Mô hình cơ cấu tổ chức của Ford Motor Company

Đổi mới và đầu tư vào R&D tại Huawei
Đổi mới và đầu tư vào R&D tại Huawei
22 July, 2025
Phạm vi tư vấn - Khơi gợi vấn đề và xác định ranh giới rõ ràng
Phạm vi tư vấn – Khơi gợi vấn đề và xác định ranh giới rõ ràng
22 July, 2025
Show all
0
Mô hình cơ cấu tổ chức của Ford

Mô hình cơ cấu tổ chức của Ford

Post Views: 2
Rate this post

Last updated on 22 July, 2025

rong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô toàn cầu đang trải qua những biến đổi sâu sắc với sự lên ngôi của xe điện và công nghệ tự hành, mô hình cơ cấu tổ chức của các hãng xe đóng vai trò then chốt quyết định khả năng thích ứng và thành công. Ford Motor Company, một trong những “ông lớn” truyền thống của ngành, đã và đang liên tục tinh chỉnh bộ máy của mình. Từ cấu trúc phân cấp truyền thống đến việc phân tách thành các bộ phận chuyên biệt như Ford Blue, Ford Model e và Ford Pro, liệu Ford đang vận hành theo cơ chế nào để tối ưu hóa nguồn lực, thúc đẩy đổi mới và duy trì vị thế cạnh tranh trong cuộc đua khốc liệt này?

Mô hình cơ cấu tổ chức của Ford

Ford Motor Company sử dụng một mô hình cơ cấu tổ chức phân cấp theo bộ phận (divisional) với các yếu tố mạnh mẽ của phân cấp chức năng (functional hierarchy) và phân chia theo địa lý. Cấu trúc này giúp Ford quản lý các hoạt động toàn cầu, đồng thời cho phép tập trung vào các thị trường, dòng xe và nhu cầu khách hàng cụ thể.

Các đặc điểm chính của mô hình cơ cấu tổ chức của Ford:

Theo bộ phận/sản phẩm:

  • Ford tổ chức các hoạt động của mình dựa trên các dòng sản phẩm hoặc phân khúc kinh doanh chính. Ví dụ, họ có các bộ phận tập trung vào xe thương mại, xe điện, xe khách truyền thống (Ford Blue), v.v. Điều này giúp mỗi bộ phận có thể tập trung sâu vào chiến lược, R&D và sản xuất cho phân khúc riêng của mình.

Phân chia chức năng:

  • Ford duy trì các phòng ban chức năng cốt lõi như kỹ thuật, sản xuất, tài chính, tiếp thị, nhân sự và CNTT. Mỗi chức năng này hỗ trợ hoạt động của toàn công ty và phát triển sản phẩm, đảm bảo sự tiêu chuẩn hóa và hiệu quả trên tất cả các dòng xe.

Theo địa lý:

  • Ford có các bộ phận khu vực để đáp ứng các thị trường địa phương cụ thể. Ví dụ, Ford Bắc Mỹ, Ford Châu Âu, v.v. Các đơn vị này có đội ngũ quản lý riêng, cho phép họ điều chỉnh chiến lược và hoạt động hàng ngày phù hợp với điều kiện thị trường địa phương.

Phân cấp quản lý (Hierarchy):

  • Ford sử dụng cách tiếp cận quản lý từ trên xuống với việc ra quyết định tập trung ở cấp cao nhất (Ban Giám đốc, CEO). Các giám đốc điều hành thiết lập định hướng chiến lược từ trụ sở chính.

Mô hình Ma trận (Matrix Structure) (có thể có):

  • Một số nguồn cũng đề cập rằng Ford có thể áp dụng cấu trúc ma trận ở một mức độ nào đó để tăng cường sự cộng tác và ra quyết định đa chức năng. Trong mô hình này, nhân viên có thể báo cáo cho cả quản lý chức năng (dựa trên chuyên môn) và quản lý dự án (dựa trên dự án), thúc đẩy sự phối hợp và chia sẻ nguồn lực.

Các nhóm dựa trên dự án và các phòng đổi mới:

  • Ford cũng đang xây dựng các đơn vị hoạt động như các công ty khởi nghiệp trong tổ chức lớn hơn để thúc đẩy đổi mới nhanh hơn, đặc biệt trong các lĩnh vực mới như xe điện và công nghệ xe tự hành.

Tóm lại, mô hình cơ cấu tổ chức của Ford là sự kết hợp của:

  • Cấu trúc phân cấp (hierarchical): Với CEO và Ban Giám đốc ở cấp cao nhất, đưa ra định hướng chiến lược chung.
  • Cấu trúc bộ phận (divisional): Phân chia theo dòng sản phẩm (xe điện, xe thương mại, v.v.) và theo khu vực địa lý.
  • Cấu trúc chức năng (functional): Các phòng ban chuyên biệt như sản xuất, tài chính, marketing hỗ trợ toàn bộ hoạt động.

Cơ cấu này giúp Ford cân bằng giữa việc kiểm soát tập trung, khả năng thích ứng với thị trường địa phương và sự đổi mới trong ngành công nghiệp ô tô đang phát triển nhanh chóng.

Ưu, nhược điểm của mô hình cơ cấu tổ chức của Ford

Mô hình cơ cấu tổ chức của Ford, với sự kết hợp của phân cấp theo bộ phận, chức năng và địa lý, mang lại cả ưu điểm và nhược điểm đáng kể:

Ưu điểm:

Chuyên môn hóa và Hiệu quả:

  • Phân chia chức năng: Các phòng ban chuyên môn (kỹ thuật, sản xuất, tài chính, marketing) tập trung vào lĩnh vực chuyên sâu của mình, giúp nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả hoạt động.
  • Phân chia theo bộ phận/sản phẩm: Mỗi bộ phận có thể phát triển chuyên môn sâu về dòng sản phẩm hoặc phân khúc thị trường của mình, dẫn đến sự đổi mới và cải tiến nhanh hơn trong lĩnh vực đó.

Khả năng thích ứng với thị trường:

  • Phân chia địa lý: Cho phép Ford điều chỉnh sản phẩm, chiến lược marketing và hoạt động kinh doanh phù hợp với đặc thù và nhu cầu của từng thị trường khu vực (ví dụ: Ford Bắc Mỹ, Ford Châu Âu). Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành ô tô toàn cầu.
See also  Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm là gì? Phân loại và cách xây dựng

Tập trung vào khách hàng và sản phẩm:

  • Các bộ phận sản phẩm có thể tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng nhóm khách hàng (ví dụ: xe thương mại, xe điện), giúp tạo ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp hơn.

Tối ưu hóa nguồn lực:

  • Việc phân bổ nguồn lực (nhân sự, vốn) cho các bộ phận mạnh và có tiềm năng tăng trưởng cao hơn.
  • Các nhóm dự án và phòng đổi mới có thể hoạt động linh hoạt, tận dụng các chuyên gia giỏi và thúc đẩy sự đổi mới nhanh chóng.

Rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm:

  • Cấu trúc phân cấp giúp xác định rõ ràng cấp độ quyền hạn và trách nhiệm, ai báo cáo cho ai, tạo ra sự ổn định trong vận hành.
  • Giúp dễ dàng xác định trách nhiệm giải trình đối với kết quả cuối cùng của từng bộ phận.

Phát triển đội ngũ quản lý:

  • Mô hình bộ phận tạo ra cơ hội cho các nhà quản lý phát triển năng lực quản lý tổng thể, chuẩn bị cho các vai trò lãnh đạo cao hơn.

 Nhược điểm:

Phức tạp và Cồng kềnh:

  • Sự kết hợp của nhiều loại cấu trúc có thể tạo ra một bộ máy phức tạp, khó quản lý và điều phối, đặc biệt đối với một tập đoàn lớn như Ford.
  • Có thể làm chậm quá trình ra quyết định và đổi mới do phải thông qua nhiều cấp bậc và bộ phận.

Trùng lặp nguồn lực và chi phí:

  • Các bộ phận khác nhau có thể phát triển các chức năng hoặc nguồn lực tương tự, dẫn đến sự trùng lặp và lãng phí.
  • Cần nhiều người có năng lực quản lý chung để điều hành các bộ phận.

Thiếu sự phối hợp và xung đột nội bộ:

  • Các bộ phận có thể hoạt động độc lập, tập trung vào lợi ích riêng của mình mà ít quan tâm đến mục tiêu chung của công ty, dẫn đến “tư duy cục bộ”.
  • Có thể xảy ra xung đột giữa các bộ phận (ví dụ: tranh giành nguồn lực) hoặc giữa quản lý chức năng và quản lý dự án (trong trường hợp có cấu trúc ma trận).
  • Khó khăn trong giao tiếp nội bộ giữa các bộ phận được chia nhỏ.

Khả năng thích ứng chậm với thay đổi toàn công ty:

  • Mặc dù các bộ phận có thể thích ứng nhanh chóng với thị trường riêng của họ, nhưng những thay đổi lớn mang tính toàn công ty có thể bị cản trở bởi bộ máy hành chính cồng kềnh.

Cảm giác bị động của nhân viên cấp dưới:

  • Cấu trúc phân cấp cao có thể khiến nhân viên cấp dưới cảm thấy ít quyền hạn và khó có thể chia sẻ ý tưởng hoặc tác động đến các quyết định lớn.

Thách thức trong việc kiểm soát tập trung:

  • Mặc dù có kiểm soát tập trung ở cấp cao nhất, nhưng với nhiều bộ phận tự chủ, việc duy trì sự kiểm soát và tiêu chuẩn hóa trên toàn tổ chức có thể là một thách thức.

Nhìn chung, mô hình của Ford là một nỗ lực để cân bằng giữa sự chuyên môn hóa, khả năng thích ứng thị trường và kiểm soát tập trung trong một ngành công nghiệp phức tạp và cạnh tranh toàn cầu. Tuy nhiên, nó cũng phải đối mặt với những thách thức cố hữu của các cấu trúc lớn và đa dạng. Ford thường xuyên tái cấu trúc để cố gắng tối ưu hóa mô hình này, đặc biệt trong bối cảnh ngành ô tô đang chuyển đổi sang xe điện và công nghệ tự hành.

Hiệu quả của mô hình cơ cấu tổ chức của Ford

Mô hình cơ cấu tổ chức của Ford, đặc biệt là với việc tái cấu trúc gần đây thành các bộ phận tập trung như Ford Blue, Ford Model e và Ford Pro, đã cho thấy những hiệu quả nhất định trong việc thích ứng với bối cảnh ngành công nghiệp ô tô đang thay đổi nhanh chóng.

Hiệu quả của mô hình cơ cấu tổ chức của Ford

Tăng cường tập trung và đổi mới (Ví dụ: Ford Model e)

  • Hiệu quả: Việc tách riêng mảng xe điện (Ford Model e) cho phép một đơn vị chuyên trách tập trung hoàn toàn vào việc phát triển, sản xuất và tiếp thị xe điện. Điều này giúp đẩy nhanh quá trình đổi mới, ra mắt sản phẩm mới và thích ứng nhanh với công nghệ pin, phần mềm, và cơ sở hạ tầng sạc.
  • Ví dụ cụ thể: Mặc dù Ford Model e ban đầu gặp lỗ, đây là một khoản đầu tư chiến lược dài hạn. Việc tách biệt giúp Model e hoạt động như một “startup” trong một công ty lớn, giảm bớt các rào cản hành chính và cho phép đội ngũ nhanh chóng thử nghiệm, học hỏi và điều chỉnh. Các mẫu xe điện như Ford F-150 Lightning và Mustang Mach-E là kết quả của sự tập trung này, giúp Ford trở thành thương hiệu xe điện số 2 tại Mỹ. Việc tập trung này cũng cho phép Model e tinh chỉnh chiến lược cung ứng pin và giảm chi phí, mục tiêu quan trọng để đạt được lợi nhuận trong tương lai.

Tối ưu hóa lợi nhuận từ mảng kinh doanh truyền thống (Ví dụ: Ford Blue)

  • Hiệu quả: Ford Blue tập trung vào các dòng xe động cơ đốt trong (ICE) mang tính biểu tượng và sinh lời cao (như F-Series, Bronco, Explorer). Việc này giúp Ford tối ưu hóa lợi nhuận từ các sản phẩm cốt lõi, tạo ra “dòng tiền” để tài trợ cho các khoản đầu tư vào xe điện và công nghệ mới.
  • Ví dụ cụ thể: Dòng xe Ford F-Series (đặc biệt là F-150) liên tục là mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ trong nhiều thập kỷ. Việc Ford Blue tập trung vào việc duy trì chất lượng, cải tiến nhỏ giọt và tối ưu hóa chi phí cho các mẫu xe này giúp đảm bảo nguồn doanh thu và lợi nhuận ổn định. Mặc dù doanh số Ford Blue có thể giảm do xu hướng xe điện, bộ phận này vẫn là động lực tài chính quan trọng, bù đắp cho những khoản lỗ ban đầu của Model e và duy trì mạng lưới đại lý vững chắc.
See also  Cơ cấu tổ chức của Highlands Coffee - Gã khổng lồ cà phê Việt

Khai thác tiềm năng thị trường thương mại (Ví dụ: Ford Pro)

  • Hiệu quả: Ford Pro là bộ phận chuyên trách về xe thương mại và dịch vụ liên quan. Nó cung cấp một giải pháp tổng thể cho khách hàng doanh nghiệp, bao gồm xe (cả ICE và EV), phần mềm quản lý đội xe, dịch vụ, tài chính và sạc. Điều này giúp Ford tận dụng tối đa vị thế dẫn đầu trong phân khúc xe thương mại.
  • Ví dụ cụ thể: Ford từ lâu đã thống trị thị trường xe van thương mại với Ford Transit. Ford Pro mở rộng thế mạnh này bằng cách tích hợp các dịch vụ phần mềm và giải pháp tổng thể. Điều này không chỉ giúp duy trì doanh số xe mà còn tạo ra các nguồn doanh thu định kỳ từ dịch vụ và phần mềm, tăng cường sự gắn kết của khách hàng doanh nghiệp và tạo ra giá trị bền vững hơn.

Khả năng thích ứng địa lý và chuyên môn hóa chức năng

  • Hiệu quả: Cấu trúc địa lý (ví dụ: Ford Châu Âu, Ford Bắc Mỹ) cho phép điều chỉnh sản phẩm và chiến lược phù hợp với thị hiếu và quy định của từng khu vực. Đồng thời, các phòng ban chức năng toàn cầu (kỹ thuật, sản xuất) đảm bảo sự tiêu chuẩn hóa và chia sẻ kiến thức trên toàn cầu.
  • Ví dụ cụ thể: Ford có thể tung ra các mẫu xe và phiên bản khác nhau tại các thị trường khác nhau (ví dụ: xe Fiesta phổ biến ở Châu Âu nhưng không còn ở Mỹ) nhờ vào sự phân chia địa lý. Đồng thời, công nghệ động cơ hoặc nền tảng xe được phát triển bởi các bộ phận chức năng có thể được sử dụng trên nhiều dòng xe và khu vực, tối ưu hóa chi phí R&D và sản xuất.

Thúc đẩy hợp tác và chia sẻ tài nguyên (trong lý thuyết)

  • Hiệu quả: Mặc dù các bộ phận mới hoạt động độc lập, Ford cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ công nghệ và thực tiễn tốt nhất giữa Ford Blue, Model e và Ford Pro. Điều này giúp tận dụng quy mô và chuyên môn của tập đoàn.
  • Ví dụ cụ thể: Các công nghệ phần mềm và hệ thống kết nối phát triển cho xe điện Model e có thể được tích hợp vào các mẫu xe ICE của Ford Blue để nâng cao trải nghiệm khách hàng. Hay các cơ sở sản xuất có thể được tối ưu hóa để sản xuất cả xe ICE và EV.

 Link Tham khảo

Mặc dù có những thách thức về chi phí và sự phức tạp, việc Ford liên tục điều chỉnh và tối ưu hóa mô hình tổ chức của mình, đặc biệt là thông qua việc tạo ra các đơn vị kinh doanh tập trung, đang cho thấy nỗ lực đáng kể và những hiệu quả ban đầu trong việc định vị mình cho tương lai của ngành công nghiệp ô tô.

So sánh mô hình cơ cấu tổ chức của Ford với các hãng ô tô khác

Mô hình cơ cấu tổ chức của Ford, như đã phân tích, là một cấu trúc phân cấp mạnh mẽ với sự phân chia theo bộ phận/sản phẩm (Ford Blue, Ford Model e, Ford Pro), chức năng và địa lý. Để thấy rõ hơn đặc điểm của nó, chúng ta sẽ so sánh với một số hãng ô tô lớn khác, đại diện cho các phong cách tổ chức khác nhau:

So sánh với Toyota (Tập trung vào “Kaizen” và hệ thống sản xuất)

Ford:

    • Cấu trúc chính: Phân cấp theo bộ phận/sản phẩm (Ford Blue, Model e, Pro), chức năng và địa lý. Gần đây nhấn mạnh sự phân tách để tăng tốc đổi mới (EV) và tối ưu hóa mảng truyền thống.
    • Ra quyết định: Có xu hướng tập trung ở cấp cao nhất, các bộ phận có quyền tự chủ nhưng vẫn chịu sự điều phối chung.
    • Văn hóa: Phản ánh một công ty Mỹ truyền thống, có xu hướng linh hoạt nhưng vẫn giữ sự phân cấp rõ ràng.
    • Trọng tâm: Đang chuyển dịch mạnh mẽ sang điện hóa, tập trung vào việc tạo ra các đơn vị “khởi nghiệp” trong tập đoàn để cạnh tranh nhanh hơn.

Toyota:

    • Cấu trúc chính: Là sự kết hợp của cấu trúc ma trận, chức năng và phân chia. Tuy nhiên, điểm nổi bật là Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) và triết lý Kaizen (Cải tiến liên tục).
    • Ra quyết định: Phân quyền hơn so với Ford ở cấp độ vận hành. Nhân viên được khuyến khích đưa ra sáng kiến và giải quyết vấn đề tại chỗ (Jidoka). Quyết định chiến lược vẫn tập trung, nhưng có sự tham gia sâu rộng từ các cấp.
    • Văn hóa: “Văn hóa học hỏi” và “lãnh đạo phục vụ” rất mạnh mẽ. Sự hợp tác liên chức năng và liên bộ phận được khuyến khích mạnh mẽ thông qua TPS.
    • Trọng tâm: Nổi tiếng về hiệu quả sản xuất, chất lượng và tối ưu hóa chi phí. Mặc dù chậm hơn Ford trong việc công bố chiến lược EV đột phá, Toyota vẫn đang chuyển dịch theo hướng này với sự thận trọng và tập trung vào lợi nhuận.
See also  Mô hình cơ cấu tổ chức của Apple

Điểm khác biệt chính:

    • Mức độ phân quyền: Toyota có vẻ phân quyền hơn Ford ở cấp độ vận hành, với sự nhấn mạnh vào trao quyền cho nhân viên để cải tiến liên tục.
    • Triết lý cốt lõi: Ford tập trung vào tái cấu trúc và tạo ra các đơn vị kinh doanh riêng biệt để ứng phó với thách thức mới. Toyota lại dựa vào một hệ thống sản xuất và triết lý quản lý đã được kiểm chứng để thúc đẩy hiệu quả và chất lượng.
    • Tốc độ đổi mới EV: Ford có vẻ mạnh dạn hơn trong việc tái cấu trúc toàn diện để tăng tốc mảng EV. Toyota lại có xu hướng từ từ hơn, tận dụng thế mạnh sản xuất và chuỗi cung ứng hiện có.

So sánh với Tesla (Mô hình “Startup” công nghệ)

Ford:

    • Cấu trúc chính: Phân cấp, phân chia theo sản phẩm/chức năng/địa lý. Vẫn là một tập đoàn truyền thống khổng lồ.
    • Ra quyết định: Tập trung, tương đối chậm hơn do quy mô và nhiều lớp quản lý.
    • Văn hóa: Chú trọng quy trình, có nhiều cấp bậc.

Tesla:

    • Cấu trúc chính: Phẳng hơn, ít cấp bậc (Flat hierarchy) so với các hãng xe truyền thống. Có yếu tố ma trận và chức năng nhưng rất linh hoạt. Văn phòng CEO (Elon Musk) có ảnh hưởng cực lớn.
    • Ra quyết định: Cực kỳ tập trung vào Elon Musk, nhưng đồng thời cũng rất linh hoạt và nhanh chóng do ít cấp bậc. Khuyến khích “nguyên tắc không silo” (no-silo principle) để đẩy nhanh giao tiếp.
    • Văn hóa: Năng động, “startup”, tập trung vào đổi mới công nghệ, tốc độ và phá vỡ các quy tắc truyền thống.
    • Trọng tâm: Đổi mới liên tục về xe điện, phần mềm, công nghệ pin, AI. Tesla là một công ty công nghệ tự định nghĩa mình là nhà sản xuất ô tô.

Điểm khác biệt chính:

  • Mức độ phân cấp: Ford rất phân cấp, Tesla phẳng hơn nhiều.
  • Tốc độ ra quyết định: Tesla nhanh hơn đáng kể.
  • Văn hóa: Ford truyền thống, Tesla đột phá, chấp nhận rủi ro cao.
  • Trọng tâm kinh doanh: Ford là nhà sản xuất ô tô truyền thống đang chuyển mình. Tesla sinh ra là một công ty công nghệ tập trung vào EV từ đầu.

So sánh với Volkswagen (Tập đoàn đa thương hiệu)

Ford:

    • Cấu trúc chính: Phân cấp, phân chia theo bộ phận/sản phẩm và địa lý. Tập trung vào thương hiệu Ford (và Lincoln).
    • Ra quyết định: Tập trung và điều phối các bộ phận Ford, Blue, Model e, Pro.

Volkswagen (VW Group):

    • Cấu trúc chính: Tập đoàn mẹ với nhiều thương hiệu con độc lập (multi-brand group). Ví dụ: Audi, Porsche, Skoda, Seat, Lamborghini, Bentley, Ducati, v.v. Mỗi thương hiệu có cấu trúc và quản lý riêng, nhưng chia sẻ nền tảng công nghệ và tài chính từ tập đoàn mẹ.
    • Ra quyết định: Các thương hiệu con có quyền tự chủ đáng kể trong việc thiết kế, sản xuất và marketing sản phẩm của họ. Tuy nhiên, các quyết định chiến lược lớn và đầu tư công nghệ cốt lõi vẫn do tập đoàn mẹ chỉ đạo.
    • Văn hóa: Đa dạng do có nhiều thương hiệu với lịch sử và bản sắc riêng, nhưng vẫn có một văn hóa kỹ thuật và chất lượng Đức mạnh mẽ từ tập đoàn mẹ.
    • Trọng tâm: Đa dạng hóa sản phẩm và phân khúc thị trường thông qua các thương hiệu khác nhau, đồng thời tận dụng hiệu quả kinh tế quy mô thông qua việc chia sẻ nền tảng (ví dụ: nền tảng MEB cho xe điện).

Điểm khác biệt chính:

    • Phạm vi thương hiệu: Ford chủ yếu tập trung vào một số ít thương hiệu (Ford, Lincoln). Volkswagen là một tập đoàn khổng lồ với rất nhiều thương hiệu ở các phân khúc khác nhau.
    • Mức độ tự chủ của đơn vị: Các thương hiệu của VW có mức độ tự chủ cao hơn các bộ phận của Ford, mặc dù cả hai đều chia sẻ tài nguyên và công nghệ.

 

Mô hình của Ford là điển hình của một ông lớn truyền thống đang nỗ lực tái cấu trúc để thích nghi với kỷ nguyên mới. Nó cố gắng kết hợp sự ổn định của cấu trúc phân cấp với sự linh hoạt của các bộ phận chuyên biệt.

Mỗi mô hình đều có những ưu và nhược điểm riêng, và sự lựa chọn phụ thuộc vào lịch sử công ty, văn hóa, mục tiêu chiến lược và bối cảnh thị trường. Ford đang đi theo một con đường riêng để định hình lại tương lai của mình.

Kết luận

Mô hình cơ cấu tổ chức của Ford là một ví dụ điển hình về cách một tập đoàn truyền thống khổng lồ đang nỗ lực tái cấu trúc để thích nghi với những thách thức và cơ hội của kỷ nguyên mới. Với sự kết hợp linh hoạt giữa phân cấp chức năng, phân chia theo địa lý và đặc biệt là việc thành lập các bộ phận tập trung vào sản phẩm (như Ford Blue, Ford Model e, Ford Pro), Ford đang tìm cách cân bằng giữa việc tối ưu hóa hoạt động cốt lõi, đẩy nhanh đổi mới xe điện và khai thác tiềm năng thị trường thương mại.

Mặc dù cấu trúc này có thể mang lại sự phức tạp và đôi khi là trùng lặp, nhưng nó cho phép Ford duy trì sự chuyên môn hóa, khả năng thích ứng với từng thị trường cụ thể và quan trọng nhất là tạo ra các “đơn vị khởi nghiệp” trong lòng doanh nghiệp để tăng tốc trong cuộc đua EV. Thành công của mô hình này sẽ phụ thuộc vào khả năng phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận, tinh giản quy trình và duy trì sự linh hoạt cần thiết để không ngừng đổi mới.

 

Tham khảo: