Khung năng lực – Những bài học thực tiễn triển khai

Last updated on 27 June, 2024

Ngày nay, con người đang sống trong thế giới VUCA – một thế giới đầy biến động, khó đoán định, với nhiều sự thay đổi đột ngột đến từ những tác động mơ hồ, phức tạp. Đại dịch covid chính là một phép thử cho tất cả các nền kinh tế, các doanh nghiệp và với chính từng cá nhân. Đại dịch chưa kết thúc và hậu quả của nó để lại là không hề nhỏ. Để đương đầu với các thử thách này các doanh nghiệp đã đưa ra các ưu tiên của mình vào việc tập trung xây dựng nguồn nhân lực. Khung năng lực là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp hiện thực hóa những ưu tiên này.

Trong những dự báo về những ưu tiên hàng đầu của nhân sự của Gartner 2022 và Josh Bersin 2022, xây dựng các kỹ năng và năng lực cho nhân viên là 1 trong những ưu tiên hàng đầu của tổ chức để đảm bảo sự thành công của tổ chức trong tương lai. Tiếp tục trong các dự báo về các ưu tiên hàng đầu của nhân sự của Gartner 2023 và AIHR 2023, xây dựng các kỹ năng, năng lực vẫn nằm trong những ưu tiên hàng đầu và chỉ khác là đối tượng được chuyển sang các nhà lãnh đạo và quản lý để dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua những thách thức về môi trường cũng như những nhu cầu thay đổi từ phía chính những nhân viên của họ.

Để nhận diện được đâu là những năng lực cần thiết là 1 trong những thách thức của rất nhiều công ty. Sự lãng phí trong việc xác định không đúng dẫn đến những sự sai lầm trong tuyển dụng và trả lương, kém hiệu quả trong đầu tư đào tạo, trong phát triển nguồn lực và trong việc giải quyết các bài toán kinh doanh của công ty.

Hiện tại, để xác định và đánh giá năng lực của ứng viên và nhân viên các doanh nghiệp ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự. Đây là công cụ được ứng dụng từ những năm 90 của thế kỷ 20 vào thực tiễn quản trị nhân sự thế giới và khoảng 10 năm gần đây ở Việt Nam.

Vậy khung năng lực là gì?

Khung năng lực là phương pháp quản lý năng lực theo chức danh, thường được gắn liền với 2 khái niệm: Khung năng lực – bộ tiêu chuẩn năng lực cho một vị trí và Từ điển năng lực – tập hợp các định nghĩa và thước đo năng lực thuộc các ngành nghề liên quan tới chức năng của tất cả các vị trí trong một doanh nghiệp.

Với các thông tin tìm kiếm được trên mạng, trao đổi bạn bè, các HRM đều có có được trong tay những bộ mẫu về bộ từ điển năng lực và khung năng lực cho 1 vị trí nào đó. Tuy nhiên việc vay, mượn từ các Bộ từ điển và khung năng lực có sẵn, bê nguyên xi về mà không chỉ sửa gì nhiều, dẫn tới bộ từ điển và khung năng lực không đồng nhất về văn hóa, mục tiêu, quy trình đào tạo nhân sự nội bộ của riêng doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, mỗi doanh nghiệp khác nhau với mô hình kinh doanh khác nhau, sẽ có những năng lực chuyên môn riêng của mình, không có các mẫu sẵn sử dụng mà cần phải tự viết. Khi tự viết, có 2 nội dung cần phải viết là: định nghĩa năng lực và mô tả các cấp bậc của năng lực.

Đối với phần viết định nghĩa năng lực, thách thức đặt ra cho đối với người viết là: cấu trúc viết, nội dung phản ánh, phương pháp viết để vừa khái quát hóa và cũng vừa đủ rõ ràng để người sử dụng có hiểu đủ về các kiến thức cần có, các công cụ cần sử dụng và kết quả cần tạo ra. Việc chúng ta có được trong tay các mẫu năng lực hoặc các sản phẩm viết của chúng ta không có đủ được các cấu phần này là một chuyện hết sức bình thường, vì người viết chưa được đào tạo cũng như kinh nghiệm đủ nhiều để có thể đáp ứng được các yêu cầu khi viết định nghĩa của năng lực.

Đối với phần viết mô tả các cấp độ của năng lực, trước hết sẽ phải xác định doanh nghiệp nên chọn bao nhiêu cấp độ của năng lực và một nguyên tắc mà người viết cần nắm được là phải mô tả được các cấp độ năng lực bằng các cấp độ của hành vi quan sát được. Đây là điều kiện bắt buộc vì chỉ có các hành vi quan sát được mới cho phép người sử dụng đánh giá được chính xác năng lực của 1 cá nhân cụ thể nào đó, chứ không bằng những tư duy cảm tính. Đồng thời cách mô tả các cấp độ của năng lực cũng cần phải làm cho người sử dụng thấy được sự khác biệt của cấp độ 1 với 2 với 3 với 4 với 5. Khi mô tả cấp độ hành vi, chúng ta sẽ điểm xuất phát sẽ là cấp độ 1, cấp độ 3 hay cấp độ 5? Thông thường, sẽ xuất phát từ cấp độ 3 để viết và tại sao lại là như vậy thì chúng ta cũng cần hiểu được nguồn gốc vấn đề thì khi vận dụng mới đem lại hiệu quả.

Các vấn đề khi xây dựng Từ điển năng lực

Các doanh nghiệp sẽ còn gặp nhiều vấn đề rất thực tiễn khi xây dựng bộ từ điển. Những vấn đề chung chúng ta thường hay bắt gặp, như:

• Thứ nhất, trong quá trình hình thành bộ từ điển của doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp còn muốn đưa những tính từ chỉ thái độ thành những năng lực của nhân viên, ví dụ như Dấn thân, Trung thực…Khi đó nếu không hiểu đúng các nguyên tắc của viết từ điển và khung năng lực, thì người viết sẽ thực sự loay hoay hoặc đưa ra những sản phẩm mà không đúng là năng lực và không thể đánh giá được mức độ sau này.
• Thứ hai, khi viết từ điển năng lực thì viết theo bộ phận, theo vị trí hay theo ngành nghề.
• Thứ ba, khi có 1 năng lực mà nhiều bộ phận, vị trí cần sử dụng thì sẽ viết như thế nào, viết gộp sử dụng chung hay viết tách biệt ra. Chúng ta cũng sẽ phải xác định mức độ quan trọng của năng lực đối với những bộ phận, vị trí này và viết cho phù hợp để có thể sử dụng được cho nhiều vị trí mà vẫn tạo ra được sự phân biệt giữa người sử dụng chính yếu với người sử dụng thứ yếu, chứ chúng ta sẽ không chia tách năng lực ra theo đối tượng sử dụng.

Tiếp đến khi triển khai xây dựng khung năng lực, các vấn đề phát sinh trong xây dựng thường thấy có thể kể đến là:

• Thứ nhất, các doanh nghiệp có xu hướng đưa quá nhiều yêu cầu năng lực cho một vị trí, đặc biệt đối với những vị trí quản lý, lãnh đạo vì nhìn vào năng lực nào họ cũng thấy cần phải có, cần phải bổ sung cho vị trí đó. Như vậy, bao nhiêu là vừa đủ cho 1 vị trí, và đâu là những năng lực thực sự cần thiết để đưa vào. Đây cũng là vấn đề mà các tư vấn phải giúp khách hàng giải quyết. Với những kinh nghiệm của mình, các chuyên gia tư vấn OCD đã giúp được khách hàng đưa ra được  số lượng các năng lực cốt lõi, năng lực bổ trợ và năng lực chuyên môn cần thiết và cân bằng trong 1 vị trí để đảm bảo sự phát triển của vị trí nằm trong chiến lược phát triển và văn hóa của tổ chức.
• Thứ hai, có những năng lực chúng ta sẽ đưa vào nhóm năng lực bổ trợ, hay nhóm năng lực chuyên môn, ví dụ như năng lực về đào tạo, phỏng vấn. Việc quyết định năng lực nằm ở nhóm năng lực cũng sẽ rất khác nhau về mục đích sử dụng. Việc để ở nhóm nào, chúng ta sẽ không có một khuôn mẫu cố định, mà sẽ cần phải lý giải tùy thuộc vào mô hình kinh doanh, các chức năng của doanh nghiệp đó.
• Thứ ba, có những đơn vị họ chỉ xây dựng khung năng lực cho một số vị trí then chốt, không xây dựng năng lực trong cả công ty, thế thì sẽ cần phải xử lý như thế nào? Đầu tiên là trong bộ khung năng lực thì chúng ta sẽ không đưa các năng lực cốt lõi vào. Tiếp theo, đối với nhóm năng lực mà cần phải có cho vị trí mà lại nhưng không phải là chính yếu, thì sẽ cần phải cắt bỏ số lượng năng lực yêu cầu, và cắt bớt những cấp độ hành vi dành cho đối tượng chuyên trách…

Cuối cùng, sau khi có bộ từ điển và khung năng lực chuẩn, thì các doanh nghiệp vẫn có các vấn đề về đánh giá năng lực. Một thực tế mà các chuyên gia tư vấn gặp phải khi nhận được kết quả đánh giá của doanh nghiệp đó là, điểm chấm năng lực tăng vọt so với thực tế người của đơn vị. Vấn đề nằm ở chỗ là: các đối tượng đánh giá hiểu được sự liên quan giữa đánh giá năng lực với mức chi trả lương, nên có xu hướng đánh giá vượt lên, bỏ qua các hướng dẫn đánh giá. Mặc dù, khi tiến hành đánh giá, các tư vấn đã nhấn mạnh về việc là chỉ cho điểm tại những hành vi quan sát được, nhưng nhiều người đánh giá vẫn nói rằng họ cho điểm cao vì họ cho rằng là do chưa giao việc đó cho nhân viên nên chưa quan sát được, nhưng họ tin tưởng rằng nếu giao thì nhân viên của họ sẽ làm được. Để nhận diện và khắc phục điều này, các chuyên gia tư vấn OCD cũng đã phải sử dụng thêm các công cụ khác trong quản trị nhân sự để trao đổi, phản biện về mức điểm năng lực hợp lý với người đánh giá.

Mô hình COID

Qua gần 15 năm nghiên cứu ứng dụng cho doanh nghiệp Việt Nam, các chuyên gia tư vấn thuộc Công ty Tư vấn Quản lý OCD đã tạo được mô hình công cụ giúp cho việc xây dựng Khung năng lực tại các doanh nghiệp được tiến hành nhanh, có logic chặt chẽ và song hành với định hướng chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp. Ứng dụng này là kết quả nghiên cứu của các chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự tại OCD thông qua thử nghiệm thành công tại hàng loạt doanh nghiệp cỡ vừa và lớn. Mô hình COID được sử dụng để xây dựng được mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các hành vi đặc trưng trong thực tế công việc của doanh nghiệp.

Tổng hòa mô hình một năng lực bao gồm kiến thức và/hoặc kỹ năng mà tư vấn OCD đề xuất là nguyên tắc mô tả cấu phần năng lực có tên gọi C-O-I-D: trong đó C (conceive) là kiến thức, và O-I-D (operate – implement – design) là các loại kỹ năng khác nhau trong một năng lực.

Mô hình COID do các chuyên gia tư vấn quản lý OCD phát triển và ứng dụng mô phỏng nguyên tắc “đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại học MIT (Mỹ) có tên CDIO, với lý giải rằng mọi chương trình đào tạo sinh viên và nghiên cứu sinh đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời kiến thức (Conceive) và các kỹ năng về vận hành công cụ (Operate), và/hoặc ứng dụng để giải quyết vấn đề (Implement), và/hoặc thiết kế (Design) nội dung mới trong năng lực đang được đề cập.

Với một phương pháp luận rõ ràng, kết hợp với những kinh nghiệm thực chiến trong quá trình triển khai, sự am hiểu của các mô hình kinh doanh, các loại hình công việc, việc này giúp các chuyên gia tư vấn OCD đã giúp các khách hàng hình thành lên các bộ năng lực chuyên môn một cách nhanh chóng ngay cả những ngành nghề rất đặc thù như hàng hải, dịch vụ vui chơi có thưởng,…

Bài viết đang chỉ phản ánh một số vấn đề chung, hay gặp phải trong quá trình xây dựng và triển khai khung năng lực mà các chuyên gia tư vấn OCD đã gặp phải và giải quyết, trong thực tế chúng tôi còn phải đương đầu với nhiều vấn đề riêng của từng loại doanh nghiệp, từng loại quy mô. Bên cạnh phương pháp luận, công cụ được trang bị, kinh nghiệm là yếu tố quan trọng để giúp các chuyên gia tư vấn đồng hành và tháo gỡ được các băn khoăn, trăn trở của doanh nghiệp.

Các tài liệu tham khảo:

Gartner for HR – Top 5 priorities for HR leaders in 2022

Gartner for HR – Top 5 priorities for HR leaders in 2023

Josh Bersin HR Predictions for 2022

11 HR Trends for 2023: Seizing the Window of Opportunity

OCD – Khung năng lực là gì

OCD – Các bước để xây dựng khung năng lực

Về tác giả:

ThS. Trần Thanh Huyền

20 kinh nghiệm trong các lĩnh vực đấu thầu, hợp đồng, bán hàng, sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý hành chính và nhân sự, chuyên sâu về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, lương thưởng. Nguyên Trưởng phòng Nhân sự Công ty CP COMIT.

2 năm kinh nghiệm tư vấn về hệ thống quản lý, hệ thống lương 3P, hệ thống đánh giá kết quả theo phương pháp bảng điểm cân bằng BSC – KPI, khung năng lực.

Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội (2006).