Cơ cấu tổ chức của Unilever: Tái cấu trúc để bứt phá trong kỷ nguyên mới

Last updated on 24 September, 2025

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, nơi sự nhanh nhạy và khả năng thích ứng là chìa khóa sinh tồn, ngay cả những gã khổng lồ như Unilever cũng phải liên tục “làm mới” mình. Một trong những yếu tố cốt lõi quyết định sự thành bại trong quá trình chuyển đổi này của Unilever chính là cơ cấu tổ chức. 

Bài viết này của OCD sẽ đi sâu phân tích toàn diện về cơ cấu tổ chức của Unilever, từ mô hình ma trận phức tạp trong quá khứ đến cuộc cách mạng tái cấu trúc theo mô hình “Nhóm kinh doanh” (Business Group) đầy táo bạo hiện nay.

Giới thiệu về Unilever: “Gã khổng lồ” hàng tiêu dùng toàn cầu

Trước khi mổ xẻ cơ cấu tổ chức của Unilever, chúng ta cần hiểu rõ về tầm vóc của tập đoàn này. Unilever là một trong những công ty hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) lớn nhất thế giới, có trụ sở chính tại London, Anh. Với lịch sử gần 100 năm, Unilever sở hữu một danh mục sản phẩm khổng lồ với hơn 400 thương hiệu, trong đó có 13 thương hiệu đạt doanh thu trên 1 tỷ Euro mỗi năm như Dove, Knorr, Lipton, Lux, OMO và Lifebuoy.

Sản phẩm của Unilever hiện diện tại hơn 190 quốc gia, tiếp cận khoảng 3,4 tỷ người mỗi ngày. Quy mô hoạt động trải dài trên toàn cầu, với đội ngũ nhân sự lên đến hàng trăm nghìn người, đặt ra một bài toán cực kỳ phức tạp về quản trị và vận hành. Do vậy, việc xây dựng một cơ cấu tổ chức hiệu quả vừa đảm bảo sự linh hoạt ở cấp địa phương, vừa duy trì được sự kiểm soát và định hướng chiến lược từ trung ương luôn là thách thức lớn nhất của Unilever.

Giai đoạn trước tái cấu trúc: Mô hình ma trận (Matrix Structure) phức tạp

Trong nhiều thập kỷ, Unilever vận hành theo một cơ cấu tổ chức ma trận (Matrix organizational structure). Đây là một mô hình phổ biến ở các tập đoàn đa quốc gia, nơi nhân viên có thể báo cáo cho cả người quản lý theo dòng sản phẩm (product line manager) và người quản lý theo khu vực địa lý (geographical manager).

Đặc điểm của cơ cấu ma trận tại Unilever

• Hai chiều quản lý: Một nhân viên marketing cho nhãn hàng OMO tại Việt Nam có thể sẽ báo cáo cho Giám đốc ngành hàng Chăm sóc Gia đình (Home Care) của khu vực Đông Nam Á (chiều dọc – sản phẩm) và đồng thời báo cáo cho Tổng Giám đốc Unilever Việt Nam (chiều ngang – địa lý).
• Phân quyền tương đối: Các nhà quản lý khu vực có quyền tự chủ khá lớn trong việc điều chỉnh chiến lược marketing, phân phối và giá cả để phù hợp với thị hiệu và văn hóa tiêu dùng địa phương.
• Tập trung vào địa phương hóa: Mô hình này cho phép Unilever thâm nhập sâu vào các thị trường địa phương, tạo ra các sản phẩm “đo ni đóng giày” cho người tiêu dùng từng vùng, ví dụ như bột giặt OMO có công thức khác nhau cho nguồn nước và thói quen giặt giũ ở Việt Nam so với ở châu Âu.

Ưu điểm của mô hình ma trận

• Tận dụng chuyên môn: Kết hợp được sức mạnh của các chuyên gia theo ngành hàng và sự am hiểu sâu sắc thị trường của các nhà quản lý địa phương.
• Thúc đẩy hợp tác: Khuyến khích sự giao tiếp và phối hợp giữa các bộ phận chức năng và các khu vực địa lý khác nhau.
• Linh hoạt tại địa phương: Giúp công ty phản ứng nhanh với những thay đổi và cơ hội tại từng thị trường cụ thể.

Nhược điểm “chí mạng” dẫn đến sự thay đổi

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của thị trường và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, mô hình ma trận của Unilever bắt đầu bộc lộ những nhược điểm cố hữu, trở thành gánh nặng kìm hãm sự phát triển.

• Sự phức tạp và chậm chạp: Việc phải báo cáo cho nhiều cấp quản lý, trải qua nhiều cuộc họp phê duyệt chồng chéo khiến quy trình ra quyết định trở nên vô cùng chậm chạp. Trong một thế giới mà các thương hiệu D2C (Direct-to-Consumer) có thể ra mắt sản phẩm mới trong vài tuần, sự chậm trễ này là một tử huyệt.
• Thiếu trách nhiệm rõ ràng: Khi một chiến dịch thất bại, rất khó để quy trách nhiệm cụ thể. Lỗi thuộc về đội ngũ phát triển sản phẩm toàn cầu, hay đội ngũ marketing địa phương? Sự mơ hồ này làm giảm động lực và tính chịu trách nhiệm.
• Chi phí vận hành cồng kềnh: Duy trì một bộ máy quản lý hai chiều ở khắp các quốc gia tạo ra chi phí khổng lồ về nhân sự và vận hành. Các vai trò bị trùng lặp, gây lãng phí nguồn lực.
• Mâu thuẫn quyền lực: Xung đột thường xuyên xảy ra giữa các nhà quản lý theo sản phẩm và theo địa lý về việc ưu tiên nguồn lực, ngân sách và định hướng chiến lược.

Nhận thấy những rào cản này, cựu CEO Alan Jope đã thừa nhận rằng cơ cấu tổ chức của Unilever đã trở nên “không còn phù hợp với mục đích” (not fit for purpose) và cần một cuộc đại phẫu toàn diện.

Cuộc “Đại phẫu thuật”: Tái cấu trúc theo mô hình 5 Nhóm kinh doanh (Business Groups – BGs)

Vào đầu năm 2022, Unilever công bố một trong những cuộc tái cấu trúc lớn nhất trong lịch sử của mình, chuyển đổi từ mô hình ma trận sang một mô hình tổ chức đơn giản và tập trung hơn, xoay quanh 5 Nhóm kinh doanh (Business Groups).

Đây là một bước đi chiến lược nhằm tăng cường sự nhanh nhạy, tinh gọn bộ máy và thúc đẩy trách nhiệm giải trình. Mô hình mới này có hiệu lực từ ngày 1 tháng 7 năm 2022.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Unilever

Mô hình mới loại bỏ cấu trúc ma trận phức tạp. Thay vào đó, toàn bộ hoạt động kinh doanh của tập đoàn được tổ chức thành 5 nhóm, mỗi nhóm tập trung vào một lĩnh vực cụ thể, hoạt động gần như một công ty độc lập với báo cáo P&L (Profit & Loss) riêng.

5 nhóm kinh doanh chính trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của Unilever

Beauty & Wellbeing (Sắc đẹp & Sức khỏe):

• Thương hiệu tiêu biểu: Dove, Sunsilk, Clear, Vaseline, Pond’s, TRESemmé.
• Trọng tâm: Bao gồm các sản phẩm chăm sóc tóc, chăm sóc da, vitamin, khoáng chất và thực phẩm bổ sung. Nhóm này tập trung vào thị trường cao cấp và các xu hướng chăm sóc sức khỏe toàn diện.

Personal Care (Chăm sóc Cá nhân):

• Thương hiệu tiêu biểu: Lifebuoy, Lux, Rexona (Degree), Axe (Lynx), Closeup, P/S.
• Trọng tâm: Các sản phẩm vệ sinh cá nhân thiết yếu như xà phòng, sữa tắm, lăn khử mùi, chăm sóc răng miệng. Đây là mảng kinh doanh cốt lõi với độ phủ sóng rộng khắp.

Home Care (Chăm sóc Gia đình):

• Thương hiệu tiêu biểu: OMO (Persil), Surf, Comfort, Sunlight, Cif.
• Trọng tâm: Tập trung vào các sản phẩm giặt giũ và chất tẩy rửa, với cam kết mạnh mẽ về các sản phẩm “xanh”, bền vững và thân thiện với môi trường.

Nutrition (Dinh dưỡng):

• Các thương hiệu tiêu biểu: Knorr, Hellmann’s, Horlicks, The Vegetarian Butcher.
• Trọng tâm: Bao gồm thực phẩm, gia vị, nước sốt, và các sản phẩm thay thế thịt từ thực vật. Nhóm này đón đầu xu hướng ăn uống lành mạnh và bền vững.

Ice Cream (Kem):

• Thương hiệu tiêu biểu: Wall’s, Magnum, Ben & Jerry’s, Cornetto.
• Trọng tâm: Đây là mảng kinh doanh duy nhất được tách riêng do có mô hình vận hành đặc thù (chuỗi cung ứng lạnh, kinh doanh theo mùa vụ).

Phân tích sâu về lợi ích của mô hình mới

Trao quyền và tăng tốc độ

Mỗi nhóm kinh doanh (BG) được trao quyền tự chủ hoàn toàn để xây dựng chiến lược, phân bổ nguồn lực, đổi mới sản phẩm và vận hành chuỗi cung ứng của riêng mình. Chủ tịch của mỗi BG chịu trách nhiệm hoàn toàn về hiệu quả kinh doanh toàn cầu của nhóm đó.

• Lợi ích: Quyết định được đưa ra nhanh hơn rất nhiều. Thay vì phải thông qua nhiều lớp phê duyệt từ cả quản lý sản phẩm và quản lý vùng, giờ đây các quyết định quan trọng được đưa ra ngay trong nội bộ BG. Điều này giúp Unilever phản ứng nhanh hơn với các xu hướng thị trường và động thái của đối thủ.

Tinh gọn bộ máy và cắt giảm chi phí

Cuộc tái cấu trúc này đi kèm với việc cắt giảm khoảng 15% vai trò quản lý cấp cao trên toàn cầu (2022). Việc loại bỏ cấu trúc ma trận đã giúp giảm bớt sự trùng lặp, loại bỏ các vị trí quản lý trung gian không cần thiết.

• Lợi ích: Unilever dự kiến tiết kiệm khoảng 600 triệu Euro chi phí trong hai năm. Quan trọng hơn, bộ máy trở nên gọn nhẹ hơn, dòng chảy thông tin thông suốt hơn từ cấp cao nhất xuống các bộ phận thực thi.

Tăng cường trách nhiệm giải trình (Accountability)

Với báo cáo P&L riêng, hiệu quả hoạt động của mỗi BG trở nên minh bạch và rõ ràng. Không còn sự đổ lỗi qua lại giữa các bộ phận. Thành công hay thất bại đều được quy về trách nhiệm của lãnh đạo BG.

Mỗi BG sẽ có báo cáo P&L riêng

• Lợi ích: Điều này tạo ra một văn hóa làm việc tập trung vào kết quả. Các nhà lãnh đạo có động lực mạnh mẽ hơn để thúc đẩy tăng trưởng và tối ưu hóa lợi nhuận cho mảng kinh doanh mà họ phụ trách.

Thúc đẩy chuyên môn hóa

Mỗi BG có thể tập trung 100% nguồn lực và trí tuệ vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. Đội ngũ R&D, marketing, và chuỗi cung ứng trong BG Sắc đẹp & Sức khỏe sẽ có những kỹ năng và tư duy rất khác so với đội ngũ trong BG Dinh dưỡng.

• Lợi ích: Cơ cấu tổ chức mới của Unilever giúp xây dựng và phát triển kiến thức chuyên môn sâu sắc hơn trong từng lĩnh vực, từ đó tạo ra những đổi mới đột phá và các chiến dịch marketing hiệu quả hơn, thay vì cách tiếp cận “one-size-fits-all” (một cho tất cả) như trước đây.

Bảng so sánh cơ cấu tổ chức cũ và mới của Unilever

Tác động của Tái cấu trúc đến Unilever Việt Nam

Unilever Việt Nam là một trong những thị trường quan trọng và tăng trưởng nhanh nhất của tập đoàn. Việc áp dụng cơ cấu tổ chức mới của Unilever cũng tạo ra những thay đổi đáng kể tại đây.

• Sự tái sắp xếp đội ngũ: Các phòng ban, đội nhóm tại Unilever Việt Nam được tái tổ chức lại để phù hợp với 5 Nhóm kinh doanh toàn cầu. Các nhân sự giờ đây sẽ thuộc về một BG cụ thể, làm việc sâu hơn với các đồng nghiệp trong cùng ngành hàng trên toàn khu vực và thế giới.
• Tăng tốc độ đổi mới tại địa phương: Với quyền tự chủ lớn hơn, các BG tại Việt Nam có thể nhanh chóng đưa ra các quyết định về sản phẩm mới hoặc chiến dịch marketing mà không cần chờ đợi sự phê duyệt phức tạp từ trụ sở khu vực hay toàn cầu.
  • Ví dụ, nhóm Home Care có thể nhanh chóng tung ra một dòng nước giặt mới với hương thơm ưa thích của người Việt.
• Thách thức về sự phối hợp: Mặt khác, một thách thức đặt ra là làm thế nào để đảm bảo sự phối hợp và tận dụng sức mạnh tổng hợp của cả tập đoàn Unilever tại thị trường Việt Nam.
  • Ví dụ, làm sao để các chương trình khuyến mãi của OMO (Home Care) và Dove (Beauty & Wellbeing) có thể kết hợp với nhau tại cùng một hệ thống siêu thị một cách hiệu quả? Điều này đòi hỏi vai trò điều phối mạnh mẽ của ban lãnh đạo Unilever Việt Nam.

Bài học thực tiễn dành cho doanh nghiệp từ Case Study Tái cơ cấu của Unilever

Cơ cấu tổ chức của Unilever không chỉ là một câu chuyện nội bộ. Nó mang lại những bài học quý giá cho bất kỳ doanh nghiệp nào đang tìm cách tối ưu hóa bộ máy của mình.

Bài học thực tiễn từ cơ cấu tổ chức của Unilever

“Không có cơ cấu nào là vĩnh viễn”

Bài học lớn nhất là cơ cấu tổ chức phải luôn tiến hóa để phù hợp với chiến lược kinh doanh và bối cảnh thị trường. Mô hình ma trận đã từng rất thành công với Unilever, nhưng nó đã trở nên lỗi thời. Doanh nghiệp cần dũng cảm nhìn nhận sự thật và sẵn sàng “đập đi xây lại” khi cần thiết.

Đơn giản hóa để tăng tốc

Trong thế giới số, tốc độ là lợi thế cạnh tranh tối thượng. Sự phức tạp trong cơ cấu tổ chức là kẻ thù của tốc độ. Hãy luôn tự hỏi: “Làm thế nào để tinh gọn quy trình? Làm thế nào để loại bỏ các bước không cần thiết? Có cách nào giúp trao quyền cho nhân viên ra quyết định nhanh hơn?”

Làm rõ trách nhiệm

Một cơ cấu hiệu quả phải gắn liền quyền hạn với trách nhiệm. Khi mỗi cá nhân, mỗi bộ phận biết rõ mục tiêu của mình và chịu trách nhiệm hoàn toàn cho kết quả đó, hiệu suất chung của tổ chức sẽ tăng lên đáng kể. Mô hình P&L độc lập cho từng đơn vị kinh doanh là một cách tuyệt vời để thực hiện điều này.

Cân bằng giữa tính “toàn cầu” và “địa phương”

Cuộc tái cấu trúc của Unilever là một nỗ lực tìm kiếm điểm cân bằng mới. Thay vì ma trận sản phẩm – địa lý, họ trao quyền cho các nhóm sản phẩm toàn cầu, nhưng các nhóm này vẫn phải có sự am hiểu và chiến lược phù hợp cho từng thị trường lớn. Doanh nghiệp của bạn cũng cần tìm ra điểm cân bằng phù hợp: đâu là những thứ cần được tiêu chuẩn hóa trên toàn hệ thống và đâu là những thứ cần được linh hoạt tại địa phương?

Kết luận

Hành trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức của Unilever từ một ma trận phức tạp, chậm chạp sang một mô hình 5 Nhóm kinh doanh tinh gọn, linh hoạt và tập trung là một ví dụ điển hình về khả năng thích ứng của một tập đoàn hàng đầu thế giới. Đây không chỉ là một sự thay đổi về sơ đồ tổ chức trên giấy, mà là một cuộc cách mạng về tư duy quản trị, văn hóa doanh nghiệp và phương thức vận hành.

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và chuyên gia nhân sự, câu chuyện của Unilever một lần nữa khẳng định rằng, trong môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi, cơ cấu tổ chức không phải là một cấu trúc tĩnh, mà là một cơ thể sống, cần được liên tục chăm sóc, điều chỉnh và tái tạo để doanh nghiệp có thể không chỉ tồn tại mà còn bứt phá và dẫn đầu.

Dịch vụ tư vấn Tái cơ cấu của OCD

OCD cung cấp dịch vụ Tư vấn Tái cơ cấu (Tư vấn Tái cấu trúc) lĩnh vực kinh doanh, mô hình quản lý và cơ cấu tổ chức theo chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp. Dịch vụ tư vấn cấu trúc giúp doanh nghiệp có bộ máy tổ chức gọn nhẹ và phù hợp với định hướng chiến lược, từ đó tạo hiệu quả cao trong việc theo đuổi các mục tiêu chiến lược cũng như tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Dịch vụ Tư vấn Tái cấu trúc bao gồm:

• Đánh giá cơ cấu tổ chức theo chuỗi giá trị và chiến lược kinh doanh
• Tái cấu trúc tổ chức và điều chỉnh hệ thống chức danh
• Tái cấu trúc quy trình kinh doanh

Doanh nghiệp có nhu cầu Thiết kế/Thiết kế lại Cơ cấu Tổ chức, Chức năng, Nhiệm vụ, vui lòng tham khảo Dịch vụ Tư vấn Tái cơ cấu Doanh nghiệp của OCD, hoặc Hotline: 0886595688

——————————-