Thách thức đánh giá KPI công chức và kinh nghiệm quốc tế

Last updated on 4 June, 2025

Việc áp dụng Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) trong đánh giá công chức đang trở thành một xu thế tất yếu trong công cuộc cải cách hành chính, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nước. Phương pháp này hứa hẹn mang lại sự minh bạch, công bằng và khách quan, từng bước khắc phục tình trạng “sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về” mà dư luận vẫn thường nhắc tới. Tuy nhiên, hành trình triển khai KPI cho công chức không hề dễ dàng, đi kèm với vô vàn thách thức cần được nhìn nhận và giải quyết một cách thấu đáo. Bài viết này sẽ đi sâu phân tích những rào cản chính trong việc đánh giá công chức bằng KPI tại Việt Nam.

Đặc thù của khu vực công và sự khác biệt với khu vực tư nhân

Việc áp dụng KPI vốn rất thành công trong khu vực tư nhân nhưng lại gặp nhiều khó khăn khi chuyển sang khu vực công. Sự khác biệt cơ bản nằm ở bản chất và mục tiêu hoạt động:

• Mục tiêu không rõ ràng và khó định lượng: Trong khi doanh nghiệp tư nhân tập trung vào lợi nhuận, doanh thu, thì mục tiêu của cơ quan nhà nước thường là phục vụ nhân dân, đảm bảo an sinh xã hội, thực thi pháp luật. Những mục tiêu này rất khó để định lượng một cách cụ thể, rõ ràng bằng các con số. Làm thế nào để đo lường hiệu quả của một chính sách xã hội, một quy trình cấp phép, hay một hoạt động tuyên truyền pháp luật?
• Tính chất công việc phức tạp và đa dạng: Công việc của công chức thường mang tính chất tổng hợp, liên ngành, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa nhiều cá nhân và đơn vị. Một công việc có thể bao gồm cả yếu tố chuyên môn sâu, nghiên cứu, tư vấn, hoặc xử lý các vấn đề xã hội phức tạp mà không thể dễ dàng quy đổi thành số lượng sản phẩm hay dịch vụ.
• Quy trình hành chính cứng nhắc và thiếu linh hoạt: Khu vực công thường bị ràng buộc bởi các quy định, quy trình hành chính chặt chẽ, đôi khi cứng nhắc, làm giảm tính linh hoạt trong việc áp dụng các tiêu chí đánh giá hiệu suất. Điều này cũng ảnh hưởng đến khả năng điều chỉnh KPI theo tình hình thực tế.

Thách thức trong việc xây dựng hệ thống KPI phù hợp

Việc xây dựng một hệ thống KPI hiệu quả, phản ánh đúng hiệu suất làm việc của công chức là một thách thức lớn, đòi hỏi sự tỉ mỉ và chuyên sâu:

• Khó khăn trong việc xác định sản phẩm đầu ra và chuẩn mực hiệu suất:

• • Nhiều công việc của công chức không tạo ra sản phẩm vật chất cụ thể, mà là các kết quả mang tính chất hành chính, tư vấn, hoặc quản lý. Việc xác định rõ “sản phẩm” của từng vị trí công việc, và sau đó là “chuẩn mực” để đánh giá mức độ hoàn thành, là một bài toán khó.
  • Ví dụ, làm sao để định lượng hiệu suất của một cán bộ phụ trách công tác tham mưu, soạn thảo văn bản, hay một người làm công tác tiếp dân? Các chỉ số như số lượng văn bản, số lượt tiếp dân có thể không phản ánh hết chất lượng và hiệu quả thực sự.

• Thiếu sự cụ thể, đo lường được và khả thi của KPI:

• • Theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), các KPI cần phải cụ thể, đo lường được. Tuy nhiên, việc áp dụng nguyên tắc này vào các công việc mang tính chất định tính cao trong khu vực công là một thách thức.
  • Nhiều KPI có thể trở nên chung chung, khó định lượng, hoặc quá tham vọng, không khả thi trong điều kiện làm việc hiện tại, dẫn đến việc công chức làm việc đối phó hoặc không đạt được mục tiêu.

• Chưa phân loại rõ ràng các nhóm vị trí công việc:

• • Mỗi vị trí công việc trong cơ quan nhà nước có những đặc thù riêng về chức năng, nhiệm vụ, và yêu cầu về năng lực. Việc áp dụng một hệ thống KPI đồng nhất cho tất cả các vị trí có thể gây ra sự thiếu công bằng và không chính xác.
  • Cần có sự phân loại rõ ràng các nhóm vị trí (quản lý, chuyên môn, hỗ trợ) và xây dựng bộ KPI riêng biệt, phù hợp với từng nhóm, thậm chí từng vị trí cụ thể.

Vấn đề về tư duy và văn hóa công vụ

Bên cạnh những thách thức về mặt kỹ thuật, yếu tố con người và văn hóa công vụ đóng vai trò quan trọng không kém:

• Tư duy “an phận”, ngại đổi mới:

• • Trong môi trường công vụ, tâm lý ổn định, an phận, ngại thay đổi vẫn còn tồn tại ở một bộ phận công chức. Việc áp dụng KPI đòi hỏi sự minh bạch, trách nhiệm cá nhân cao hơn, và đôi khi là áp lực phải đạt được mục tiêu, điều này có thể gây ra sự e ngại và phản kháng.
  • Thiếu tinh thần chủ động, chỉ muốn hoàn thành công việc ở mức đủ, không có động lực để nâng cao hiệu suất cũng là một rào cản.

• Thiếu tinh thần phục vụ và văn hóa hướng đến kết quả:

• • Thay vì tập trung vào quy trình, việc áp dụng KPI yêu cầu công chức phải hướng đến kết quả cuối cùng. Tuy nhiên, văn hóa làm việc tại một số cơ quan vẫn còn nặng về thủ tục, giấy tờ, báo cáo hình thức, mà chưa thực sự quan tâm đến hiệu quả thực tế và sự hài lòng của người dân, doanh nghiệp.
  • Điều này dẫn đến việc KPI có thể chỉ tồn tại trên giấy, không phản ánh đúng chất lượng công vụ.

• “Ngại va chạm” trong đánh giá:

• • Văn hóa “ngại va chạm”, nể nang, tình cảm trong đánh giá vẫn còn phổ biến. Cán bộ quản lý có thể ngại đánh giá thấp cấp dưới vì sợ ảnh hưởng đến mối quan hệ, hoặc để tránh những rắc rối phát sinh.
  • Tình trạng này làm giảm tính khách quan, trung thực của kết quả đánh giá, biến KPI thành một công cụ hình thức, không có tác dụng thúc đẩy cải thiện.

Thiếu công cụ, dữ liệu và năng lực triển khai

Để KPI phát huy hiệu quả, cần có sự hỗ trợ về công cụ, dữ liệu và năng lực của đội ngũ cán bộ:

• Thiếu công cụ và dữ liệu hỗ trợ đo lường:

• • Việc thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu để đánh giá KPI đòi hỏi hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. Tuy nhiên, nhiều cơ quan nhà nước còn hạn chế về hạ tầng công nghệ, phần mềm quản lý hiệu suất chưa đồng bộ, hoặc không có khả năng tích hợp dữ liệu.
  • Điều này dẫn đến việc khó khăn trong việc theo dõi, đo lường tiến độ và kết quả thực hiện KPI một cách liên tục và chính xác.

• Năng lực xây dựng và triển khai hệ thống KPI:

• • Không phải ai cũng có đủ năng lực để xây dựng một hệ thống KPI khoa học, phù hợp với đặc thù công vụ. Việc này đòi hỏi kiến thức chuyên sâu về quản lý hiệu suất, phân tích công việc, và khả năng thiết kế chỉ số.
  • Năng lực của cán bộ quản lý trong việc theo dõi, phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá KPI để đưa ra các quyết định về khen thưởng, kỷ luật, hay phát triển cũng còn hạn chế.

• Áp lực chuyển đổi và đào tạo năng lực:

• • Việc chuyển đổi từ phương pháp đánh giá truyền thống sang KPI đòi hỏi một quá trình thích nghi và đào tạo đáng kể cho toàn bộ công chức.
  • Nhiều công chức có thể cảm thấy áp lực khi phải thích nghi với các tiêu chí mới, hoặc thiếu kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu của KPI, đặc biệt là các kỹ năng liên quan đến công nghệ số.

Vấn đề về sự minh bạch và hậu quả sau khi đánh giá

Minh bạch và công bằng là yếu tố then chốt để KPI được chấp nhận và tin tưởng:

• Thiếu cơ chế gắn kết KPI với chính sách đãi ngộ:

• • Nếu kết quả đánh giá KPI không được sử dụng làm căn cứ rõ ràng cho việc khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, thăng tiến, hoặc đào tạo, thì công chức sẽ thiếu động lực để nỗ lực đạt được mục tiêu.
  • Một hệ thống KPI thiếu cơ chế gắn kết với đãi ngộ sẽ trở nên hình thức, không đủ sức khuyến khích sự thay đổi tích cực.

• Minh bạch trong quá trình đánh giá và phản hồi:

• • Công chức cần hiểu rõ về các tiêu chí đánh giá, quy trình thực hiện, và cách thức tính toán điểm số. Sự thiếu minh bạch có thể dẫn đến nghi ngờ, bất mãn, và mất niềm tin vào hệ thống.
  • Cơ chế phản hồi hai chiều, công bằng và mang tính xây dựng, là rất cần thiết. Công chức cần được lắng nghe, hiểu rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình, và được hỗ trợ để cải thiện, thay vì chỉ bị trừng phạt hoặc phê bình một chiều.

• Nỗi lo về sự công bằng và chủ quan:

• • Mặc dù KPI được thiết kế để khách quan, nhưng yếu tố con người trong quá trình đánh giá vẫn có thể dẫn đến sự chủ quan, cảm tính, hoặc thậm chí là “chạy KPI”.
  • Công chức lo ngại rằng kết quả đánh giá có thể bị chi phối bởi mối quan hệ cá nhân, hoặc việc chỉ tập trung làm những việc dễ đong đếm để đạt điểm cao.

Giải pháp và định hướng khắc phục

Để vượt qua những thách thức nêu trên, việc áp dụng KPI trong đánh giá công chức cần một cách tiếp cận toàn diện và đồng bộ:

• Xây dựng khung pháp lý và chính sách rõ ràng:

• • Ban hành các quy định, hướng dẫn cụ thể về việc xây dựng, triển khai và sử dụng kết quả đánh giá KPI trong khu vực công.
  • Đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa các quy định về đánh giá công chức với các chính sách về lương, thưởng, đào tạo và bổ nhiệm.

• Nghiên cứu và thiết kế KPI phù hợp:

• • Phân loại rõ ràng các vị trí công việc, xây dựng bộ KPI đặc thù cho từng nhóm, từng vị trí, đảm bảo tính cụ thể, đo lường được và khả thi.
  • Kết hợp các chỉ số định lượng với các tiêu chí định tính, hoặc đánh giá 360 độ để phản ánh toàn diện năng lực và hiệu suất.
  • Thiết kế KPI theo nguyên tắc SMART và gắn với mục tiêu chiến lược của từng cơ quan, đơn vị.

• Đổi mới tư duy và văn hóa công vụ:

• • Tăng cường truyền thông, nâng cao nhận thức về vai trò và lợi ích của việc đánh giá bằng KPI trong việc nâng cao hiệu quả công vụ.
  • Xây dựng văn hóa làm việc hướng đến kết quả, khuyến khích sự chủ động, sáng tạo và tinh thần phục vụ nhân dân.
  • Đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ quản lý về kỹ năng đánh giá, phản hồi và sử dụng kết quả KPI một cách công bằng, minh bạch.

• Đầu tư công nghệ và nâng cao năng lực:

• • Đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm quản lý hiệu suất để tự động hóa quy trình thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu KPI.
  • Tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên về kỹ năng xây dựng, triển khai và sử dụng KPI cho đội ngũ công chức.
  • Nâng cao năng lực cho cán bộ phụ trách công tác nhân sự trong việc phân tích công việc, thiết kế KPI và quản lý hiệu suất.

• Đảm bảo tính minh bạch và công bằng:

• • Xây dựng cơ chế phản hồi hai chiều, công khai các tiêu chí và kết quả đánh giá, đảm bảo sự minh bạch trong toàn bộ quy trình.
  • Gắn kết chặt chẽ kết quả đánh giá KPI với các chính sách đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật, và cơ hội phát triển nghề nghiệp để tạo động lực cho công chức.
  • Thiết lập cơ chế giám sát, kiểm tra chéo để hạn chế tối đa sự chủ quan, cảm tính trong đánh giá.

Việc đánh giá công chức bằng KPI là một bước tiến quan trọng trong quá trình cải cách hành chính tại Việt Nam, hướng tới một nền hành chính chuyên nghiệp, hiệu quả. Tuy nhiên, để hiện thực hóa mục tiêu này, chúng ta cần đối mặt và giải quyết một cách đồng bộ các thách thức về đặc thù khu vực công, xây dựng hệ thống KPI, tư duy văn hóa, công cụ dữ liệu và tính minh bạch. Chỉ khi những rào cản này được tháo gỡ một cách triệt để, KPI mới có thể phát huy tối đa vai trò của mình, trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ công chức và nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân.

Việc đánh giá công chức bằng KPI là một xu hướng được nhiều quốc gia trên thế giới áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của khu vực công. Mặc dù có những đặc thù riêng so với khu vực tư nhân, các quốc gia vẫn tìm kiếm những cách tiếp cận phù hợp để triển khai KPI một cách hiệu quả. Dưới đây là kinh nghiệm của một số quốc gia và ví dụ cụ thể về bộ KPI.

Kinh nghiệm đánh giá công chức bằng KPI của các nước

Nhìn chung, các quốc gia tiên tiến trong việc áp dụng KPI cho công chức đều tập trung vào các yếu tố cốt lõi sau:

• Tính chiến lược và định hướng mục tiêu: KPI không chỉ là công cụ đo lường đơn thuần mà còn là công cụ chiến lược, giúp định hướng hành vi của công chức theo mục tiêu chung của tổ chức và quốc gia. Các mục tiêu này thường được xây dựng từ tầm nhìn, sứ mệnh của bộ, ngành, hoặc chính phủ.
• Minh bạch và công bằng: Hệ thống KPI được xây dựng công khai, có sự tham gia và đồng thuận từ công chức. Quy trình đánh giá rõ ràng, khách quan, và kết quả được sử dụng một cách minh bạch trong các quyết định về đãi ngộ, thăng tiến, hoặc kỷ luật.
• Tập trung vào kết quả và hiệu quả: Thay vì chỉ đo lường số lượng công việc hoàn thành, các quốc gia tiên tiến chú trọng vào kết quả cuối cùng mang lại cho người dân, doanh nghiệp, và xã hội. Điều này bao gồm cả chất lượng dịch vụ, mức độ hài lòng, và tác động của các chính sách.
• Kết hợp định lượng và định tính: Các hệ thống KPI hiệu quả không chỉ dựa vào các chỉ số định lượng mà còn kết hợp các tiêu chí định tính để đánh giá năng lực, thái độ, tinh thần trách nhiệm, và khả năng hợp tác của công chức.
• Hệ thống hỗ trợ đồng bộ: Để KPI hoạt động hiệu quả, cần có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại để thu thập, phân tích dữ liệu, cùng với các chương trình đào tạo, bồi dưỡng năng lực cho cả người đánh giá và người được đánh giá.
• Gắn kết với chính sách đãi ngộ: Kết quả đánh giá KPI được sử dụng làm căn cứ để đưa ra các quyết định về lương, thưởng, phụ cấp, cơ hội đào tạo, thăng tiến, và thậm chí là tinh giản biên chế đối với những công chức không đạt yêu cầu.

Một số ví dụ cụ thể:

• Vương quốc Anh: Chính phủ Anh đã áp dụng các KPI tập trung vào chất lượng dịch vụ công và hiệu quả chi tiêu ngân sách. Bốn KPI bắt buộc trong các dịch vụ công kỹ thuật số của chính phủ Anh bao gồm:

• • Chi phí trên mỗi giao dịch (Cost per transaction): Đo lường hiệu quả chi phí trong việc cung cấp dịch vụ.
  • Mức độ hài lòng của người dùng (User satisfaction): Đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên phản hồi của người dân.
  • Tỷ lệ hoàn thành (Completion rate): Đo lường mức độ thành công của người dùng khi sử dụng dịch vụ.
  • Tỷ lệ sử dụng kỹ thuật số (Digital take-up): Khuyến khích người dân sử dụng các dịch vụ công trực tuyến.
  • Link tham khảo: Key Performance Indicators (KPIs) for government’s most important contracts – GOV.UK (Đây là KPI cho các hợp đồng lớn của chính phủ, nhưng phản ánh tư duy chung về KPI trong khu vực công của Anh).

• Singapore: Singapore nổi tiếng với hệ thống quản lý hiệu suất công chức rất chặt chẽ và tập trung vào kết quả. Họ sử dụng khung đánh giá đa chiều, kết hợp giữa mục tiêu cá nhân, mục tiêu nhóm, và đóng góp vào mục tiêu chiến lược của tổ chức. Hệ thống đánh giá thường bao gồm:

• • Đánh giá dựa trên mục tiêu (Objectives-based appraisal): Công chức và quản lý cùng nhau thiết lập mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổ chức.
  • Đánh giá năng lực (Competency-based appraisal): Đánh giá các kỹ năng, thái độ, hành vi cần thiết cho vị trí công việc.
  • Phản hồi 360 độ (360-degree feedback): Thu thập ý kiến từ đồng nghiệp, cấp dưới, và các bên liên quan.
  • Kết quả đánh giá được liên kết chặt chẽ với hệ thống tiền lương dựa trên hiệu suất (performance-based pay).
  • Link tham khảo: Mặc dù không có một trang web công khai liệt kê chi tiết từng KPI cho mọi vị trí, các tài liệu về hệ thống quản lý công vụ Singapore thường đề cập đến “Performance Management” và “Performance Appraisal” như một phần cốt lõi của công vụ.

• Malaysia: Malaysia đã áp dụng KPI trong các cơ quan chính phủ để cải thiện chất lượng dịch vụ. Các nghiên cứu chỉ ra rằng việc sử dụng KPI đã thành công trong việc đo lường hiệu suất của tổ chức và cá nhân. Họ nhấn mạnh sự cần thiết của việc liên kết hiệu suất với các chính sách khen thưởng.

• • Link tham khảo: Key Performance Indicators (KPIs) in the Public Sector: A Study in Malaysia – ResearchGate

Ví dụ Bộ KPI cụ thể cho một vị trí công chức

Việc xây dựng KPI cho công chức cần được “may đo” theo từng vị trí việc làm và đặc thù của từng cơ quan, đơn vị. Dưới đây là một ví dụ minh họa về bộ KPI cho vị trí Chuyên viên Xử lý Hồ sơ Hành chính tại một sở, ban, ngành, tập trung vào cả yếu tố định lượng và định tính:

Vị trí:

Chuyên viên Xử lý Hồ sơ Hành chính (Ví dụ: Chuyên viên tại Bộ phận “Một cửa” của Sở Kế hoạch và Đầu tư)

Mục tiêu tổng quát:

Nâng cao chất lượng dịch vụ hành chính, giảm thiểu thời gian và chi phí cho người dân và doanh nghiệp.

Bộ KPI:

• KPI về Hiệu suất công việc (Quantitative):

• • Tỷ lệ hồ sơ được xử lý đúng hạn:
    • Mô tả: Phần trăm số lượng hồ sơ được tiếp nhận và xử lý hoàn thành trong khung thời gian quy định (ví dụ: trên tổng số hồ sơ tiếp nhận).
    • Mục tiêu: Đạt 98% trở lên.
    • Nguồn dữ liệu: Hệ thống quản lý hồ sơ điện tử, sổ theo dõi hồ sơ.
  • Số lượng hồ sơ được xử lý bình quân/ngày:
    • Mô tả: Số lượng trung bình các hồ sơ mà chuyên viên xử lý trong một ngày làm việc.
    • Mục tiêu: Đạt X hồ sơ/ngày (số X sẽ được xác định dựa trên mức độ phức tạp của hồ sơ và chuẩn mực của cơ quan).
    • Nguồn dữ liệu: Báo cáo thống kê từ hệ thống.
  • Tỷ lệ hồ sơ bị trả lại/yêu cầu bổ sung lần 1:
    • Mô tả: Phần trăm hồ sơ phải trả lại cho người dân/doanh nghiệp do lỗi trong quá trình xử lý ban đầu của chuyên viên (ví dụ: thiếu thông tin, sai sót về quy trình).
    • Mục tiêu: Dưới 2%.
    • Nguồn dữ liệu: Báo cáo lỗi từ bộ phận kiểm tra, hệ thống quản lý hồ sơ.

• KPI về Chất lượng dịch vụ (Qualitative/Outcome-based):

• • Mức độ hài lòng của người dân/doanh nghiệp:
    • Mô tả: Điểm trung bình từ phiếu khảo sát sự hài lòng của người dân/doanh nghiệp sau khi sử dụng dịch vụ.
    • Mục tiêu: Đạt 4.5/5 sao hoặc tương đương trên thang đánh giá.
    • Nguồn dữ liệu: Phiếu khảo sát trực tuyến/trực tiếp, hòm thư góp ý, phản hồi qua tổng đài.
  • Tỷ lệ khiếu nại liên quan đến quy trình xử lý:
    • Mô tả: Số lượng khiếu nại của người dân/doanh nghiệp về thái độ, quy trình làm việc, hoặc sự thiếu sót trong hướng dẫn của chuyên viên.
    • Mục tiêu: Không có hoặc rất ít (dưới 0.5%).
    • Nguồn dữ liệu: Sổ/hệ thống quản lý khiếu nại, báo cáo từ bộ phận tiếp dân.

• KPI về Năng lực và Thái độ làm việc (Qualitative/Behavioral):

• • Mức độ tuân thủ quy trình, quy định:
    • Mô tả: Đánh giá của cấp quản lý trực tiếp về việc chuyên viên tuân thủ các quy định, quy trình làm việc, quy tắc ứng xử công vụ.
    • Mục tiêu: Đạt mức “Tốt” hoặc “Xuất sắc” theo thang đánh giá nội bộ.
    • Nguồn dữ liệu: Đánh giá của cấp quản lý, kết quả kiểm tra định kỳ.
  • Khả năng phối hợp công việc với đồng nghiệp và các bộ phận liên quan:
    • Mô tả: Đánh giá của cấp quản lý và đồng nghiệp về tinh thần hợp tác, hỗ trợ trong công việc, khả năng làm việc nhóm.
    • Mục tiêu: Đạt mức “Tốt” hoặc “Xuất sắc”.
    • Nguồn dữ liệu: Đánh giá của cấp quản lý, phản hồi từ đồng nghiệp (có thể qua phản hồi 360 độ).
  • Tinh thần chủ động, trách nhiệm và thái độ phục vụ:
    • Mô tả: Đánh giá của cấp quản lý về sự chủ động trong công việc, tinh thần trách nhiệm cá nhân, và thái độ thân thiện, nhiệt tình khi tiếp xúc với người dân/doanh nghiệp.
    • Mục tiêu: Đạt mức “Tốt” hoặc “Xuất sắc”.
    • Nguồn dữ liệu: Đánh giá của cấp quản lý, các trường hợp cụ thể được ghi nhận.

Lưu ý quan trọng khi áp dụng Bộ KPI này:

• Tính linh hoạt: Các KPI cần được xem xét và điều chỉnh định kỳ (ví dụ: hàng năm) để phù hợp với sự thay đổi của chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, hoặc yêu cầu công việc.
• Tham vấn: Cần có sự tham vấn ý kiến của chính các chuyên viên trong quá trình xây dựng và điều chỉnh KPI để đảm bảo tính khả thi và tạo sự đồng thuận.
• Đào tạo: Cung cấp đào tạo cho chuyên viên về cách thức đo lường, theo dõi KPI, cũng như nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm để đạt được mục tiêu.
• Hệ thống hỗ trợ: Cần có một hệ thống công nghệ thông tin đủ mạnh để thu thập, tổng hợp, và phân tích dữ liệu một cách tự động, minh bạch.
• Gắn kết với đãi ngộ: Kết quả đánh giá KPI cần được liên kết rõ ràng với các chính sách khen thưởng, động viên, hoặc các biện pháp cải thiện nếu hiệu suất chưa đạt yêu cầu.

Việc học hỏi kinh nghiệm từ các quốc gia đi trước và áp dụng linh hoạt vào bối cảnh Việt Nam, kết hợp với việc xây dựng KPI cụ thể, phù hợp với từng vị trí sẽ là chìa khóa để việc đánh giá công chức bằng KPI thực sự mang lại hiệu quả, góp phần xây dựng một nền hành chính phục vụ chuyên nghiệp và hiện đại.