Xây dựng cơ cấu tổ chức linh hoạt thích ứng khủng hoảng

Last updated on 16 August, 2024

Cơ cấu tổ chức có thể nhìn thấy ở mọi doanh nghiệp. Nhưng không nhiều doanh nghiệp hiểu và xây dựng được một cơ cấu tổ chức linh hoạt và thích ứng được với biến động của môi trường. Đại dịch Covid-19 lần này đã làm bộc lộ điều đó ở khá nhiều doanh nghiệp.

Những vấn đề nóng của doanh nghiệp trong khủng hoảng

Trong 2 tháng đầu năm 2020, thống kê nhanh từ 22 trong số 63 tỉnh thành trên cả nước đã có hơn 800 doanh nghiệp (DN) tạm dừng hoạt động, giảm quy mô hoặc buộc phải thu hẹp sản xuất kinh doanh, và hơn 8.700 lao động bị ảnh hưởng, trong đó ngành nông, lâm và thủy sản chiếm hơn 30%. Hơn 300 doanh nghiệp đã phải đóng cửa vì Covid-19.

Theo khảo sát của Ban Nghiên cứu Phát triển Kinh tế tư nhân, nếu Covid-19 kéo dài 6 tháng, 74% doanh nghiệp cho biết sẽ phá sản. Nguyên nhân chủ yếu do doanh thu không thể bù đắp các khoản chi cho hoạt động như trả lương, lãi vay ngân hàng, thuê mặt bằng… Ngoài ra, gần 30% mất 20-50% doanh thu, 60% doanh nghiệp thậm chí giảm hơn một nửa doanh thu.

Bạn sẽ làm gì để tránh được điều đó?

Xu hướng chung của các nhà quản lý nghĩ tới là các giải pháp về marketing – bán hàng, tổ chức bộ máy, tối ưu hóa nhân sự, tiết giảm chi phí, thắt chặt dòng tiền, chuyển đổi công nghệ, và chuyển đổi số. Trong giới hạn bài viết này, tác giả sẽ đề cập tới giải pháp về tối ưu hóa nhân sự thông qua tối ưu thiết kế tổ chức.

Doanh nghiệp nào cũng mong muốn có cơ cấu tổ chức khoa học, rõ ràng. Tuy nhiên, số đông các nhà quản lý lại thấy cơ cấu tổ chức là một rào cản cho sự linh hoạt phân công nhân viên khi khối lượng công việc thay đổi. Đặc biệt, khi đặc tính cơ bản của một cơ cấu tổ chức tốt là tính tương thích với mô hình và quy mô kinh doanh, thì một doanh nghiệp phát triển quy mô nhanh và năng động trong áp dụng các phương thức kinh doanh mới có thể sẽ thấy cơ cấu tổ chức được xây theo chức năng dường như lại là một rào cản cho sự gia tăng đó.

Ngược lại, khi gặp khủng hoảng, doanh nghiệp đang lớn mạnh đó cần nhanh chóng thu hẹp quy mô nhân sự mà vẫn duy trì được một quy mô doanh thu tương đối tốt, thì dạng cơ cấu tổ chức nào có thể là một chiếc áo đa năng mặc vừa thân hình doanh nghiệp trong cả hai tình huống trên?

Vậy nên xây dựng cơ cấu tổ chức linh hoạt ra sao để để doanh nghiệp có thể thu gọn trong thời gian ngắn nhằm thích ứng với khủng hoảng, và cũng mở rộng nhanh khi vượt qua khủng hoảng? Nguyên tắc nào cần được ứng dụng để tạo được tính linh hoạt đó?

Hiểu về nền tảng của cơ cấu tổ chức

Các nhà nghiên cứu khoa học quản lý đã chỉ ra rằng cơ cấu tổ chức phải được lý giải trên nền tảng của ít nhất 2 yếu tố cơ bản:

1. Nhóm chức năng cần có để quản trị và vận hành được một doanh nghiệp
2. Những chức năng cần có để vận hành thành công mô hình kinh doanh theo chiến lược phát triển

Yếu tố thứ nhất được xây dựng dựa trên mô hình chức năng doanh nghiệp mà M. Porter đã gợi ý cho chúng ta 10 năm trước trong cuốn The Competitive Advantage (Lợi thế Cạnh tranh). Mô hình chuỗi giá trị của Porter gợi ý về việc doanh nghiệp nhất định phải có nền tảng quản lý tốt bao gồm quản trị chiến lược và kế hoạch, quản trị tài chính, hệ thống thông tin quản lý, pháp lý và quản trị nhân sự đã giúp cho chúng ta lý giải được sự cần thiết phải có (các) bộ phận thực hiện chức năng nêu trên. Mô hình đó cũng cho bạn một góc nhìn về những chức năng cần thiết để tạo doanh thu, như mua đầu vào, sản xuất hoặc thực hiện dịch vụ và bán đầu ra.

Nhóm chức năng thứ hai phụ thuộc vào “luật chơi” của phân khúc thị trường (sản phẩm và khách hàng mục tiêu) mà bạn đang hướng tới, cùng với nguyên tắc vận hành kinh doanh mà bạn áp dụng cho doanh nghiệp mình để tối đa hóa doanh thu, hoặc tối ưu hóa chi phí trong khi vẫn giữ vững được doanh thu.

Câu hỏi bạn cần trả lời khi xác định mô hình khá đơn giản:

• bạn bán gì (doanh thu có được nhờ sản phẩm dịch vụ nào)?
• lấy tiền từ ai (người quyết định mua và trả tiền cho bạn có đặc điểm gì)?
• bạn bán, giao hàng/dịch vụ và thu tiền theo cách nào?

Trả lời được những câu hỏi này sẽ giúp cho bạn quyết định dòng chảy công việc cụ thể từ các chức năng theo logic thông thường của doanh nghiệp như sau:

Hoạt động chính tạo nên doanh thu của doanh nghiệp

Bán gì và thu tiền từ ai sẽ giúp bạn chọn những chức năng cơ bản, cụ thể hơn từ hoạt động chính nêu trên.

Lấy ví dụ các doanh nghiệp bán thức ăn nhanh như Loteria, McDonald, chức năng cơ bản trong hoạt động chính tạo nên doanh thu phải bao gồm:

1. Mua nguyên liệu, vật tư: bao gồm cả thực phẩm để chế biến và những vật dụng để đựng và ăn (dao, thìa, đũa/ nĩa);
2. Sản xuất và dịch vụ: tạo menu và công thức chế biến, chế biến đồ ăn, trình bày, mang tới cho người dùng;
3. Dự trữ & phân phối: lưu kho nguyên liệu và đồ sơ chế, chuyển đồ ăn đã chế biến tới người mua (nếu là hàng giao tận nhà);
4. Marketing & bán hàng: quảng cáo thu hút khách tới nhà hàng hoặc đặt hàng và giao hàng tại nhà, thực hiện giao dịch bán hàng thu tiền.

Tiếp theo, bạn cần quyết định những chức năng thiết yếu trong dòng chảy công việc nội bộ dưới đây, và tìm ra được mấu chốt những chức năng giúp cho bạn bảo đảm cung cấp được dịch vụ hoặc sản phẩm với chi phí tối ưu nhất và quản lý được minh bạch nhất trong nội bộ.

Những gì doanh nghiệp nên làm?

Liệt kê những chức năng ấy, bạn sẽ được một danh mục những gì cần phân bổ cho các bộ phận. Hãy mô đun hóa các chức năng, để khi ghép về một bộ phận, hay tách ra thành nhiều bộ phận theo mức độ chuyên môn hóa mà doanh nghiệp bạn cần thực hiện trong từng giai đoạn, bạn sẽ thấy được khả năng thích ứng linh hoạt của tổ chức mình.

Bạn có thể quyết định phân tách chức năng rạch ròi cho các bộ phận theo nguyên tắc chuyên môn hóa sâu, hoặc để một bộ phận thực hiện toàn bộ các chức năng này, nhưng giao cho các vị trí và tương ứng là các cá nhân một cách rõ ràng và độc lập về trách nhiệm.

Hiểu về thiết kế cơ cấu tổ chức linh hoạt

Vậy là bạn đã có thể xác định được những chức năng cơ bản của doanh nghiệp mình và suy nghĩ xem có thể đặt vào các bộ phận như thế nào để vận hành trơn tru, ra quyết định nhanh mà luôn kiểm soát được rủi ro có thể xảy ra.

Rủi ro đầu tiên cần quan tâm đến từ góc nhìn của khách hàng trong hình dưới đây:

Những gì khách hàng thấy

Nếu khách hàng không hài lòng ở bất cứ khâu nhỏ nào trong số 2 bước nêu trên, bạn sẽ không thành công. Hãy làm rõ những nhiệm vụ và kết quả đầu ra ở đó, để biết chắc rằng bạn không thể bỏ qua chức năng này trong cơ cấu tổ chức nhằm bảo đảm cho sự thành công của mô hình kinh doanh.

Loteria biết chắc họ: 

• Bán đồ ăn và một trải nghiệm vui vẻ cho tuổi trẻ
• Đối tượng là thiếu niên tuổi teen cho tới thanh niên dưới 35 tuổi
• Thức ăn nóng sốt chế biến nhanh, với hương vị giữa Âu và Á, chỗ ngồi đơn giản nhưng phải vui tươi, rộn rã hoặc chuyển về tận nhà với tốc độ nhanh.

Sự không hài lòng của khách hàng sẽ tới khi một trong các yếu tố nêu trên không đáp ứng kỳ vọng. Với một quy mô kinh doanh tương đối lớn nhưng quy trình lại đơn giản, Loteria cũng như tất cả các nhà sản xuất thức ăn nhanh lựa chọn một cơ cấu tổ chúc đơn giản trong thực hiện dịch vụ. Họ chỉ có hai vị trí Nhóm trưởng và Nhân viên dịch vụ, theo đó mọi nhân viên đều đảm nhận tất cả công việc trong quy trình nhận đơn hàng, chế biến, giao hàng (tại quầy) và thu tiền.

Lý do đơn giản là nhân sự ở khâu dịch vụ thường làm bán thời gian, do vậy tỉ lệ thay việc (staff turnover) rất cao. Để không bao giờ bị khuyết nhân sự cho nhiệm vụ nào, việc thiết kế công việc của một vị trí dạng “all-in-one” là giải pháp rất phù hợp. Đương nhiên, việc không chuyên môn hóa sâu trong dịch vụ khiến cho năng suất công việc không cao, nhưng giữa được và mất đó, các nhà cung cấp thức ăn nhanh vẫn bảo đảm tối ưu được chi phí nhờ quy trình thực hiện công việc chuẩn hóa rất cao, huấn luyện kỹ năng thực hiện hết sức bài bản để bảo đảm ai cũng hoàn thành được nhiệm vụ.

Cách thiết kế nêu trên thường được các nhà nghiên cứu khoa học quản lý gọi là chuyên môn hóa nông. Cách đó phù hợp với dạng công việc không đòi hỏi kiến thức kỹ năng quá cao, tính chính xác không nhiều, quy trình không dài và rủi ro sai hỏng sản phẩm không dẫn tới những đổ vỡ hàng loạt trong hệ thống. Cách này cũng phù hợp với doanh nghiệp ở quy mô nhân sự nhỏ hoặc bộ phận có quy mô hoạt động nhỏ.

Vậy với chuyên môn hóa sâu thì sao? Tính linh hoạt liệu có bị kém khi doanh nghiệp phải có tốc độ gia tăng hoặc thu hẹp rất nhanh, do bản chất dịch vụ có tính mùa vụ và độ nhạy với thị trường rất cao, như ngành du lịch, nhà hàng, vận tải, thể thao, vui chơi giải trí?

Câu trả lời là không. Bạn hoàn toàn có thể mô đun hóa các chức năng để dễ dàng ghép lại khi thu hẹp kinh doanh và tách ra khi mở rộng. Lấy lại ví dụ của Loteria trên đây, trong đại dịch COVID-19, họ thu hẹp phần dịch vụ tại chỗ, nhưng gia tăng rất nhiều dịch vụ bán hàng trực tuyến và giao tại nhà, tương tự như các dịch vụ thức ăn nhanh hoặc thức ăn đường phố khác tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh.

Vì vậy, Nhân viên dịch vụ tại điểm bán sẽ gia tăng số lương rất nhiều và chỉ làm một việc duy nhất là chế biến và giao đồ ăn cho người chuyển hàng. Nhiệm vụ nhận yêu cầu đưa hàng gia tăng khối lượng quá lớn, khiến cho số lượng nhân viên chuyên làm nhiệm vụ này rất cao. Tương ứng với công việc chính này, các nhiệm vụ về kiểm soát chất lượng sẽ chú trọng vào kiểm soát nguyên liệu nhập về, kiểm soát chế biến, mà không kiểm soát dịch vụ nữa. Các vị trí công việc về điều phối hoạt động cửa hàng sẽ ít việc và có thể được ghép với các công việc quản lý bán hàng và dịch vụ khác.

Khi mô đun hóa các nhiệm vụ nêu trên, doanh nghiệp có thể “gạch bỏ” những mô đun có thể không thực hiện, để ghép các mô đun còn lại có tính tương đồng cao vào một vị trí công việc hoặc bộ phận. Việc lựa chọn phân công lại nhiệm vụ sẽ dễ dàng hơn, điều chỉnh nhanh hơn khi quy mô kinh doanh thay đổi đáng kể.

Điều cốt lõi bạn cần làm để tạo nên tính linh hoạt đó chính là xác định được: 

1. Tính kết nối của các chức năng: xây dựng được quy trình kết nối công việc rõ ràng, điều phối và hỗ trợ giải quyết mâu thuẫn phát sinh trong thực hiện sẽ làm cho nhân viên hiểu rõ trách nhiệm với kết quả từng khâu và kết quả cuối cùng.
2. Sự phụ thuộc của các kết quả: những chức năng / nhiệm vụ có kết quả đầu ra là đầu vào bắt buộc đối với công việc khác sẽ là điểm thắt nút của rủi ro chất lượng. Điểm đó cần được kiểm soát nghiêm ngặt bởi chính người làm việc và người quản lý. Không nên “làm lớn chuyện” đối với các nhiệm vụ không có tính phụ thuộc cao, bởi nó sẽ ít gây nên sự bất mãn của khách hàng, vì vậy không cần phải tập trung quá nhiều nỗ lực quản lý vào đó.
3. Tính minh bạch của các quyết định: rất nhiều hoạt động chức năng có các điểm thắt nút tạo nên rủi ro về tài chính, thị trường hay nhân sự cho doanh nghiệp. Ví dụ nhầm lẫn hoặc cố tình sai về hàng hóa nhập và xuất, tiền thu vào và chi ra, bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí quan trọng, ký hợp đồng với khách hàng có các điều khoản khó đáp ứng. Những điểm thắt nút đó cần được quản lý bằng một nhiệm vụ kiểm soát độc lập. Ngày nay, khi công nghệ được ứng dụng tốt cho những công việc lặp lại và có tính hệ thống khi ra quyết định, thì kiểm soát điểm thắt nút của rủi ro đó sẽ được áp dụng nhiều trên các phần mềm quản lý.
4. Khả năng thích ứng về kỹ năng chuyên môn của nhân viên và kỹ năng quản lý của cấp trên: mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng việc “tháo lắp” và “ghép lại” các mô đun chức năng của mình. Quy trình làm việc và kỹ năng điều phối của người quản lý sẽ giúp cho tốc độ tháo lắp và ghép lại đó được gia tăng tạo tính thích ứng cao hơn. Muốn một cơ cấu tổ chức linh hoạt, nhất định phải có tư duy quản lý và kỹ năng điều phối linh hoạt, sáng tạo.

Muốn một cơ cấu tổ chức linh hoạt, nhất định phải có tư duy quản lý và kỹ năng điều phối linh hoạt, sáng tạo.

Linh hoạt vừa đủ thôi, đừng trở nên vô tổ chức

Với những doanh nghiệp hoạt động có sẵn quy mô lớn, nhưng phải thu hẹp nhanh trong một thời gian và nhanh chóng mở rộng trở lại sau mùa dịch, thì việc mô đun hóa được chức năng cùng với đồng bộ quy trình và điều phối của nhà quản lý chính là giải pháp tốt. Nhưng đằng sau sự linh hoạt này lại tiềm ẩn một vấn đề của tính vô tổ chức.

Rất nhiều doanh nghiệp vận hành quá lâu với một quy mô tương đối nhỏ và luôn coi tính linh hoạt trong tổ chức nhân sự là điểm mạnh. Nhưng khi nhìn lại hiệu suất hoạt động nội bộ và tính chuyên nghiệp hoặc chất lượng dịch vụ đối với bên ngoài, thì doanh nghiệp đó không thể gia tăng được do sự linh hoạt đó đánh mất những nguyên tắc nền tảng ban đầu.

Cho dù có tạo được mô đun để tháo lắp thay đổi nhanh theo tình thế, thì những quyết định điều hành không có tính hệ thống và không neo vào được yếu tố thành công cơ bản của mô hình kinh doanh (KSF – key success factors) cũng vẫn không tạo nên một tổ chức linh hoạt. Thay vào đó, nó sẽ tạo nên tính vô tổ chức trong phối hợp và ra quyết định, phương hại tới chất lượng sản phẩm dịch vụ và sau đó là tới thương hiệu của doanh nghiệp.

Nếu Lotteria trong mùa COVID-19 giao hàng liên tục nhưng không có đủ nhân viên kiểm soát chất lượng từ mua nguyên liệu, lưu kho tới chế biến, thì nguy cơ mất an toàn thực phấm là rất cao. Chức năng kiểm soát chất lượng cho dù có tốn người, tốn sức lực trong trường hợp này vẫn cần phải được độc lập, không kiêm nhiệm ở các cá nhân tham gia sản xuất.

Một điểm bất di bất dịch trong thiết kế cơ cấu tổ chức là những vị trí có nhiệm vụ kiểm tra không bao giờ được phép tham gia vào làm chính việc mà mình sẽ kiểm. Phòng Kế toán có nhiệm vụ phản ánh chân thực hoạt động sản xuất kinh doanh không bao giờ nên tham gia vào hoạt động phát sinh chi phí hoặc doanh thu trực tiếp của công ty. Kiểm soát nội bộ không nên tham gia vào việc định giá dịch vụ. Giám đốc Bán hàng nhất định không được buông nhiệm vụ kiểm soát chất lượng bán hàng (khách hàng có thật không, tiền thu được không, sự hài lòng về dịch vụ của khách hàng có đúng như báo cáo không, v.v).

Tác giả:

Bà Nguyễn Thị Nam Phương

Tư vấn trưởng, Công ty Tư vấn Quản lý OCD