Mô hình kinh doanh của Grab: Chuỗi giá trị & mô hình Canvas

Last updated on 18 September, 2025

Từ một ứng dụng gọi xe, Grab đã nhanh chóng vươn mình trở thành “siêu ứng dụng” không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày của hàng triệu người dân Đông Nam Á. Sự thống trị này không phải là điều ngẫu nhiên, mà là kết quả của một mô hình kinh doanh của Grab được xây dựng cực kỳ thông minh, linh hoạt và có khả năng nhân rộng đáng kinh ngạc.

Vậy, cỗ máy nào đang vận hành đằng sau “gã khổng lồ” công nghệ này? Bài viết này của OCD sẽ đi sâu phân tích và “mổ xẻ” toàn diện mô hình kinh doanh của Grab qua hai lăng kính kinh điển: Mô hình Business Model Canvas với 9 yếu tố và Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter. Hãy cùng khám phá chiến lược đã làm nên thành công phi thường của Grab.

Nền tảng của thành công: Chiến lược “Siêu ứng dụng”

Trước khi đi sâu vào các mô hình cụ thể, điều quan trọng là phải hiểu triết lý cốt lõi đằng sau sự phát triển của Grab: chiến lược “siêu ứng dụng”. Thay vì phát triển nhiều ứng dụng riêng lẻ cho từng dịch vụ, Grab tích hợp tất cả vào một nền tảng duy nhất.

Chiến lược này mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội:

• Hiệu ứng mạng lưới: Càng nhiều người dùng sử dụng dịch vụ di chuyển, càng thu hút nhiều tài xế tham gia. Lượng tài xế đông đảo lại giúp giảm thời gian chờ đợi và giá cước, từ đó lại thu hút thêm người dùng. Vòng lặp này cũng áp dụng tương tự với dịch vụ giao đồ ăn.
• Tăng giá trị vòng đời khách hàng (Customer Lifetime Value – CLV): Khi một người dùng đã cài đặt Grab để đi xe, họ có xu hướng sử dụng luôn các dịch vụ khác như GrabFood, GrabMart, GrabExpress. Điều này giúp Grab “khai thác” tối đa giá trị từ mỗi khách hàng, tăng doanh thu trên mỗi người dùng mà không tốn quá nhiều chi phí marketing để thu hút họ cho từng dịch vụ riêng lẻ.
• Rào cản gia nhập ngành lớn: Một đối thủ mới muốn cạnh tranh với Grab sẽ không chỉ phải đối đầu ở mảng gọi xe, mà phải đối đầu trên cả một hệ sinh thái dịch vụ khổng lồ. Do vậy, việc xây dựng một “siêu ứng dụng” tương tự đòi hỏi nguồn vốn và thời gian khổng lồ, tạo ra một rào cản vững chắc bảo vệ thị phần của Grab.

Chính trên nền tảng này, các thành tố trong mô hình kinh doanh của Grab được xây dựng và kết nối chặt chẽ với nhau.

Phân tích mô hình kinh doanh của Grab qua Business Model Canvas

Mô hình Business Model Canvas (BMC) là một công cụ quản lý chiến lược, cho phép mô tả, thiết kế, và phân tích mô hình kinh doanh của một tổ chức một cách trực quan qua 9 yếu tố cốt lõi. Hãy cùng áp dụng mô hình này để giải mã Grab.

Mô hình kinh doanh Canvas

Phân khúc khách hàng (Customer Segments)

Grab không phục vụ một, mà là nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, và đây chính là chìa khóa cho hiệu ứng mạng lưới.

Người dùng cuối (End-User):

• Người cần di chuyển: Những cá nhân không có phương tiện riêng, muốn sự tiện lợi, nhanh chóng, biết trước giá cước và không muốn lo lắng về việc tìm chỗ đậu xe. Họ sử dụng GrabBike, GrabCar.
• Người bận rộn, tín đồ ẩm thực: Những người không có thời gian nấu nướng hoặc muốn thưởng thức món ăn từ các nhà hàng yêu thích ngay tại nhà/văn phòng. Họ là khách hàng của GrabFood.
• Người nội trợ, nhân viên văn phòng: Những người cần mua sắm hàng tạp hóa, nhu yếu phẩm nhưng không có thời gian hoặc ngại ra ngoài. Họ sử dụng GrabMart.
• Cá nhân/Doanh nghiệp nhỏ cần giao hàng: Những người cần gửi tài liệu, bưu kiện một cách nhanh chóng, tin cậy trong nội thành. Họ là khách hàng của GrabExpress.

Đối tác Tài xế (Driver-Partners):

• Những người sở hữu xe máy, ô tô và muốn có thêm thu nhập một cách linh hoạt về thời gian. Họ có thể là sinh viên, người lao động tự do, hoặc những người muốn làm việc toàn thời gian với Grab.

Đối tác Kinh doanh (Merchant-Partners):

• Các nhà hàng, quán ăn, quán cà phê muốn mở rộng kênh bán hàng, tiếp cận lượng khách hàng khổng lồ trên ứng dụng mà không cần đầu tư chi phí xây dựng đội ngũ giao hàng riêng.
• Các siêu thị, cửa hàng tiện lợi, tiệm tạp hóa muốn số hóa hoạt động kinh doanh, bán hàng online thông qua GrabMart.

Doanh nghiệp (Corporations):

• Các công ty có nhu cầu quản lý chi phí đi lại, ăn uống, giao nhận cho nhân viên một cách hiệu quả thông qua nền tảng Grab for Business.

Giải pháp giá trị (Value Propositions)

Grab mang đến những đề xuất giá trị (Value Proposition) khác biệt và hấp dẫn cho từng phân khúc khách hàng của mình.

Với Người dùng cuối:

• Tiện lợi & nhanh chóng: Đặt xe, đồ ăn, hàng hóa chỉ với vài cú chạm. Thời gian chờ đợi ngắn nhờ mạng lưới đối tác tài xế rộng khắp.
• Minh bạch & an toàn: Biết trước giá cước, thông tin tài xế, lộ trình di chuyển. Các tính năng an toàn như chia sẻ hành trình, nút bấm khẩn cấp.
• Đa dạng lựa chọn: Từ các loại hình di chuyển (2 bánh, 4 bánh, cao cấp) đến hàng ngàn lựa chọn món ăn, mặt hàng trên GrabFood và GrabMart.
• Tiết kiệm: Nhiều chương trình khuyến mãi, mã giảm giá, và hệ thống điểm thưởng GrabRewards.

Đối với Đối tác Tài xế:

• Cơ hội thu nhập linh hoạt: Tự chủ về thời gian làm việc, kiếm thêm thu nhập hoặc coi đây là công việc chính.
• Nguồn khách hàng ổn định: Nền tảng tự động kết nối tài xế với hàng triệu người dùng có nhu cầu.
• Công nghệ hỗ trợ: Ứng dụng cung cấp bản đồ, định vị, tính toán giá cước tự động, giúp tối ưu hóa công việc.
• Các chương trình phúc lợi: Các chính sách hỗ trợ, bảo hiểm, chương trình thưởng cho tài xế hoạt động tích cực.

Đối với Đối tác Kinh doanh:

• Mở rộng tiếp cận khách hàng: Tiếp cận tệp khách hàng khổng lồ của Grab mà không tốn chi phí marketing.
• Tăng trưởng doanh thu: Có thêm một kênh bán hàng hiệu quả, đặc biệt là trong bối cảnh thương mại điện tử phát triển.
• Giải pháp giao hàng toàn diện: Không cần lo lắng về việc quản lý đội ngũ shipper, Grab sẽ lo từ A-Z.
• Công cụ quản lý thông minh: Cung cấp ứng dụng GrabMerchant để quản lý đơn hàng, xem báo cáo doanh thu, tương tác với khách hàng.

Kênh phân phối (Channels)

Các kênh phân phối chính mà Grab sử dụng để mang giải pháp giá trị đến khách hàng là:

• Ứng dụng di động (Grab App): Đây là kênh phân phối cốt lõi và quan trọng nhất, hoạt động trên cả iOS và Android.
• Website: Cung cấp thông tin, hỗ trợ khách hàng, đăng ký đối tác và các dịch vụ cho doanh nghiệp.
• Truyền thông kỹ thuật số (Digital Marketing): Quảng cáo trên mạng xã hội (Facebook, Instagram, TikTok), Google Ads, hợp tác với người ảnh hưởng (KOLs/Influencers).
• Marketing truyền miệng (Word of Mouth): Chất lượng dịch vụ tốt và các chương trình giới thiệu bạn bè (referral programs) khuyến khích người dùng tự lan truyền.
• Đội ngũ phát triển kinh doanh: Tiếp cận trực tiếp các đối tác nhà hàng, doanh nghiệp lớn để mời hợp tác.

Quan hệ khách hàng (Customer Relationships)

Grab xây dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng thông qua:

• Tự phục vụ (Self-service): Người dùng và đối tác chủ động thực hiện mọi thao tác trên ứng dụng một cách tự động.
• Hệ thống đánh giá và phản hồi: Cho phép người dùng đánh giá tài xế/nhà hàng và ngược lại, tạo ra một cộng đồng tin cậy và liên tục cải thiện chất lượng.
• Hỗ trợ khách hàng (Customer Support): Qua tổng đài, email, và trung tâm trợ giúp ngay trên ứng dụng để giải quyết các vấn đề phát sinh.
• Chương trình khách hàng thân thiết (Loyalty Program): GrabRewards thưởng điểm cho mỗi giao dịch, người dùng có thể dùng điểm để đổi lấy ưu đãi, khuyến mãi, tạo sự gắn kết lâu dài.
• Cộng đồng: Xây dựng các cộng đồng online và offline cho đối tác tài xế, đối tác nhà hàng để chia sẻ kinh nghiệm và lắng nghe ý kiến.

Chương trình GrabRewards

Dòng doanh thu (Revenue Streams)

Đây là yếu tố sống còn của mọi doanh nghiệp. Mô hình kinh doanh của Grab tạo ra doanh thu từ nhiều nguồn đa dạng:

• Phí hoa hồng (Commissions):
  • Từ các chuyến xe: Grab thu một khoản phí phần trăm (khoảng 20-28%) trên cước phí của mỗi chuyến đi GrabBike, GrabCar.
  • Từ đơn hàng GrabFood/GrabMart: Grab thu một khoản phí hoa hồng (khoảng 25-30%) trên tổng giá trị đơn hàng từ các đối tác nhà hàng, cửa hàng.
• Phí giao hàng (Delivery Fees): Khoản phí mà người dùng trả cho tài xế để giao đồ ăn, hàng hóa. Một phần của khoản phí này có thể được Grab giữ lại hoặc dùng để trợ giá cho tài xế.
• Doanh thu từ dịch vụ tài chính (Grab Financial Group):
  • Ví điện tử Moca on Grab: Thu phí từ các giao dịch thanh toán, hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ.
  • Dịch vụ cho vay: Cung cấp các khoản vay nhỏ cho đối tác tài xế, đối tác kinh doanh và người dùng.
  • Bảo hiểm: Hợp tác với các công ty bảo hiểm để cung cấp các sản phẩm bảo hiểm cho các chuyến đi, bảo hiểm sức khỏe cho đối tác.
• Doanh thu từ quảng cáo (Advertising):
  • Cho phép các nhà hàng, thương hiệu chạy quảng cáo trên trang chủ ứng dụng Grab, trong kết quả tìm kiếm GrabFood để tăng khả năng hiển thị.
• Dịch vụ cho doanh nghiệp (Grab for Business): Thu phí thuê bao hoặc phí trên mỗi giao dịch từ các công ty sử dụng nền tảng để quản lý chi phí cho nhân viên.

Hoạt động chính (Key Activities)

Để vận hành mô hình kinh doanh phức tạp này, Grab phải liên tục thực hiện các hoạt động then chốt:

• Phát triển và bảo trì nền tảng công nghệ: Liên tục cập nhật, sửa lỗi, phát triển tính năng mới cho ứng dụng người dùng, ứng dụng tài xế và ứng dụng đối tác.
• Quản lý vận hành: Điều phối và cân bằng cung (tài xế, nhà hàng) và cầu (người dùng) một cách hiệu quả tại hàng trăm thành phố.
• Marketing và Thu hút người dùng/đối tác: Thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi rầm rộ để thu hút và giữ chân tất cả các bên tham gia hệ sinh thái.
• Nghiên cứu và Phát triển (R&D): Phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để hiểu hành vi người dùng, tối ưu thuật toán định giá, đề xuất dịch vụ và phát triển các sản phẩm mới.
• Quản lý và hỗ trợ đối tác: Tuyển dụng, đào tạo, và hỗ trợ đối tác tài xế, đối tác nhà hàng.

Nguồn lực chính (Key Resources)

Các nguồn lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh của Grab bao gồm:

• Nền tảng công nghệ (Technology Platform): Toàn bộ hệ thống phần mềm, thuật toán, máy chủ, và cơ sở dữ liệu là tài sản cốt lõi.
• Mạng lưới đối tác (Partner Network): Hàng triệu đối tác tài xế và hàng trăm ngàn đối tác nhà hàng/cửa hàng là nguồn lực không thể thay thế, tạo ra hiệu ứng mạng lưới vững chắc.
• Thương hiệu (Brand): Thương hiệu Grab có độ nhận diện cao, được tin tưởng rộng rãi tại Đông Nam Á.
• Dữ liệu người dùng (User Data): Kho dữ liệu khổng lồ về thói quen di chuyển, ăn uống, chi tiêu của người dùng là một “mỏ vàng” để cá nhân hóa dịch vụ và phát triển sản phẩm mới.
• Nguồn vốn và các nhà đầu tư: Sự hậu thuẫn từ các quỹ đầu tư lớn (như SoftBank) cung cấp nguồn lực tài chính dồi dào cho việc mở rộng và cạnh tranh.

Đối tác chính (Key Partnerships)

Grab không thể hoạt động một mình. Họ xây dựng một mạng lưới đối tác chiến lược:

• Đối tác Tài xế và Nhà hàng: Họ vừa là đối tác, vừa là khách hàng, là xương sống của hệ sinh thái.
• Đối tác Thanh toán: Hợp tác với các công ty công nghệ tài chính (Fintech) như Moca tại Việt Nam, các ngân hàng, các cổng thanh toán (Visa, MasterCard) để cung cấp giải pháp thanh toán không tiền mặt.
• Các nhà đầu tư và cổ đông: Cung cấp vốn và định hướng chiến lược.
• Chính phủ và các cơ quan quản lý: Hợp tác để đảm bảo hoạt động tuân thủ pháp luật, tham gia vào các dự án giao thông thông minh.
• Đối tác công nghệ: Hợp tác với các công ty bản đồ (Google Maps), nhà cung cấp dịch vụ đám mây (Cloud) để vận hành nền tảng.
• Các đối tác thương mại: Hợp tác với các thương hiệu khác để thực hiện các chương trình khuyến mãi chéo, tăng giá trị cho người dùng (ví dụ: tích điểm GrabRewards khi mua sắm tại một chuỗi cửa hàng).

Cơ cấu chi phí (Cost Structure)

Các chi phí lớn nhất mà Grab phải gánh chịu để duy trì và phát triển mô hình kinh doanh của mình là:

• Chi phí Công nghệ: Chi phí cho máy chủ, R&D, lương cho đội ngũ kỹ sư, phát triển và bảo trì ứng dụng.
• Chi phí Marketing & Bán hàng: Đây là một trong những khoản chi lớn nhất, bao gồm chi phí quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá cho người dùng, và các chương trình thưởng/hỗ trợ cho đối tác tài xế để giành thị phần.
• Chi phí Lương và Quản lý doanh nghiệp: Trả lương cho nhân viên khối văn phòng, chi phí vận hành, pháp lý, hành chính.
• Chi phí Hỗ trợ khách hàng: Chi phí vận hành tổng đài, đội ngũ hỗ trợ các bên.
• Chi phí Giao dịch: Các khoản phí phải trả cho các đối tác thanh toán trên mỗi giao dịch không dùng tiền mặt.

Phân tích chuỗi giá trị Của Grab (Theo mô hình của Michael Porter)

Nếu Business Model Canvas cho chúng ta thấy “CÁI GÌ”, thì mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter sẽ cho chúng ta thấy “LÀM THẾ NÀO”. Mô hình này chia các hoạt động của công ty thành các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ, qua đó tạo ra giá trị cho khách hàng.

Các hoạt động chính (Primary Activities)

Đây là các hoạt động trực tiếp tạo ra và cung cấp dịch vụ đến tay người dùng.

Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics):

• Đối với Grab, đây là quá trình tuyển dụng, sàng lọc và “nhập” các đối tác (tài xế, nhà hàng) vào hệ thống.
• Hoạt động bao gồm: Kiểm tra hồ sơ, lý lịch tư pháp của tài xế; đánh giá chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm của nhà hàng; cung cấp bộ dụng cụ khởi đầu (đồng phục, túi giữ nhiệt…). Quá trình này đảm bảo chất lượng đầu vào cho toàn bộ hệ sinh thái.

Vận hành (Operations):

• Đây là “trái tim” của Grab. Hoạt động chính ở đây là vận hành nền tảng công nghệ 24/7.
• Cụ thể là: Thuật toán ghép nối người dùng có nhu cầu với đối tác gần nhất; xử lý hàng triệu giao dịch thanh toán mỗi ngày; quản lý và cập nhật thông tin trên ứng dụng theo thời gian thực. Sự hiệu quả của thuật toán quyết định trực tiếp đến trải nghiệm người dùng (thời gian chờ, lộ trình tối ưu).

Hậu cần đầu ra (Outbound Logistics):

• Đây chính là quá trình cung cấp dịch vụ thực tế.
• Đối với GrabBike/GrabCar, đó là toàn bộ quá trình từ khi tài xế chấp nhận chuyến đi cho đến khi đưa khách hàng đến nơi an toàn.
• Đối với GrabFood/GrabMart, đó là quá trình tài xế nhận đơn, đến nhà hàng/cửa hàng lấy hàng và giao đến tay khách hàng. Giá trị ở đây là tốc độ, sự an toàn và tính nguyên vẹn của hàng hóa.

Tiếp thị và Bán hàng (Marketing & Sales):

• Hoạt động này nhằm mục đích thu hút và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.
• Grab thực hiện các chiến dịch quảng cáo đa kênh (online, offline), tung ra các mã khuyến mãi, gói thuê bao (GrabUnlimited) để kích cầu. Họ cũng có đội ngũ phát triển kinh doanh để “chào hàng” các đối tác nhà hàng và doanh nghiệp lớn.

Gói thuê bao GrabUnlimited

Dịch vụ (Service):

• Các hoạt động diễn ra sau khi dịch vụ được cung cấp, nhằm tăng cường giá trị và duy trì lòng trung thành của khách hàng.
• Bao gồm: Trung tâm hỗ trợ khách hàng giải quyết khiếu nại (nhầm món, lạc đường…); hệ thống đánh giá 2 chiều; chính sách bồi thường; chương trình khách hàng thân thiết GrabRewards.

Các hoạt động hỗ trợ (Support Activities)

Đây là các hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng lại cực kỳ cần thiết để các hoạt động chính diễn ra trơn tru.

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm Infrastructure):

• Bao gồm các hoạt động quản lý chung, kế toán, tài chính, pháp lý.
• Đối với một công ty hoạt động đa quốc gia như Grab, việc xây dựng một cơ sở hạ tầng vững mạnh để quản lý dòng tiền, tuân thủ luật pháp tại từng thị trường là cực kỳ quan trọng.

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management):

• Không chỉ là tuyển dụng và trả lương cho nhân viên văn phòng, mà còn bao gồm cả việc xây dựng chính sách, đào tạo, và quản lý cộng đồng hàng triệu đối tác tài xế.
• Grab đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng an toàn cho tài xế, xây dựng các chính sách thưởng phạt công bằng để duy trì chất lượng và động lực cho lực lượng lao động khổng lồ này.

Phát triển công nghệ (Technology Development):

• Đây là hoạt động hỗ trợ quan trọng bậc nhất, là xương sống trong mô hình kinh doanh của Grab.
• Hoạt động này bao gồm: Nghiên cứu và phát triển thuật toán; phân tích dữ liệu lớn để cải thiện dịch vụ; xây dựng các tính năng mới (ví dụ: GrabChat, tính năng an toàn); bảo mật hệ thống. Grab không chỉ ứng dụng công nghệ, họ tạo ra công nghệ.

Mua sắm/Quản lý chuỗi cung ứng (Procurement):

• Hoạt động này liên quan đến việc mua các nguồn lực cần thiết.
• Ví dụ: Mua máy chủ và dịch vụ đám mây; mua bản quyền dữ liệu bản đồ; đàm phán với các đối tác thanh toán; mua sắm đồng phục, trang thiết bị cho đối tác.

Kết luận: Mô hình kinh doanh của Grab – Một hệ sinh thái cùng thắng

Qua phân tích chi tiết từ Business Model Canvas đến Chuỗi giá trị, có thể thấy mô hình kinh doanh của Grab không chỉ là một mô hình nền tảng công nghệ đơn thuần. Đó là một hệ sinh thái phức tạp, được xây dựng dựa trên nguyên tắc “cùng thắng” (win-win-win), nơi mỗi bên tham gia (người dùng, tài xế, nhà hàng) đều nhận được giá trị thiết thực.

Sức mạnh của Grab nằm ở khả năng kết nối cung và cầu một cách hiệu quả, tận dụng triệt để hiệu ứng mạng lưới và sức mạnh của dữ liệu. Bằng cách liên tục mở rộng sang các lĩnh vực mới như giao hàng, đi chợ, và đặc biệt là công nghệ tài chính (fintech), Grab đã thành công trong việc “khóa chân” người dùng trong hệ sinh thái của mình, tạo ra một rào cản cạnh tranh gần như không thể bị xuyên thủng.

——————————-