Chuỗi giá trị (Value Chain) là gì? Cách phân tích và ứng dụng để tạo lợi thế cạnh tranh

Last updated on 24 December, 2025

Chuỗi giá trị (Value Chain) là mô hình chiến lược giúp doanh nghiệp tối ưu chi phí và tạo khác biệt cạnh tranh. Tìm hiểu cấu trúc, cách phân tích và ứng dụng chuỗi giá trị theo Michael Porter.

Cấu trúc chuỗi giá trị theo mô hình của Michael Porter

Chuỗi giá trị (Value Chain) mô tả toàn bộ các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đầu vào đến sau bán hàng. Theo Michael Porter, các hoạt động này được chia thành hai nhóm chính: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ, có mối liên kết chặt chẽ với nhau trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh.

Nhóm hoạt động chính (Primary Activities)

Nhóm hoạt động chính là các hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và tác động rõ rệt đến giá trị mà khách hàng cảm nhận.

Inbound Logistics (Hậu cần đầu vào)

• Quản lý tiếp nhận, lưu kho và kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào
• Giúp doanh nghiệp giảm chi phí tồn kho, hạn chế gián đoạn sản xuất
• Tạo lợi thế cạnh tranh khi kiểm soát tốt chất lượng và nguồn cung

Outbound Logistics (Hậu cần đầu ra)

• Lưu kho thành phẩm, xử lý đơn hàng và phân phối đến khách hàng
• Góp phần tạo giá trị thông qua tốc độ, độ chính xác và tính linh hoạt giao hàng
• Đặc biệt quan trọng trong bán lẻ, thương mại điện tử và logistics

Operations (Vận hành / Sản xuất)

• Chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh
• Là trung tâm tạo giá trị cốt lõi của doanh nghiệp
• Tối ưu quy trình giúp giảm chi phí, nâng cao chất lượng và năng suất

Marketing & Sales (Marketing và bán hàng)

• Truyền tải giá trị sản phẩm đến thị trường mục tiêu
• Giúp khách hàng nhận thức, hiểu và sẵn sàng trả giá cho giá trị doanh nghiệp tạo ra
• Là cầu nối giữa năng lực nội tại và nhu cầu thị trường

Service (Dịch vụ sau bán hàng)

• Bao gồm bảo hành, chăm sóc khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật
• Duy trì sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng
• Đóng vai trò then chốt trong ngành dịch vụ và kinh doanh dài hạn

Nhóm hoạt động hỗ trợ (Support Activities)

Nhóm hoạt động hỗ trợ không trực tiếp tạo ra sản phẩm, nhưng nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của toàn bộ chuỗi giá trị.

Firm Infrastructure (Hạ tầng doanh nghiệp)

• Bao gồm quản trị, tài chính, kế toán, pháp lý và hoạch định chiến lược
• Giúp doanh nghiệp vận hành ổn định và ra quyết định hiệu quả
• Là nền tảng cho việc triển khai chiến lược dài hạn

Human Resource Management (Quản trị nguồn nhân lực)

• Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự
• Con người  ảnh hưởng đến mọi khâu trong chuỗi giá trị
• Nâng cao năng suất và chất lượng thực thi chiến lược

Technology Development (Phát triển công nghệ)

• Ứng dụng công nghệ, R&D, chuyển đổi số
• Hỗ trợ tối ưu vận hành, marketing và dịch vụ
• Tạo lợi thế cạnh tranh thông qua đổi mới và tự động hóa

Procurement (Mua sắm / Thu mua)

• Quản lý hoạt động mua nguyên vật liệu, dịch vụ và tài sản
• Ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và chất lượng đầu vào
• Giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả toàn chuỗi giá trị

Hướng dẫn 5 bước phân tích chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

Bước 1: Xác định đầy đủ các hoạt động trong chuỗi giá trị

Bước đầu tiên trong phân tích chuỗi giá trị là liệt kê đầy đủ tất cả các hoạt động mà doanh nghiệp đang thực hiện, dựa trên mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter. Mục tiêu của bước này không phải là đánh giá tốt – xấu, mà là đảm bảo không bỏ sót bất kỳ mắt xích nào trong toàn bộ quá trình tạo ra giá trị.

Doanh nghiệp cần xác định rõ:

• Các hoạt động chính: inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, service
• Các hoạt động hỗ trợ: hạ tầng doanh nghiệp, nhân sự, công nghệ, procurement

Ở bước này, nhiều doanh nghiệp thường mắc sai lầm khi chỉ nhìn ở cấp phòng ban, trong khi chuỗi giá trị cần được nhìn theo dòng chảy tạo giá trị từ đầu vào đến khách hàng cuối cùng. Việc xác định càng chi tiết, quá trình phân tích ở các bước sau càng chính xác.

Bước 2: Đánh giá chi phí và giá trị tạo ra ở từng hoạt động

Sau khi đã xác định đầy đủ các hoạt động, doanh nghiệp cần đánh giá hai yếu tố cốt lõi ở từng hoạt động: chi phí và giá trị tạo ra.

Cụ thể, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi:

• Hoạt động này đang tiêu tốn bao nhiêu chi phí?
• Giá trị mà hoạt động này mang lại có được khách hàng cảm nhận hay không?
• Hoạt động này có trực tiếp ảnh hưởng đến quyết định mua hoặc mức độ hài lòng của khách hàng không?

Một hoạt động có chi phí cao nhưng tạo ra giá trị thấp là dấu hiệu của sự kém hiệu quả. Ngược lại, những hoạt động có chi phí không quá lớn nhưng tạo ra giá trị cảm nhận cao cho khách hàng thường là điểm tựa cho lợi thế cạnh tranh. Bước này giúp doanh nghiệp nhìn rõ đâu là nơi “đáng tiền” và đâu là nơi đang gây lãng phí nguồn lực.

Bước 3: So sánh với đối thủ (benchmarking theo chuỗi giá trị)

Phân tích chuỗi giá trị chỉ thực sự có ý nghĩa khi được đặt trong bối cảnh cạnh tranh. Ở bước này, doanh nghiệp cần so sánh từng hoạt động trong chuỗi giá trị của mình với đối thủ cạnh tranh chính hoặc với chuẩn mực ngành.

Benchmarking theo chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp:

• Nhận diện hoạt động nào mình đang làm tốt hơn đối thủ
• Phát hiện những khâu mà đối thủ vượt trội hơn
• Hiểu rõ nguyên nhân của sự khác biệt (chi phí, công nghệ, quy mô, năng lực quản trị)

Việc so sánh này không nhằm sao chép máy móc chuỗi giá trị của đối thủ, mà để hiểu vì sao họ tạo ra giá trị tốt hơn ở một số khâu nhất định. Từ đó, doanh nghiệp có cơ sở thực tế để điều chỉnh chiến lược của mình.

Bước 4: Xác định điểm mạnh – điểm yếu trong chuỗi giá trị

Dựa trên kết quả đánh giá chi phí, giá trị và benchmarking, doanh nghiệp có thể xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu trong chuỗi giá trị của mình.

• Điểm mạnh là những hoạt động tạo ra giá trị vượt trội, khó bị sao chép và phù hợp với chiến lược cạnh tranh hiện tại
• Điểm yếu là những hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao hoặc không đóng góp nhiều vào giá trị cảm nhận của khách hàng

Bước này giúp doanh nghiệp tránh được cách tiếp cận dàn trải. Thay vì cố gắng cải thiện mọi thứ cùng lúc, doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực vào những mắt xích thực sự quan trọng trong chuỗi giá trị.

Bước 5: Ra quyết định chiến lược – cắt giảm, tối ưu, đầu tư hoặc thuê ngoài

Bước cuối cùng trong phân tích chuỗi giá trị là chuyển phân tích thành hành động chiến lược. Tùy vào vai trò và hiệu quả của từng hoạt động, doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định khác nhau:

• Cắt giảm: loại bỏ hoặc thu hẹp những hoạt động tạo giá trị thấp nhưng tiêu tốn nhiều chi phí
• Tối ưu: cải tiến quy trình, nâng cao hiệu suất của các hoạt động cần thiết nhưng chưa hiệu quả
• Đầu tư: tăng nguồn lực cho những hoạt động tạo lợi thế cạnh tranh cốt lõi
• Thuê ngoài: chuyển giao các hoạt động không phải năng lực lõi cho đối tác chuyên môn cao hơn

Những quyết định này giúp doanh nghiệp tái cấu trúc chuỗi giá trị theo hướng phù hợp hơn với chiến lược cạnh tranh, đồng thời sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và bền vững hơn.

Ví dụ

Trong thực tế, chuỗi giá trị không vận hành giống nhau giữa các ngành. Mỗi ngành tạo lợi thế ở những mắt xích khác nhau, tùy thuộc vào sản phẩm và hành vi khách hàng. Doanh nghiệp sản xuất thường tạo giá trị lớn ở đầu chuỗi, nơi chi phí và chất lượng được quyết định sớm. Ngược lại, doanh nghiệp dịch vụ và bán lẻ lại tạo lợi thế ở các khâu phía sau. Marketing, trải nghiệm và dịch vụ đóng vai trò trung tâm trong việc tạo giá trị cảm nhận. Các ví dụ tại Việt Nam dưới đây giúp làm rõ sự khác biệt này.

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp sản xuất: Vinamilk

Vinamilk là doanh nghiệp sản xuất tiêu biểu tại Việt Nam. Lợi thế cạnh tranh của Vinamilk không đến từ một khâu đơn lẻ. Giá trị được tạo ra từ sự tối ưu đồng bộ nhiều mắt xích trong chuỗi giá trị.

Ở khâu Inbound Logistics, Vinamilk đầu tư trực tiếp vào hệ thống trang trại bò sữa quy mô lớn. Doanh nghiệp chủ động nguồn sữa tươi đầu vào và kiểm soát chặt chẽ chất lượng. Việc này giúp giảm phụ thuộc vào nhà cung ứng bên ngoài. Trong ngành thực phẩm, kiểm soát đầu vào giúp ổn định chi phí và xây dựng niềm tin thị trường.

Ở khâu Operations, Vinamilk đầu tư mạnh vào dây chuyền sản xuất tự động hóa. Công nghệ hiện đại giúp nâng cao năng suất và đảm bảo chất lượng đồng đều. Chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm được tối ưu khi sản xuất quy mô lớn. Đây là nền tảng tạo lợi thế cạnh tranh về giá.

Ở khâu Outbound Logistics, Vinamilk sở hữu mạng lưới phân phối phủ rộng toàn quốc. Hệ thống kho bãi và vận chuyển được đầu tư bài bản. Sản phẩm được đưa đến tay người tiêu dùng nhanh chóng và ổn định. Điều này đặc biệt quan trọng với sản phẩm có hạn sử dụng ngắn.

Kết luận case Vinamilk: Doanh nghiệp sản xuất tạo lợi thế khi kiểm soát tốt đầu vào, đầu tư công nghệ và tối ưu logistics. Lợi thế bền vững đến từ sự phối hợp đồng bộ toàn chuỗi.

Chuỗi giá trị trong doanh nghiệp dịch vụ / bán lẻ: Highlands Coffee

Trong doanh nghiệp dịch vụ, chuỗi giá trị vận hành khác doanh nghiệp sản xuất. Giá trị không nằm nhiều ở nguyên vật liệu hay công nghệ. Trải nghiệm khách hàng trở thành yếu tố then chốt.

Highlands Coffee là ví dụ điển hình trong ngành F&B. Sản phẩm đồ uống không có khác biệt lớn về công thức. Lợi thế cạnh tranh đến từ marketing và trải nghiệm tại điểm bán.

Về marketing, Highlands xây dựng hình ảnh thương hiệu quen thuộc và dễ tiếp cận. Thương hiệu gắn với phong cách sống đô thị hiện đại. Hệ thống cửa hàng phủ rộng tại các vị trí trung tâm. Điều này giúp Highlands luôn xuất hiện trong lựa chọn đầu tiên của khách hàng.

Về service và trải nghiệm, Highlands đầu tư mạnh vào không gian quán. Không gian rộng, dễ ngồi lâu và phù hợp nhiều mục đích. Khách hàng có thể gặp gỡ, học tập hoặc làm việc. Với Gen Z, quán cà phê là không gian xã hội hơn là nơi mua đồ uống.

Kết luận case Highlands Coffee: Trong ngành F&B, trải nghiệm tại điểm bán tạo ra giá trị lớn hơn sản phẩm. Marketing thu hút khách hàng, còn service giúp giữ chân họ lâu dài.

Những sai lầm phổ biến khi áp dụng mô hình chuỗi giá trị

Khi áp dụng mô hình này, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn không phải vì mô hình sai, mà vì cách triển khai chưa đúng bối cảnh thực tế. Một số sai lầm thường gặp gồm:

• Áp dụng máy móc mô hình của Michael Porter
  Doanh nghiệp sao chép nguyên cấu trúc chuỗi giá trị mà không điều chỉnh theo ngành nghề, quy mô và khách hàng mục tiêu. Chuỗi giá trị cần được thiết kế linh hoạt, phù hợp với thực tế vận hành.
• Chỉ tập trung cắt giảm chi phí, bỏ quên giá trị cảm nhận của khách hàng
  Nhiều doanh nghiệp cắt giảm các hoạt động tạo trải nghiệm như dịch vụ sau bán hàng hoặc chăm sóc khách hàng, khiến lợi nhuận ngắn hạn tăng nhưng lợi thế cạnh tranh dài hạn suy giảm.
• Tối ưu từng bộ phận nhưng không tối ưu toàn chuỗi
  Các phòng ban cải tiến riêng lẻ, thiếu liên kết chiến lược, dẫn đến hiệu quả tổng thể không cải thiện. Chuỗi giá trị chỉ hiệu quả khi các hoạt động hỗ trợ lẫn nhau.
• Sao chép chuỗi giá trị của đối thủ mà không xét năng lực nội tại
  Benchmarking chỉ nên dùng để học hỏi, không phải để sao chép. Chuỗi giá trị chỉ tạo lợi thế khi phù hợp với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị trong bối cảnh kinh doanh hiện đại và chuyển đổi số

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, đặc biệt là quá trình chuyển đổi số, chuỗi giá trị đang thay đổi cả về cấu trúc lẫn cách tạo ra giá trị.

• Công nghệ và dữ liệu trở thành yếu tố xuyên suốt chuỗi giá trị
  Dữ liệu giúp doanh nghiệp tối ưu logistics, cá nhân hóa marketing và nâng cao trải nghiệm dịch vụ.
• Trải nghiệm khách hàng trở thành trung tâm của chuỗi giá trị
  Marketing, bán hàng và dịch vụ sau bán không còn tách biệt mà được kết nối liên tục qua nền tảng số và CRM.
• Chuỗi giá trị mở rộng sang hệ sinh thái đối tác
  Doanh nghiệp hợp tác với các đơn vị công nghệ, logistics, nền tảng số để tăng tốc độ và hiệu quả.
• Chuỗi giá trị trở thành hệ thống động
  Không còn là sơ đồ tĩnh, chuỗi giá trị được điều chỉnh liên tục theo công nghệ và hành vi khách hàng.

Kết luận

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và chuyển đổi số mạnh mẽ, chuỗi giá trị cần được xem là một hệ thống linh hoạt. Chuỗi giá trị phải gắn chặt với hành vi khách hàng và năng lực nội tại của doanh nghiệp. Phân tích và tái cấu trúc chuỗi giá trị đúng cách giúp doanh nghiệp tối ưu chi phí và tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn.