên, để có cái nhìn toàn diện và sâu sắc về một công việc, cần phải kết hợp với các công cụ khác như sơ đồ tổ chức, KPI, quy trình làm việc, quy định/ quy chế tác nghiệp, và đặc biệt là sự tương tác trực tiếp, phỏng vấn và trải nghiệm thực tế trong môi trường doanh nghiệp.

Lưu ý cho các HRM

Nhưng có một điểm mà mọi HRM nên lưu ý, đó là chiến lược của doanh nghiệp luôn được lộ rõ trong sơ đồ tổ chức và mô tả công việc. Nếu đọc xong 2 tài liệu ấy, mà tôi không hiểu doanh nghiệp sẽ duy trì sự khác biệt của sản phẩm/dịch vụ của mình trong con mắt khách hàng như thế nào, để con người trong hệ thống phải hành động vì nó, thì tài liệu này hoàn toàn không có giá trị. Ở khía cạnh này, sơ đồ tổ chức & JD lại là một siêu tài liệu đó nha!

Khi hội nhập nhân viên mới, HRM thường có xu hướng gửi thông tin để các bạn “làm đúng việc – do things right”, tức là tuân theo những yêu cầu tối thiểu và có tính tĩnh, chứ không tư duy dạng hội nhập để “làm việc đúng – do the right things”, để hiểu bản chất mà chiến đấu cho mục tiêu của tổ chức, khiến mình trở thành một người có giá trị lớn trong tổ chức đó.

Trong bài viết lần tới, chúng ta sẽ thảo luận thêm về khía cạnh đó, mong các bạn kiên nhẫn chờ đọc.

Thông tin về tác giả bài viết:

Bà Nguyễn Thị Nam Phương – Sáng lập viên và Tư vấn trưởng của Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Với hơn 20 năm kinh nghiệm về quản trị nhân sự, hệ thống thông tin quản lý, tái cơ cấu và quản trị chiến lược, trong 10 năm qua bà Phương đã chủ trì các dự án xây dựng hệ thống quản lý và tái cơ cấu doanh nghiệp cho cả các doanh nghiệp tư nhân, tập đoàn lớn của nhà nước (VNR500) cũng như khu vực công như Văn phòng Chính phủ, Bộ Tài chính…

——————————-