Phương pháp Đánh giá 360 độ trong Quản lý nhân sự (360 Degree Feedback)

Last updated on 27 June, 2023

1. Đánh giá 360 độ (360 Degree Feedback) là gì?

Đánh giá 360 độ là một phương pháp cho phép nhân viên có cơ hội nhận được phản hồi ẩn danh từ nhiều hướng khác nhau, từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp…, được thực hiện với tiêu chí bảo mật cho nhân sự (thường có 8-12 người tham gia đánh giá).

Vì mục đích ban đầu của đánh giá 360 độ là giúp các cá nhân hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của họ, nên nó thường dùng để đo lường về các kĩ năng mềm, hành vi của nhân sự. Đánh giá 360 độ không chuyên dùng để đo lường các kỹ năng về mặt kỹ thuật, hoặc kỹ năng chuyên môn cụ thể của từng công việc.

Nếu được thực hiện đúng cách, đúng qui trình, phương pháp Đánh giá 360 độ có thể mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp:

– Phản hồi từ đồng nghiệp – Đa số mọi người thường không muốn đưa ra những nhận xét tiêu cực về đồng nghiệp, phương pháp này có thể giải quyết những e ngại trên bằng tính chất ẩn danh và bảo mật để mọi người có thể nêu lên ý kiến chân thành của mình.

– Phản hồi từ nhiều nguồn – Nhận xét từ một người sẽ không tránh khỏi tính phiến diện. Phản hồi cần phải mang tính toàn diện và đáng tin cậy để có thể giúp người nhận phản hồi vượt qua trở ngại tâm lí và thay đổi hành vi theo chiều hướng tích cực hơn nhằm đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc và trong giao tiếp với những người xung quanh. 

– Thông tin khách quan về các kĩ năng mềm – Kết quả đánh giá theo phương pháp Đánh giá 360 độ được tổng hợp từ nhiều nguồn ý kiến khác nhau và tập trung vào những khía cạnh chi tiết của hành vi ứng xử nên có thể bảo đảm cung cấp chi tiết những thông tin về kĩ năng, năng lực và thái độ liên quan đến công việc của người được nhận xét .

– Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân – Nguồn thông tin khách quan và phong phú mà phản hồi 360 độ cung cấp có thể giúp các cá nhân thấy rõ những điểm mạnh cũng như điểm cần hoàn thiện của bản thân để từ đó xây dựng kế hoạch phát triển tương ứng.

2. Phương pháp tiến hành Đánh giá 360 độ

Đánh giá 360 độ là các biểu mẫu bao gồm những câu hỏi đo lường theo thang điểm cũng như các câu hỏi yêu cầu người đánh giá trình bày nhận xét bằng văn bản. Nhân sự được đánh giá cần hoàn thành một khảo sát tự đánh giá bản thân bao gồm các câu hỏi khảo sát tương tự mà những người khác điền vào biểu mẫu của họ.

Quá trình phản hồi cho phép nhân viên đưa ra đánh giá cho đồng nghiệp của họ một cách ẩn danh, từ đó sẽ giúp việc đánh giá được thoải mái và thẳng thắn hơn. Người nhận đánh giá có được những hiểu biết sâu sắc về cách họ được cấp trên và đồng nghiệp nhìn nhận, điều này tạo cơ hội cho họ cải thiện công việc và các kỹ năng xã hội.

Tuy nhiên, theo một nghiên cứu của ông Maury Peiperl (phó hiệu trưởng của Đại học Cranfield, England) được đăng trên tạp chí Harvard Business Review, đánh giá đồng nghiệp rất khó vì nó bao gồm bốn nghịch lý không thể tránh khỏi:

• Nghịch lý về Vai trò: Bạn không thể vừa là đồng nghiệp vừa là giám khảo. Khi Nghịch lý Vai trò diễn ra, mọi người bị giằng xé giữa việc trở thành đồng nghiệp hỗ trợ hay giám khảo cứng rắn. Khuynh hướng tự nhiên của họ là đưa ra lời khuyên và sự khuyến khích, tuy nhiên, họ đã được yêu cầu đưa ra đánh giá về hiệu suất của đồng nghiệp. Trừ khi xung đột này được giải quyết sớm, việc đánh giá đồng nghiệp sẽ không đi đến đâu và còn gây ra căng thẳng, bất bình.
• Về Hiệu suất nhóm: Tập trung vào các cá nhân khiến cả nhóm gặp rủi ro. Khi đánh giá ngang hàng bỏ qua tính năng động của nhóm và thực tế công việc, nó mang lại kết quả phản tác dụng. Nếu hầu hết công việc được thực hiện theo nhóm, việc tập trung vào các cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của nhóm hoặc làm cho hiệu suất của nhóm yếu đi. Thay vì nuôi dưỡng ý thức về quyền sở hữu chung và trách nhiệm, quá trình này có thể tạo ra sự hoài nghi sâu sắc, nghi ngờ và tâm lý “us-against-them” – hoàn toàn trái ngược với các giá trị mà hầu hết các công ty đề cao.
• Nghịch lý Đo lường: Phản hồi càng dễ thu thập thì càng khó áp dụng. Xếp hạng đơn giản không phải lúc nào cũng vô ích, nhưng hầu hết thời gian chúng là không đủ. Tất nhiên, phản hồi định tính mất công và tốn thời gian hơn, không dễ dàng so sánh và tổng hợp. Nó có thể gây ra các vấn đề về diễn giải khi các nhận xét mang tính cá nhân hoặc mang tính đặc trưng cao. Nhưng nếu không có nhận xét cụ thể, người nhận sẽ không có thông tin để hành động và có rất ít ý nghĩa về những gì có thể giúp họ hoàn thành công việc của mình tốt hơn.
• Nghịch lý về Phần thưởng: Khi phần thưởng được đưa ra, đánh giá ngang hàng có thể tạo ra nhiều hoạt động nhưng thường chỉ mang lại những cải tiến ngắn hạn. Khi không gắn liền với phần thưởng, phản hồi có thể sẽ toàn diện hơn (và do đó có khả năng hữu ích) nhưng không được người nhận coi là quan trọng, họ có thể trì hoãn giải quyết hoặc bỏ qua hoàn toàn.

Quản lý hiệu suất không dễ dàng trong mọi trường hợp. Nhưng một sự rõ ràng nhất định tồn tại trong hình thức đánh giá hiệu suất truyền thống, khi sếp đánh giá cấp dưới. Mặt khác, tính mới và sự mơ hồ của đánh giá 360 độ làm phát sinh những nghịch lý của nó. May mắn thay, các nhà quản lý, với một số tư duy cầu tiến và hiểu biết sâu sắc hơn về động lực của họ, có thể giảm bớt những rủi ro này.

Các công ty thành công với phương pháp này có xu hướng cởi mở để học hỏi và sẵn sàng thử nghiệm. Họ được dẫn dắt bởi các giám đốc điều hành rõ ràng về những lợi ích mong đợi cũng như những thách thức và tích cực thể hiện sự ủng hộ đối với quá trình này. Bằng cách cởi mở để đón nhận những lời khen ngợi và chỉ trích từ mọi hướng và mời những người khác làm điều tương tự, họ hướng dẫn tổ chức của mình đến những năng lực mới để cải tiến liên tục.

Tài liệu tham khảo: Văn hoá Doanh nghiệp, PGS. TS. Nguyễn Mạnh Quân, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, 2012