Cách áp dụng mô hình Issue Tree của McKinsey để giải quyết vấn đề 

Last updated on 21 May, 2024

Issue Tree là một công cụ hữu ích giúp bạn phân tích và giải quyết các vấn đề phức tạp, rắc rối bằng cách chia chúng thành những thành phần nhỏ hơn. Nó giống như một bản đồ trực quan, hiển thị các khía cạnh, vấn đề phụ và giải pháp tiềm năng liên quan đến một vấn đề cụ thể. Mô hình Issue Tree thường được sử dụng trong kinh doanh, tư vấn, giải quyết vấn đề và quá trình ra quyết định. Hãy cũng OCD tìm hiểu về mô hình này để giúp bạn đưa ra quyết định một cách sáng suốt nhất. 

Tại sao Issue Tree quan trọng?

Mô hình Issue Tree là một công cụ hữu ích bởi vì nó hỗ trợ nhiều khía cạnh quan trọng trong quá trình giải quyết vấn đề, bao gồm:

Phân tích hệ thống: Issue Tree hướng dẫn bạn phân tích vấn đề một cách có hệ thống. Bằng cách chia nhỏ vấn đề thành các thành phần cấu thành, bạn có thể xem xét kỹ lưỡng từng khía cạnh và hiểu rõ vai trò của nó trong toàn bộ vấn đề.

Quản lý sự phức tạp: Các vấn đề phức tạp thường liên quan đến nhiều yếu tố có mối quan hệ với nhau. Mô hình Issue Tree cung cấp một cách để quản lý sự phức tạp này bằng cách sắp xếp và trực quan hóa mối quan hệ giữa các thành phần khác nhau.

Xác định ưu tiên: Issue Tree giúp bạn xác định các hành động ưu tiên. Bằng cách đánh giá tầm quan trọng và ảnh hưởng của từng vấn đề phụ, bạn có thể xác định những khía cạnh nào của vấn đề cần được chú ý ngay lập tức.

Tạo ra giải pháp: Issue Tree tạo điều kiện thuận lợi cho việc tạo ra các giải pháp tiềm năng hoặc chiến lược cho từng thành phần của vấn đề. Điều này cho phép bạn tiếp cận giải quyết vấn đề một cách toàn diện hơn.

Xác định nguyên nhân gốc rễ: Issue Tree giúp bạn xác định nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề. Bằng cách phân tích sâu các vấn đề phụ, bạn có thể khám phá ra những yếu tố cơ bản góp phần vào vấn đề chính.

Phân chia công việc: Issue Tree cung cấp cho bạn một danh sách các vấn đề nhỏ hơn, riêng biệt để khám phá. Sự phân biệt này giúp bạn dễ dàng phân chia công việc cho mọi người.

Lập lộ trình giải quyết: Issue Tree phác thảo rõ ràng tất cả các lĩnh vực hoặc vấn đề khác nhau mà bạn cần tập trung vào để giải quyết vấn đề tổng thể. Điều này giúp bạn có ý tưởng rõ ràng về nơi nên tập trung sự chú ý và công việc của mình.

Giao tiếp hiệu quả: Issue Tree là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ. Trực quan hóa vấn đề trong một định dạng có cấu trúc giúp giải thích nó cho người khác, bao gồm các thành viên trong nhóm, người có liên quan hoặc khách hàng.

Mô hình Issue Tree của McKinsey

Xây dựng mô hình Issue Tree bằng cách đặt câu hỏi đúng

Trong giai đoạn này, chúng ta đang cố gắng hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề mà khách hàng đang gặp phải. Nguyên nhân gốc rễ là lý do cơ bản đằng sau việc xảy ra một điều gì đó. Để tìm ra nguyên nhân gốc rễ, có một vài cách khác nhau. Trong mô hình Issue Tree của chúng ta, chúng ta sử dụng hai loại câu hỏi:

Câu hỏi then chốt (Hypothesis questions): Đây là những câu hỏi có câu trả lời là “có” hoặc “không”. Một số ví dụ:

• Chúng ta có thể tăng lợi nhuận lên 100 triệu đô la mỗi năm không?
• Chúng ta có thể tăng thị phần lên hơn 5% không?

Câu hỏi mở (Open-ended questions): Đây là những câu hỏi có thể được trả lời bằng một hoặc nhiều điểm dữ liệu. Chúng thông báo cho người phỏng vấn về các điểm dữ liệu mà bạn cần và sẽ phân tích trước khi đưa ra câu trả lời. Một số ví dụ:

• Khách hàng bán các loại bia nào?
• Thị trường bia đang phát triển nhanh như thế nào?

Lưu ý: 

Nên sử dụng câu hỏi then chốt cho 2 tầng đầu tiên. Đến tầng thứ 3 hoặc thứ 4 của Issue Tree sử dụng câu hỏi mở để khuyến khích khám phá và tránh đóng mình trước những câu trả lời tiềm năng.

Xây dựng mô hình Issue Tree là một quá trình lặp đi lặp lại. Bạn cần quay lại và điều chỉnh các nhánh dựa trên thông tin mới có được trong quá trình phân tích. Để có một khung sườn logic và chặt chẽ để đảm bảo không bỏ sót bất kỳ yếu tố quan trọng nào trong việc đánh giá và giải quyết vấn đề.

Xây dựng mô hình Issue Tree: Hướng dẫn chi tiết từng bước

Các bước xây dựng mô hình issue tree

Bước 1: Chuẩn bị

Lấy một tờ giấy trắng, đặt ngang. Ghi chú lại thông tin quan trọng trong tình huống kinh doanh hiện tại. 

Bước 2:  Suy nghĩ về cách phân tích vấn đề

Dành khoảng thời gian suy nghĩ về cách bạn muốn phân tích vấn đề. Việc lập kế hoạch trước sẽ giúp bạn tận dụng tối đa không gian khi đi sâu vào từng nhánh của mô hình Issue Tree.

Bước 3: Phát triển Issue Tree

Mỗi Issue Tree tốt nhất nên có 3-4 tầng trải rộng trên trang giấy, mỗi tầng có 2-5 câu hỏi phụ. 

Tầng 1: Viết câu hỏi hoặc vấn đề bạn đang cố giải quyết bằng câu hỏi Yes/No.

Tầng 2: Viết 2-5 câu hỏi Yes/No khác. Những câu hỏi này có thể phù hợp với các khung kinh doanh như được liệt kê bên dưới hoặc các vấn đề bạn xác định.

• Doanh thu và chi phí, Cung và cầu
• 3C (Customer, Competitor, Company)
• 4P (Product, Price, Place, Promotion)

Tầng 3: Viết thêm 2-4 câu hỏi cho mỗi nhánh ở tầng 2, bắt đầu sử dụng các câu hỏi mở.

Tầng 4: Tùy trường hợp, bạn có thể cần thêm tầng 4. Hãy tiếp tục sử dụng các câu hỏi mở.

Bước 4: Thêm bình luận

• Thêm bình luận vào tầng 3 và 4 của Issue Tree. Đây là nơi bạn có thể thể hiện rằng bạn đã hiểu các khái niệm kinh doanh và có thể áp dụng chúng vào tình huống cụ thể này.
• Mẹo: Đảm bảo “bình luận” của bạn phù hợp và có giá trị với tình huống, tránh đi lạc sang những thông tin không liên quan.

Bước 5: Đánh giá

• Sau khi vẽ xong tất cả các nhánh và ô, hãy lùi lại và nhìn tổng thể Issue Tree.
• Mô hình Issue Tree của bạn có MECE không? MECE nghĩa là b mutually exclusive (hỗ tương loại trừ) và collectively exhaustive (bao hàm đầy đủ). Điều này có nghĩa là bạn phải đề cập đến tất cả các điểm quan trọng của chủ đề và không có sự chồng chéo giữa các điểm.
• Phân bố các câu hỏi nhánh có cân bằng không? Nếu có quá nhiều câu hỏi nhánh dưới một nhánh và không có câu nào dưới nhánh khác. Bạn có thể cần cân bằng lại bằng cách thêm hoặc kiểm tra xem bạn đã phân nhánh chính xác chưa.

Ví dụ về mô hình Issue Tree

Issue Tree có thể được áp dụng trong nhiều tình huống kinh doanh và phỏng vấn case interview. Dưới đây là một số ví dụ:

Ví dụ mô hình Issue Tree 1: Có nên đóng cửa nhà máy sản xuất không? 

Khách hàng của bạn sản xuất công cụ cho thợ máy và các công ty dịch vụ ô tô. Họ đang gặp phải tình trạng chi phí tăng cao tại nhà máy ở Bulgaria và đang cân nhắc xem có nên đóng cửa nhà máy này. Và chuyển sản xuất sang một trong những cơ sở khác của họ hay không.

Cấp 1: Câu hỏi của khách hàng: Khách hàng của chúng tôi có nên đóng cửa nhà máy sản xuất dụng cụ duy nhất tại Bulgaria?

Cấp 2: Ba nhánh chính để xem xét:

• Cân nhắc về tài chính
• Cân nhắc về vận hành
• Cân nhắc về thương hiệu

Ví dụ mô hình Issue Tree 1: Có nên đóng cửa nhà máy sản xuất không?

a. Cân nhắc về tài chính: Phân nhánh sâu hơn

Giả thuyết chúng ta muốn đặt ra là: Liệu đóng cửa nhà máy có mang lại lợi ích tài chính tốt hơn cho công ty?

Để xem xét kỹ hơn, có 5 lĩnh vực tài chính chính cần khám phá ở tầng thứ 3:

Chi phí hoạt động nhà máy: Cân nhắc cấp 4 về chi phí cố định và biến đổi. 

• Chi phí biến đổi: Chi phí biến đổi theo đơn vị sản phẩm là bao nhiêu? (Ví dụ: Có thể chi phí nhân công tăng cao khiến công ty cân nhắc di dời nhà máy).
• Chi phí cố định: Chi phí cơ sở vật chất của nhà máy là bao nhiêu? (Ví dụ: Có thể chi phí thuê đất đai đã tăng đáng kể so với thời điểm mở nhà máy).

Chi phí đóng cửa một lần

• Chi phí liên quan đến việc đóng cửa nhà máy là gì?
• Chi phí thôi việc nhân viên là bao nhiêu?
• Nếu cần di chuyển thiết bị, chi phí di chuyển là bao nhiêu?

Chi phí phân phối

• Chi phí phân phối hiện tại là bao nhiêu?
• Chi phí phân phối trong tương lai sẽ như thế nào nếu sản xuất được chuyển từ một nhà máy khác?
• Có thuế quan khác nhau nếu sản phẩm đến từ một quốc gia khác không?

Ưu đãi của chính phủ

• Chính phủ cung cấp những ưu đãi nào cho các nhà sản xuất?
• Chính phủ Bulgaria có cung cấp bất kỳ ưu đãi nào để công ty ở lại Bulgaria không?
• Các ưu đãi được áp dụng cho hoạt động hiện tại hay dành cho hoạt động mới?
• Có những hạn chế nào đi kèm với việc chấp nhận các ưu đãi của chính phủ không? (Ví dụ: Chính phủ có thể yêu cầu công ty duy trì mức lương cho một số lượng nhân viên nhất định hoặc hoạt động trong một số ca nhất định để nhận được ưu đãi).
• Có bất kỳ lợi ích thuế nào khác do hoạt động tại Bulgaria không?

Doanh thu

• Chúng ta có mất doanh số ở Bulgaria nếu không sản xuất sản phẩm ở đó không?
• Chúng ta có mất doanh số ở những nơi khác nếu không sản xuất sản phẩm ở Bulgaria không?

Bằng cách phân nhánh các yếu tố tài chính chi tiết, chúng ta có thể phân tích sâu hơn các tác động tiềm năng của việc đóng cửa nhà máy và đưa ra khuyến nghị phù hợp hơn cho khách hàng. Nhớ rằng mỗi nhánh này có thể được phân nhánh tiếp theo để đi sâu vào các chi tiết cụ thể, giúp xây dựng một mô hình Issue Tree toàn diện và vững chắc cho quá trình ra quyết định.

b. Cân nhắc về vận hành: Khả năng sản xuất

Giả thuyết chúng ta muốn đặt ra là: Công ty có thể sản xuất các công cụ ở nơi khác không? Để xem xét tính khả thi về vận hành, cần khám phá ba lĩnh vực quan trọng:

Công suất ở các quốc gia khác

• Có nhà máy nào có thể đáp ứng toàn bộ công suất cần thiết không?
• Công suất có thể được phân bổ cho nhiều nhà máy khác nhau không?
• Các nhà máy khác có thể tăng tốc độ sản xuất nhanh như thế nào?

Ảnh hưởng đến phân phối

• Sản phẩm được bán ở đâu?
• Việc di dời sản xuất sẽ ảnh hưởng như thế nào đến thời gian giao hàng?
• Có cần xây dựng một trung tâm phân phối mới để đáp ứng thời gian giao hàng yêu cầu của khách hàng không?

Kỹ năng và đào tạo nhân viên

• Nhân viên ở các nhà máy khác có kỹ năng cần thiết để sản xuất các công cụ này không?
• Nếu không, cần thực hiện chương trình đào tạo nào?
• Chi phí đào tạo là bao nhiêu?
• Thời gian đào tạo cần thiết là bao lâu?

Bằng cách phân tích sâu các lĩnh vực này, chúng ta có thể đánh giá khả năng hoạt động thực tế của việc đóng cửa nhà máy Bulgaria và chuyển sản xuất sang nơi khác.

Một số bình luận thêm:

• Cần xem xét khoảng cách vận chuyển vật liệu đến các nhà máy mới và ảnh hưởng đến chi phí và thời gian sản xuất.
• Cần đánh giá rủi ro liên quan đến phụ thuộc vào các nhà máy khác.
• Phân tích tác động tiềm tàng đến chất lượng sản phẩm do thay đổi môi trường sản xuất và nhân viên.

c. Cân nhắc về thương hiệu: Ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín

Câu hỏi then chốt cho nhánh này là: Việc di dời sản xuất sang một quốc gia khác có ảnh hưởng đến thương hiệu không? Để trả lời, hãy xem xét các yếu tố sau:

Tác động của việc sản xuất ở nước ngoài

• Khách hàng có quan tâm đến nguồn gốc sản phẩm không?
• Việc sản xuất ở một quốc gia khác có mang lại rủi ro liên quan đến môi trường, lao động hay đạo đức kinh doanh không?
• Truyền thông và đối thủ cạnh tranh có thể tận dụng vấn đề này để gây ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu không?

Kiểm soát chất lượng và uy tín

• Di dời sản xuất có đảm bảo duy trì chất lượng sản phẩm như mong đợi?
• Khả năng kiểm soát chất lượng ở nhà máy mới như thế nào?
• Có nguy cơ hàng giả hoặc nhái tăng cao do sản xuất ở nước ngoài không?

Chiến lược marketing và truyền thông

• Cần điều chỉnh chiến dịch marketing như thế nào để phù hợp với việc sản xuất ở nước ngoài?
• Có thể truyền thông tích cực về những lợi ích của việc di dời sản xuất không?
• Cần đầu tư bao nhiêu cho hoạt động truyền thông để giảm thiểu rủi ro ảnh hưởng đến thương hiệu?

Chi phí so với lợi ích

• Tiết kiệm chi phí từ việc đóng cửa nhà máy Bulgaria có đủ bù đắp cho những rủi ro về thương hiệu không?
• Cần đánh giá chi phí tiềm ẩn cho các hoạt động khôi phục hình ảnh thương hiệu.

Bằng cách phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này, bạn có thể đưa ra khuyến nghị về tác động tiềm ẩn của việc di dời sản xuất đối với thương hiệu. Hãy cân nhắc giữa những lợi ích về tài chính và rủi ro về uy tín để đưa ra quyết định phù hợp nhất cho công ty.

Ví dụ mô hình Issue Tree 2: Bí ẩn “Cuốn giấy vệ sinh biến mất”

Tại sao các kệ toilet paper của các nhà bán lẻ Bắc Mỹ lại trống trơn trong đợt bùng phát COVID-19 đầu tiên?

Cấp 1: Câu hỏi chính: Trong đợt bùng phát COVID-19 đầu tiên, nhu cầu về toilet paper ở Bắc Mỹ có thực sự cao hơn nguồn cung không?

Cấp 2: Hai nhánh chính để khám phá:

• Nhu cầu sử dụng toilet paper
• Nguồn cung toilet paper

Ví dụ mô hình Issue Tree 2: Bí ẩn “Cuốn giấy vệ sinh biến mất”

a. Nhu cầu về Giấy vệ sinh

Trong nhánh “Nhu cầu toilet paper”, câu hỏi then chốt chúng ta muốn đặt ra là: Có sự gia tăng đột biến về nhu cầu toilet paper ở Bắc Mỹ hay không? Để trả lời, hãy khám phá ba lĩnh vực sau ở tầng thứ 3:

Mức sử dụng toilet paper

• Mức sử dụng toilet paper thay đổi như thế nào trong đợt bùng phát dịch đầu tiên?
• Một hộ gia đình thường dùng bao nhiêu cuộn/tuần?
• Trong đợt bùng phát dịch này, mọi người dành nhiều thời gian hơn ở nhà so với đi làm như thế nào?
• Điều đó ảnh hưởng đến việc sử dụng toilet paper ra sao?

Bình luận: Nếu bạn nhận ra rằng mọi người ở nhà và tỉnh táo lâu gấp đôi thời gian bình thường, bạn có thể khẳng định ở đây rằng việc sử dụng giấy vệ sinh tại nhà có thể tăng gấp đôi!

Hành vi mua hàng của người tiêu dùng

• Hành vi mua hàng của người tiêu dùng thay đổi như thế nào trong đợt bùng phát dịch đầu tiên?
• Người Mỹ thường mua giấy vệ sinh tại cửa hàng bao lâu một lần?
• Số lần mua hàng có tăng trong đợt bùng phát dịch đầu tiên không?
• Các lệnh phong tỏa (và mong đợi về lệnh phong tỏa) ảnh hưởng đến hành vi mua sắm như thế nào?
• Mua sắm hoảng loạn đóng vai trò gì?

Bình luận: Trong khi nhu cầu dài hạn về giấy vệ sinh không thay đổi, nhu cầu về giấy vệ sinh thương mại (được sử dụng trong các doanh nghiệp và cửa hàng bán lẻ) đã giảm đáng kể do mọi người đều tự cách ly. Điều này được bù đắp quá mức bởi thực tế là việc sử dụng TP tại nhà có thể tăng gấp đôi và nhu cầu thực tế tăng hơn gấp đôi do mua sắm hoảng loạn.

Khi xem xét lại những thông tin trên, bạn có thể thấy rằng việc sử dụng giấy vệ sinh ở nhà có khả năng tăng gấp đôi và việc mua hàng tăng cao do mua sắm hoảng loạn. Mặc dù chúng ta không có dữ liệu cụ thể, chúng ta đã có thể đặt ra những câu hỏi đúng và khẳng định rằng đây có thể là một cú sốc về nhu cầu.

Nhớ rằng, đây là một câu hỏi phỏng vấn cấp độ chuyên gia. Họ muốn xem cách bạn suy nghĩ nhưng cũng tham gia vào một cuộc trò chuyện thú vị.

Sản phẩm thay thế cho giấy vệ sinh

Có những lựa chọn thay thế đủ tốt cho giấy vệ sinh không? Câu trả lời là không, và đây là một cách tuyệt vời để chuyển sang chuỗi cung ứng.

Liệu chúng ta có thể đáp ứng nhu cầu tăng cao bằng cách thay đổi chuỗi cung ứng? Hãy cùng xem xét chuỗi cung ứng của giấy vệ sinh.

Bằng cách phân tích chi tiết từng yếu tố về nhu cầu giấy vệ sinh, bạn có thể đưa ra giả thuyết thuyết phục về tác động của đại dịch đến tình trạng thiếu hàng. Các bình luận được lồng ghép giúp tăng thêm tính chuyên nghiệp và sự hiểu biết sâu sắc về thị trường, cho thấy khả năng suy luận và trình bày mạch lạc của bạn.

b. Nguồn cung Cây vệ sinh

Giả thuyết then chốt chúng ta muốn đặt ra ở nhánh này là: Có tình trạng thiếu nguồn cung giấy vệ sinh ở Bắc Mỹ không?

Để trả lời, hãy đánh giá các lựa chọn về phía nguồn cung ở tầng thứ 3:

Dự báo về cung cầu

• Các nhà sản xuất giấy vệ sinh có dự báo được sự gia tăng đột biến về nhu cầu này không?
• Các nhà cung cấp giấy vệ sinh dự báo nhu cầu về giấy vệ sinh như thế nào?
• Họ sản xuất bao nhiêu giấy vệ sinh mỗi năm?

Bình luận: Nhu cầu về giấy vệ sinh có thể đã rất ổn định trong vài thập kỷ qua. Rất khó có khả năng các nhà sản xuất đã tính đến việc nhu cầu tăng vọt.

Nguyên liệu thô và đầu vào khác

• Nhà cung cấp có đủ nguyên liệu thô để đáp ứng nhu cầu tăng đột biến không?
• Thành phần chính của giấy vệ sinh là gì?
• Có đủ nguồn cung bột giấy để đáp ứng nhu cầu tăng đột biến không?
• Có bất kỳ rào cản nào đối với việc nhập khẩu bột giấy do COVID-19 (ví dụ: thiếu nguồn cung do nhân viên bị ốm hoặc giảm nhân lực do giãn cách xã hội) không?
• Có bất kỳ đầu vào nào khác cho giấy vệ sinh không?

Khả năng sản xuất

• Cơ sở sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu tăng đột biến không?
• Tỷ lệ sử dụng của các nhà máy sản xuất giấy vệ sinh là bao nhiêu?
• Năng lực của các nhà máy sản xuất giấy vệ sinh là bao nhiêu? Cần gì để tăng năng lực?
• Có thể dễ dàng chuyển năng lực từ máy sản xuất giấy vệ sinh cho thị trường trong nước sang thị trường thương mại không?
• Có cơ sở nào khác có thể được sử dụng lại để sản xuất giấy vệ sinh không?

Bình luận: Hầu hết các nhà sản xuất ở Mỹ sử dụng phương thức sản xuất “just-in-time”, nghĩa là họ chỉ sản xuất đủ cho nhu cầu ngắn hạn và không tích trữ thêm sản phẩm. Rất có thể giấy vệ sinh được sản xuất theo nhu cầu và các nhà sản xuất sẽ phải chuyển hướng năng lực từ việc khác để tăng năng lực.

Nghe có vẻ dễ dàng, nhưng thực tế việc chuyển hướng các dây chuyền sản xuất khác để sản xuất giấy vệ sinh là rất khó khăn. Ngay cả những máy sản xuất giấy vệ sinh thương mại cũng không dễ dàng được sử dụng lại để sản xuất giấy vệ sinh gia đình. Các nhà sản xuất đã gặp khó khăn trong việc theo kịp nhu cầu.

Kiểm soát hàng tồn kho

• Có nên tăng hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu tăng đột biến không?
• Có nên tăng thêm hàng tồn kho tại các nhà máy sản xuất không?
• Có nên tăng thêm hàng tồn kho tại các kho hàng và cửa hàng bán lẻ không?

Vận chuyển

• Ngành vận tải có thể đáp ứng nhu cầu tăng đột biến không?

Bình luận: Với việc tăng doanh số bán tất cả các mặt hàng tạp hóa, khả năng năng lực vận chuyển cũng trở nên eo hẹp. Và ai dám nói rằng giấy vệ sinh quan trọng hơn bánh quy Double Stuffed Oreos? (Không phải tôi!)

Mẹo xây dựng mô hình Issue Tree hiệu quả

Issue Tree là công cụ mạnh mẽ để giải quyết các vấn đề kinh doanh phức tạp, nhưng hiệu quả của chúng sẽ giảm đáng kể nếu không tuân theo những mẹo quan trọng sau đây:

Mẹo #1: Nguyên tắc MECE

MECE là viết tắt của “Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive” – “Độc lập lẫn nhau, Tổng hợp đầy đủ”. Khi phân nhỏ vấn đề tổng thể trong mô hình Issue Tree, danh sách cuối cùng của các vấn đề nhỏ hơn cần phải độc lập lẫn nhau và tổng hợp đầy đủ.

Nguyên tắc MECE

Độc lập lẫn nhau: Nghĩa là không có vấn đề nhỏ nào trong Issue Tree của bạn chồng chéo lên nhau. Điều này đảm bảo bạn làm việc hiệu quả, tránh lặp lại công việc.

Tổng hợp đầy đủ: Nghĩa là danh sách các vấn đề nhỏ hơn trong Issue Tree phải bao gồm tất cả các ý tưởng và khả năng có thể. Đảm bảo mô hình Issue Tree của bạn không bỏ lỡ bất kỳ lĩnh vực quan trọng nào cần khám phá.

Mẹo #2: Nguyên tắc 80/20

Nguyên tắc 80/20 nói rằng 80% kết quả đến từ 20% nỗ lực hoặc thời gian đầu tư.

Nguyên tắc 80/20

Nói cách khác, thay vì dành 5 ngày để giải quyết 100% một vấn đề, thì việc dành một ngày để giải quyết 80% vấn đề đó rồi chuyển sang giải quyết những vấn đề tiếp theo sẽ hiệu quả hơn nhiều về mặt thời gian.

Cũng nên áp dụng nguyên tắc này cho Issue Tree. Bạn không cần phải giải quyết từng vấn đề nhỏ đã xác định. Thay vào đó, hãy tập trung giải quyết những vấn đề có tác động lớn nhất và cần ít công sức nhất.

Mẹo #3: Từ 3 đến 5 nhánh

Mô hình Issue Tree cần vừa toàn diện, vừa rõ ràng và dễ hiểu. Do đó, Issue Tree của bạn nên có ít nhất ba nhánh để có thể bao phủ đủ chiều rộng của vấn đề chính.

Ngoài ra, mô hình Issue Tree của bạn không nên có quá năm nhánh. Nhiều hơn thế sẽ khiến Issue Tree của bạn quá phức tạp và khó hiểu. Việc có nhiều hơn năm nhánh cũng làm tăng khả năng trùng lặp hoặc chồng chéo giữa các nhánh, không lý tưởng.

Có từ ba đến năm nhánh giúp đạt được sự cân bằng giữa việc đi sâu vào các vấn đề con cụ thể và bao quát nhiều khía cạnh. Nó cân bằng giữa chiều rộng và chiều sâu.

Mẹo #4: Xác định rõ ràng vấn đề chính

Hãy đảm bảo bạn nêu rõ vấn đề chính hoặc câu hỏi chính. Đây là nền tảng cho toàn bộ Issue Tree. Nếu bạn giải quyết sai vấn đề, toàn bộ cây vấn đề sẽ trở nên vô nghĩa.

Mẹo #5: Trực quan hóa Issue Tree rõ ràng

Nếu bạn đang sử dụng biểu đồ, hãy đảm bảo nó dễ hiểu. Sử dụng các đường nét rõ ràng, khoảng cách thích hợp và các kết nối rõ ràng giữa các thành phần.

Giữ cho mô hình Issue Tree của bạn được tổ chức và gọn gàng. Một cây lộn xộn hoặc không có tổ chức có thể gây nhầm lẫn và khó hiểu.

Đảm bảo rằng mỗi nhánh và vấn đề con được dán nhãn rõ ràng và ngắn gọn. Sử dụng ngôn ngữ dễ hiểu cho đối tượng của bạn.

Mẹo #6: Sắp xếp các nhánh theo logic

Bất cứ khi nào có thể, hãy cố gắng sắp xếp các nhánh trong mô hình Issue Tree của bạn một cách logic.

Ví dụ, nếu các nhánh trong Issue Tree của bạn được phân đoạn theo thời gian, hãy sắp xếp chúng theo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Đây là một thứ tự logic được sắp xếp theo khoảng thời gian.

Sắp xếp các nhánh theo kiểu dài hạn, ngắn hạn, trung hạn là không hợp lý và sẽ khiến toàn bộ mô hình Issue Tree khó hiểu hơn.

Mẹo #7: Các nhánh phải song song

Các nhánh trên mô hình Issue Tree của bạn phải cùng nằm trên một cấp logic.

Ví dụ, nếu bạn quyết định phân đoạn các nhánh trong cây vấn đề của bạn theo khu vực địa lý, các nhánh của bạn có thể là: Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu, Châu Á, Châu Phi và Úc. Phân đoạn này là logic vì mỗi phân đoạn là một lục địa.

Sẽ không hợp lý khi phân đoạn các nhánh trên vấn đề của bạn như Hoa Kỳ, Nam Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ, Úc và phần còn lại của thế giới.

Kết luận

Trong bài viết này, chúng ta đã khám phá cách áp dụng mô hình Issue Tree của McKinsey như một công cụ mạnh mẽ để giải quyết các thách thức và vấn đề kinh doanh phức tạp. Bằng cách xây dựng cây vấn đề có cấu trúc, các doanh nhân và nhà quản lý có thể tăng cường khả năng phân tích và đưa ra quyết định hiệu quả. Sử dụng Issue Tree không chỉ giúp phát hiện nguyên nhân gốc rễ của vấn đề mà còn định hình chiến lược và hướng đi cho sự cải thiện liên tục.

——————————-