Mô hình “Sống còn theo 20-70-10” tại GE

Last updated on 11 August, 2025

Mô hình “Sống còn theo 20-70-10” là một triết lý quản trị nhân sự nổi tiếng do cựu CEO của General Electric (GE), Jack Welch, khởi xướng. Đây không phải là mô hình đào tạo nhân sự như mô hình 70-20-10, mà là một phương pháp đánh giá và quản lý hiệu suất một cách khắc nghiệt, nhằm mục đích tạo ra một đội ngũ tinh nhuệ và không ngừng phát triển.

Mô hình “Sống còn theo 20-70-10” tại GE

Mô hình này dựa trên việc phân loại nhân viên thành ba nhóm dựa trên hiệu suất làm việc hàng năm, theo một “đường cong sống còn” (forced ranking) với tỷ lệ cố định:

• 20% xuất sắc (The top 20%): Đây là những nhân viên có hiệu suất cao nhất, đóng góp vượt trội và là “ngôi sao” của công ty. Họ là những người được trân trọng, khen thưởng xứng đáng và trao cho những cơ hội phát triển tốt nhất. Mục tiêu là giữ chân và bồi dưỡng nhóm này để họ trở thành những nhà lãnh đạo tương lai.
• 70% trung bình (The vital 70%): Nhóm này chiếm phần lớn lực lượng lao động. Họ là những người làm việc hiệu quả, đáp ứng được yêu cầu công việc nhưng chưa thực sự bứt phá. Welch tin rằng nhóm này là cốt lõi của công ty, cần được khuyến khích, động viên và trao cơ hội để tiến bộ, có thể chuyển lên nhóm 20% xuất sắc.
• 10% kém hiệu quả (The bottom 10%): Đây là những nhân viên có hiệu suất thấp nhất, không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Theo triết lý của Welch, nhóm này cần phải bị sa thải hàng năm để loại bỏ những “mắt xích yếu kém” khỏi tổ chức.

Cách thức triển khai Mô hình “Sống còn theo 20-70-10” tại GE

Để triển khai mô hình này, Jack Welch đã thực hiện một quy trình đánh giá hiệu suất rất chặt chẽ:

• Đánh giá hiệu suất định kỳ: Mỗi năm, các nhà quản lý sẽ tiến hành đánh giá hiệu suất của toàn bộ nhân viên trong bộ phận của họ, dựa trên kết quả công việc và các mục tiêu đã đề ra.
• Xếp hạng bắt buộc: Dựa trên kết quả đánh giá, các nhà quản lý phải xếp hạng nhân viên vào ba nhóm 20-70-10, bất kể hiệu suất tổng thể của đội nhóm có tốt đến đâu. Điều này tạo ra áp lực phải liên tục tìm ra những người giỏi nhất và những người kém nhất.
• Hành động tương ứng:
  • 20% xuất sắc (The top 20%): Đây là những nhân viên có hiệu suất cao nhất, đóng góp vượt trội và là “ngôi sao” của công ty. Họ là những người được trân trọng, khen thưởng xứng đáng và trao cho những cơ hội phát triển tốt nhất. Mục tiêu là giữ chân và bồi dưỡng nhóm này để họ trở thành những nhà lãnh đạo tương lai.
  • 70% trung bình (The vital 70%): Nhóm này chiếm phần lớn lực lượng lao động. Họ là những người làm việc hiệu quả, đáp ứng được yêu cầu công việc nhưng chưa thực sự bứt phá. Welch tin rằng nhóm này là cốt lõi của công ty, cần được khuyến khích, động viên và trao cơ hội để tiến bộ, có thể chuyển lên nhóm 20% xuất sắc.
  • 10% kém hiệu quả (The bottom 10%): Đây là những nhân viên có hiệu suất thấp nhất, không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Theo triết lý của Welch, nhóm này cần phải bị sa thải hàng năm để loại bỏ những “mắt xích yếu kém” khỏi tổ chức.

Ví dụ cụ thể về Mô hình Sống còn theo 20-70-10

Để hình dung rõ hơn về cách mô hình hoạt động, hãy xem xét một phòng ban bán hàng tại GE với 100 nhân viên:

• Nhóm 20% xuất sắc (20 người): Đây là những người bán hàng đạt và vượt chỉ tiêu doanh số một cách xuất sắc. Họ không chỉ đạt mục tiêu mà còn chủ động tìm kiếm khách hàng mới, đưa ra các sáng kiến cải thiện quy trình bán hàng. Những người này sẽ được thưởng một khoản bonus hậu hĩnh, thăng chức lên vị trí quản lý khu vực, hoặc được cử đi tham gia các khóa đào tạo lãnh đạo đắt tiền.
• Nhóm 70% trung bình (70 người): Họ là những nhân viên hoàn thành tốt công việc, đạt chỉ tiêu doanh số nhưng không có sự bứt phá nổi bật. Họ sẽ nhận được mức lương thưởng cơ bản và được các quản lý hỗ trợ để cải thiện kỹ năng, ví dụ như tham gia các buổi huấn luyện về kỹ năng đàm phán, chốt sales. Mục tiêu là giúp một số người trong nhóm này có thể vươn lên trở thành nhóm 20% xuất sắc.
• Nhóm 10% kém hiệu quả (10 người): Đây là những nhân viên không đạt được chỉ tiêu doanh số trong nhiều quý liên tiếp, có thái độ làm việc chưa tích cực hoặc không có khả năng thích nghi với các quy trình mới. Họ sẽ được đưa vào danh sách cần cải thiện (PIP – Performance Improvement Plan). Nếu sau một khoảng thời gian nhất định (ví dụ 3-6 tháng), hiệu suất vẫn không được cải thiện, họ sẽ phải rời khỏi công ty.

Hiệu quả đạt được của Mô hình Sống còn theo 20-70-10

Mô hình này đã mang lại những hiệu quả rõ rệt cho GE dưới thời Jack Welch:

• Tăng năng suất và hiệu quả: Việc loại bỏ những nhân viên kém hiệu quả và tập trung bồi dưỡng những người giỏi nhất đã tạo ra một văn hóa làm việc cạnh tranh cao, thúc đẩy toàn bộ tổ chức không ngừng nâng cao năng suất.
• Xây dựng đội ngũ lãnh đạo mạnh mẽ: Bằng cách liên tục “sàng lọc” và đầu tư vào nhóm 20% xuất sắc, GE đã đào tạo ra một thế hệ các nhà quản lý và lãnh đạo tài ba, giúp công ty duy trì vị thế dẫn đầu trong nhiều thập kỷ.
• Cải thiện lợi nhuận: Mô hình này được coi là một trong những yếu tố chính giúp GE tăng trưởng vượt bậc về giá trị thị trường, từ 12 tỷ USD lên tới hơn 400 tỷ USD trong 20 năm Jack Welch cầm quyền.

Bài học cho các doanh nghiệp khác

Mô hình 20-70-10 của GE đã gây ra nhiều tranh cãi, nhưng nó vẫn chứa đựng những bài học quý giá cho các doanh nghiệp ngày nay:

• Văn hóa hiệu suất cao: Doanh nghiệp nên xây dựng một văn hóa đánh giá hiệu suất công bằng, minh bạch và mạnh mẽ. Mọi nhân viên cần biết rõ họ đang đứng ở đâu và cần làm gì để phát triển.
• Không giữ lại những người kém hiệu quả: Việc giữ lại những nhân viên kém hiệu quả không chỉ làm giảm năng suất chung mà còn tạo ra gánh nặng cho tổ chức và những người đồng nghiệp. Doanh nghiệp cần có chính sách rõ ràng để xử lý vấn đề này.
• Tập trung vào nhân tài: Nguồn lực là hữu hạn, vì vậy doanh nghiệp nên tập trung đầu tư và phát triển những nhân tài xuất sắc nhất. Những người này sẽ là động lực chính thúc đẩy sự phát triển của công ty.
• Đánh giá cẩn trọng: Mặc dù mô hình này hiệu quả, việc áp dụng nó một cách cứng nhắc có thể dẫn đến sự bất mãn và cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên. Doanh nghiệp cần điều chỉnh phương pháp đánh giá để phù hợp với văn hóa và giá trị của mình, tránh tạo ra một môi trường làm việc đầy lo sợ và thiếu sự hợp tác.

Mô hình “Sống còn theo 20-70-10” là một triết lý quản trị nhân sự nổi tiếng do cựu CEO của General Electric (GE), Jack Welch, khởi xướng. Đây không phải là mô hình đào tạo nhân sự như mô hình 70-20-10, mà là một phương pháp đánh giá và quản lý hiệu suất một cách khắc nghiệt, nhằm mục đích tạo ra một đội ngũ tinh nhuệ và không ngừng phát triển.

Tài liệu đọc thêm về Mô hình Sống còn theo 20-70-10

Dưới đây là một số tài liệu và bài viết tham khảo tiếng Anh chi tiết về mô hình “Sống còn theo 20-70-10” của Jack Welch tại GE. Các nguồn này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về cả ưu và nhược điểm của mô hình này.

• “Straight from the Gut” by Jack Welch: Đây là cuốn tự truyện của chính Jack Welch, nơi ông giải thích trực tiếp triết lý quản trị của mình, bao gồm cả mô hình xếp hạng bắt buộc (forced ranking) và lý do ông tin rằng nó cần thiết để duy trì sự cạnh tranh.
  • Nội dung: Cuốn sách không chỉ nói về 20-70-10 mà còn là một cuốn cẩm nang về cách Welch điều hành GE, với nhiều ví dụ thực tế và quan điểm cá nhân của ông.
• Harvard Business Review: HBR là một nguồn tài nguyên tuyệt vời với các bài viết phân tích chuyên sâu về quản trị và lãnh đạo.
  • Tên bài viết có thể tìm kiếm: “The Rigors of Jack Welch’s Forced-Ranking System” (Sự khắc nghiệt của hệ thống xếp hạng bắt buộc của Jack Welch). Bài viết này sẽ phân tích chi tiết cách hệ thống này hoạt động và những ảnh hưởng của nó.
• Vitality curve – Wikipedia: Trang Wikipedia này cung cấp một cái nhìn tổng quan về “đường cong sống còn” (vitality curve) hay còn gọi là “xếp hạng bắt buộc” (forced ranking).
  • Nội dung: Bài viết giải thích khái niệm, lịch sử phát triển tại GE dưới thời Jack Welch và cả những lời chỉ trích, tranh cãi xoay quanh nó. Đây là một điểm khởi đầu tốt để bạn có cái nhìn tổng quát.
  • Link tham khảo: https://en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve
• “The Folly of Forced Ranking” – Strategy+business: Bài viết này đưa ra những lập luận phản bác lại mô hình 20-70-10, chỉ ra những hạn chế và lý do tại sao nó không phải lúc nào cũng hiệu quả.
  • Nội dung: Tác giả phân tích các nhược điểm như cạnh tranh thiếu lành mạnh, tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc và những rủi ro pháp lý mà các công ty có thể gặp phải khi áp dụng mô hình này.
  • Link tham khảo: https://www.strategy-business.com/article/20290
• “Is Employee Ranking Good or Bad?” – Springworks Blog: Bài viết này cung cấp một cái nhìn cân bằng hơn về cả ưu và nhược điểm của hệ thống xếp hạng nhân viên.
  • Nội dung: Nó so sánh lợi ích của một nền văn hóa trọng dụng nhân tài với những rủi ro như sự thiên vị, giảm sút tinh thần đồng đội và văn hóa làm việc tiêu cực.
  • Link tham khảo: https://www.springworks.in/blog/employee-ranking-system/
• “How Does GE Do Performance Management Today?” – PerformYard: Bài viết này rất hữu ích vì nó cập nhật về sự thay đổi trong cách quản lý hiệu suất tại GE sau thời Jack Welch.
  • Nội dung: Nó cho thấy GE đã dần chuyển từ hệ thống “xếp hạng bắt buộc” sang một phương pháp đánh giá linh hoạt, liên tục và tập trung vào phát triển cá nhân hơn. Điều này chứng tỏ ngay cả GE cũng đã nhận ra những hạn chế của mô hình cũ và điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh kinh doanh hiện đại.
  • Link tham khảo: https://www.performyard.com/articles/how-does-ge-do-performance-management-today

Kết luận

Mô hình “Sống còn theo 20-70-10” của Jack Welch tại GE là một triết lý quản trị táo bạo, tập trung vào việc thúc đẩy hiệu suất tối đa và loại bỏ sự trì trệ trong tổ chức. Mặc dù bị chỉ trích là quá tàn nhẫn và có thể gây ra môi trường làm việc cạnh tranh tiêu cực, không thể phủ nhận rằng mô hình này đã góp phần tạo nên sự thành công vang dội của GE dưới thời Welch.

Bài học rút ra cho các doanh nghiệp hiện đại là việc quản lý hiệu suất cần phải thẳng thắn và công bằng. Tuy nhiên, thay vì áp dụng một cách cứng nhắc, các tổ chức có thể linh hoạt hơn, ví dụ như thay thế việc sa thải bằng các kế hoạch cải thiện hiệu suất rõ ràng, hoặc cung cấp các chương trình đào tạo để giúp nhóm trung bình và nhóm yếu hơn có cơ hội phát triển.

Đọc thêm

Chiến lược chuyển đổi số của Samsung

Chiến lược chuyển đổi số của GE