Các phương pháp quản lý tại GE

Last updated on 11 August, 2025

General Electric (GE), dưới sự lãnh đạo của huyền thoại Jack Welch, không chỉ là một tập đoàn công nghiệp khổng lồ mà còn là một hình mẫu về quản lý. Các phương pháp quản lý tại GE đã định hình nên một văn hóa doanh nghiệp độc đáo, tập trung vào hiệu suất, sự đổi mới và tính cạnh tranh cao độ. Từ mô hình “Rank and Yank” gây tranh cãi đến công cụ chiến lược Ma trận GE, những triết lý này đã mang lại thành công vang dội nhưng đồng thời cũng để lại nhiều bài học sâu sắc cho các doanh nghiệp trên toàn thế giới.

Các phương pháp quản lý tại GE

General Electric (GE) đã áp dụng nhiều phương pháp quản lý hiệu quả, nổi bật nhất là những mô hình được phát triển dưới thời CEO huyền thoại Jack Welch. Các phương pháp này tập trung vào việc tạo ra một tổ chức năng động, hiệu suất cao và không ngừng cải tiến.

Mô hình “Sống còn theo 20-70-10”

Dưới thời Jack Welch, GE đã áp dụng một phương pháp quản lý nhân sự khắc nghiệt nhưng hiệu quả, được gọi là “Sống còn theo 20-70-10” (Rank and Yank).

• 20% hàng đầu: Đây là những nhân viên xuất sắc, những người có hiệu suất và thái độ làm việc vượt trội. Họ nhận được sự công nhận đặc biệt, các phần thưởng lớn và cơ hội thăng tiến.
• 70% giữa: Nhóm này là những người làm việc tốt nhưng chưa thực sự nổi bật. Họ được khuyến khích phát triển và cải thiện để vươn lên nhóm dẫn đầu.
• 10% cuối cùng: Đây là những nhân viên có hiệu suất kém. Họ được tạo điều kiện để cải thiện trong một khoảng thời gian nhất định. Nếu không thể đáp ứng yêu cầu, họ sẽ bị sa thải.

Mô hình này tạo ra một môi trường cạnh tranh mạnh mẽ, thúc đẩy mọi người cố gắng và đảm bảo đội ngũ luôn có hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, nó cũng gây ra nhiều tranh cãi về tính nhân văn và áp lực tâm lý cho nhân viên.

Phương pháp “Thoát khỏi sự quan liêu”

Jack Welch tin rằng sự quan liêu là “ung thư của tổ chức” vì nó làm chậm quá trình ra quyết định, lãng phí tài nguyên và làm giảm lợi thế cạnh tranh. Ông đã áp dụng các biện pháp sau:

• Giảm bớt cấp quản lý: Giảm số lượng các tầng lớp quản lý trung gian để rút ngắn khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, giúp thông tin được truyền tải nhanh hơn.
• Thúc đẩy giao tiếp mở: Khuyến khích nhân viên từ mọi cấp bậc đưa ra ý tưởng và tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề, tạo ra một văn hóa làm việc cởi mở.
• Phân quyền cho nhân viên: Tăng quyền tự chủ cho các nhóm và cá nhân, cho phép họ đưa ra quyết định mà không cần qua nhiều bước phê duyệt rườm rà.

Ma trận GE (GE Matrix)

Đây là một công cụ quản lý danh mục đầu tư chiến lược, được phát triển bởi GE cùng với công ty tư vấn McKinsey. Ma trận này giúp GE đánh giá các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên hai yếu tố chính:

• Sức hấp dẫn của thị trường (Market Attractiveness): Đánh giá các yếu tố như quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận tiềm năng và mức độ cạnh tranh.
• Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp (Business Strengths): Đánh giá vị thế của SBU trên thị trường, bao gồm thị phần, năng lực công nghệ, chất lượng sản phẩm và lợi thế chi phí.

Dựa trên ma trận 9 ô này, GE có thể xác định chiến lược phù hợp cho từng SBU:

• Đầu tư và phát triển: Dành cho các SBU có sức hấp dẫn thị trường cao và sức mạnh cạnh tranh mạnh.
• Duy trì: Dành cho các SBU có vị trí trung bình, cần cân nhắc đầu tư cẩn thận.
• Thu hoạch hoặc thoái vốn: Dành cho các SBU có sức hấp dẫn thị trường thấp và sức mạnh cạnh tranh yếu.

Văn hóa Tinh gọn (Lean Management)

GE cũng áp dụng các nguyên tắc quản lý tinh gọn để cải thiện hiệu suất hoạt động và tối ưu hóa quy trình.

• Cải tiến liên tục (Kaizen): Khuyến khích mọi nhân viên tham gia vào việc tìm kiếm và thực hiện các cải tiến nhỏ hàng ngày.
• Giảm lãng phí: Tối ưu hóa quy trình sản xuất, loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, giảm thời gian chu kỳ sản xuất và tồn kho.
• Tập trung vào khách hàng: Đặt nhu cầu của khách hàng làm trung tâm, đảm bảo các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt nhất mong đợi của họ.

Các phương pháp này đã giúp GE thúc đẩy doanh thu, tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường biến động.

Cách thức triển khai các phương pháp quản lý tại GE

Việc triển khai các phương pháp quản lý tại General Electric (GE) dưới thời Jack Welch được thực hiện một cách có hệ thống và quyết liệt. Các phương pháp này không chỉ là những lý thuyết suông mà được biến thành hành động cụ thể, gắn liền với văn hóa doanh nghiệp và cơ chế đãi ngộ. Dưới đây là cách thức triển khai cụ thể của một số phương pháp chính.

Triển khai phương pháp quản lý hiệu suất “20-70-10”

Phương pháp này, còn được gọi là “Rank and Yank” (Xếp hạng và Loại bỏ), được triển khai thông qua một quy trình đánh giá hiệu suất định kỳ.

Cách thức thực hiện:

• Đánh giá phân loại: Hàng năm, các nhà quản lý được yêu cầu đánh giá và phân loại tất cả nhân viên của mình thành ba nhóm:
  • 20% hàng đầu: Những người có thành tích xuất sắc nhất.
  • 70% giữa: Những người làm việc tốt nhưng cần cải thiện.
  • 10% cuối cùng: Những người có hiệu suất kém.
• Gắn kết với đãi ngộ: Kết quả của việc đánh giá này được sử dụng trực tiếp để đưa ra các quyết định về nhân sự và đãi ngộ:
  • Nhóm 20% hàng đầu được thưởng lớn, tăng lương và thăng chức.
  • Nhóm 70% giữa được đào tạo, huấn luyện và đặt ra các mục tiêu rõ ràng để cải thiện.
  • Nhóm 10% cuối cùng được đưa vào diện cảnh báo và có thể bị sa thải nếu không cải thiện sau một thời gian nhất định.
• Văn hóa phản hồi: Để đảm bảo tính công bằng, Welch khuyến khích văn hóa phản hồi thẳng thắn, nơi các nhà quản lý phải đối mặt trực tiếp với nhân viên để giải thích lý do xếp hạng và đưa ra kế hoạch phát triển.

Ví dụ cụ thể:

Một giám đốc điều hành tại GE Power từng chia sẻ rằng, việc đánh giá 20-70-10 không chỉ là một quy trình hành chính, mà là một “cuộc trò chuyện khó khăn” hàng năm. Họ phải chỉ rõ cho một nhân viên trong nhóm 10% cuối cùng thấy những điểm yếu cụ thể, đưa ra các nguồn lực hỗ trợ, nhưng đồng thời cũng phải truyền đạt rõ ràng về những hệ quả nếu không có sự cải thiện.

Triển khai “Work-Out Program” để giảm quan liêu

Để chống lại sự quan liêu, GE đã triển khai chương trình “Work-Out Program” (Chương trình Làm việc) nhằm trao quyền cho nhân viên và giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng.

Cách thức thực hiện:

• Hội thảo Work-Out: Các nhóm làm việc liên chức năng (cross-functional teams) được thành lập để giải quyết một vấn đề cụ thể. Các buổi hội thảo này thường kéo dài từ 1 đến 3 ngày, tập hợp các nhân viên từ nhiều cấp độ khác nhau.
• Không có quản lý trung gian: Trong các buổi hội thảo này, các nhà quản lý cấp trung bị loại bỏ để tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi người đều có thể đóng góp ý tưởng mà không sợ bị phán xét.
• Quyết định ngay lập tức: Vào cuối buổi hội thảo, nhóm sẽ trình bày các giải pháp của mình trước một nhà quản lý cấp cao. Nhà quản lý này phải đưa ra quyết định “Có,” “Không,” hoặc “Cần thêm thông tin” ngay tại chỗ, và không được phép trì hoãn.

Ví dụ cụ thể:

Một nhà máy sản xuất tuabin của GE gặp vấn đề về chu kỳ sản xuất dài. Một nhóm Work-Out đã được thành lập bao gồm các kỹ sư, công nhân sản xuất và nhân viên hậu cần. Họ đã phân tích toàn bộ quy trình và đề xuất một số thay đổi để tối ưu hóa quy trình lắp ráp. Ngay sau buổi trình bày, người quản lý cấp cao đã phê duyệt các đề xuất và nhóm được trao quyền để triển khai ngay lập tức, dẫn đến việc giảm thời gian chu kỳ sản xuất xuống 25%.

Triển khai Six Sigma để nâng cao chất lượng

Six Sigma là một phương pháp quản lý dựa trên dữ liệu để cải thiện quy trình, loại bỏ khuyết tật và giảm sự biến động. GE đã áp dụng Six Sigma một cách toàn diện.

Cách thức thực hiện:

• Đào tạo rộng khắp: GE đã đầu tư mạnh vào việc đào tạo nhân viên về Six Sigma. Hàng ngàn nhân viên được đào tạo để trở thành “Đai đen” (Black Belts) và “Đai xanh” (Green Belts) để dẫn dắt các dự án cải tiến.
• Gắn Six Sigma với mục tiêu kinh doanh: Các dự án Six Sigma không được triển khai ngẫu nhiên. Chúng phải gắn trực tiếp với các mục tiêu chiến lược của công ty, chẳng hạn như giảm chi phí, tăng doanh thu hoặc cải thiện sự hài lòng của khách hàng.
• Gắn Six Sigma với đãi ngộ: Welch đã biến Six Sigma trở thành một điều kiện tiên quyết cho sự thăng tiến. Bất kỳ nhân viên nào muốn được thăng chức đều phải hoàn thành một dự án Six Sigma. Các khoản thưởng cũng được liên kết chặt chẽ với việc đạt được các mục tiêu của dự án.

Ví dụ cụ thể:

Tại một đơn vị dịch vụ tài chính của GE, nhóm Six Sigma đã thực hiện một dự án để giảm thời gian xử lý các khoản vay thế chấp. Bằng cách sử dụng các công cụ Six Sigma như DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), họ đã xác định được các nút thắt trong quy trình và thiết kế lại quy trình, giúp giảm thời gian phê duyệt vay từ vài tuần xuống còn vài ngày.

Tài liệu tham khảo:

• “Jack: Straight from the Gut” của Jack Welch: Cuốn tự truyện của Jack Welch cung cấp cái nhìn sâu sắc về triết lý và cách ông triển khai các phương pháp quản lý tại GE.
• “The GE Work-Out: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy and Attacking Organizational Problems—Fast!” của Ron Ashkenas: Cuốn sách này tập trung chi tiết vào cách thức triển khai Work-Out Program.
• Các bài báo và nghiên cứu về GE:
  • Harvard Business Review: Rất nhiều bài báo đã phân tích về GE và các phương pháp quản lý của họ.
  • Các trang web về quản lý như SixSigma.us, Quality Digest cũng có các case study về việc triển khai Six Sigma tại GE.

Hiệu quả áp dụng các phương pháp quản lý tại GE

Việc áp dụng các phương pháp quản lý tại GE, đặc biệt dưới thời CEO Jack Welch, đã mang lại những hiệu quả vượt trội, đưa GE trở thành một trong những tập đoàn lớn và có giá trị nhất thế giới. Tuy nhiên, các phương pháp này cũng gây ra nhiều tranh cãi về mặt xã hội và đạo đức kinh doanh.

Hiệu quả tích cực

• Tăng trưởng vượt bậc về giá trị thị trường: Trong 20 năm lãnh đạo của Jack Welch (1981-2001), giá trị vốn hóa thị trường của GE đã tăng từ khoảng 12 tỷ USD lên 450 tỷ USD, trở thành một trong những công ty có giá trị nhất thế kỷ 20.
• Nâng cao năng suất và hiệu quả:
  • Quản lý hiệu suất 20-70-10: Phương pháp này tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt, thúc đẩy các nhân viên giỏi nhất làm việc hết mình và loại bỏ những người kém hiệu quả, đảm bảo đội ngũ luôn duy trì năng suất cao nhất.
  • Six Sigma: Việc áp dụng Six Sigma đã giúp GE giảm thiểu khuyết tật, cải thiện chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa quy trình. Ví dụ, GE Aviation đã sử dụng Six Sigma để giảm thời gian sản xuất động cơ máy bay từ 10 tháng xuống còn 5 tháng.
• Thúc đẩy văn hóa đổi mới và linh hoạt:
  • Work-Out Program: Chương trình này đã loại bỏ sự quan liêu, tạo ra một kênh giao tiếp trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên, cho phép các vấn đề được giải quyết nhanh chóng và ý tưởng sáng tạo được thực hiện hiệu quả.
  • Ma trận GE: Công cụ này giúp GE phân tích và quản lý danh mục kinh doanh một cách chiến lược, xác định các lĩnh vực tiềm năng để đầu tư và các lĩnh vực cần thoái vốn, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu rủi ro.

Hạn chế và tranh cãi

• Áp lực tâm lý và văn hóa sợ hãi: Mô hình “Rank and Yank” tạo ra một áp lực lớn lên nhân viên, khiến họ luôn trong trạng thái lo sợ bị sa thải. Điều này có thể gây ra sự thiếu hợp tác, cạnh tranh nội bộ không lành mạnh và làm giảm tinh thần đồng đội.
• Thiếu sự đổi mới bền vững: Một số nhà phê bình cho rằng các phương pháp của Welch tập trung quá nhiều vào lợi nhuận ngắn hạn và cắt giảm chi phí, có thể làm tổn hại đến khả năng đổi mới và đầu tư dài hạn của công ty.
• Vấn đề đạo đức: Việc sa thải 10% nhân viên mỗi năm bị chỉ trích là thiếu nhân văn và gây ảnh hưởng tiêu cực đến cuộc sống của nhiều người lao động.
• Sự suy giảm sau khi rời đi: Sau khi Jack Welch rời vị trí CEO, GE đã gặp phải nhiều khó khăn và không thể duy trì được đà tăng trưởng như trước. Điều này cho thấy sự thành công của các phương pháp quản lý này có thể phụ thuộc quá nhiều vào năng lực lãnh đạo cá nhân.

Bài học cho các doanh nghiệp khác

Các phương pháp quản lý của General Electric (GE), đặc biệt dưới thời Jack Welch, mang lại nhiều bài học quý giá nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro cho các doanh nghiệp khác. Dưới đây là những bài học quan trọng mà các doanh nghiệp có thể rút ra:

Đánh giá hiệu suất một cách có hệ thống và minh bạch

• Bài học: Việc đánh giá hiệu suất nhân viên định kỳ, công khai và gắn liền với các quyết định về đãi ngộ, thăng tiến là rất quan trọng. Điều này tạo ra một môi trường làm việc công bằng, nơi mà hiệu suất được công nhận và những người có năng lực được tưởng thưởng xứng đáng.
• Cách áp dụng: Doanh nghiệp có thể thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất (performance review) hàng quý hoặc nửa năm, sử dụng các tiêu chí rõ ràng và đo lường được (KPI). Tuy nhiên, thay vì áp dụng mô hình “loại bỏ 10% kém nhất”, doanh nghiệp nên tập trung vào việc cải thiện và phát triển những nhân viên này thông qua đào tạo, huấn luyện và đặt ra mục tiêu cụ thể.

Chống lại sự quan liêu và khuyến khích giao tiếp mở

• Bài học: Sự quan liêu làm giảm tốc độ ra quyết định và kìm hãm sự đổi mới. Việc tạo ra các kênh giao tiếp mở và trao quyền cho nhân viên là chìa khóa để duy trì sự linh hoạt và cạnh tranh.
• Cách áp dụng:
  • Giảm bớt các cấp quản lý trung gian để rút ngắn quy trình phê duyệt.
  • Khuyến khích nhân viên từ mọi cấp bậc đưa ra ý kiến và tham gia giải quyết vấn đề thông qua các buổi hội thảo hoặc diễn đàn mở.
  • Trao quyền tự chủ cho các đội nhóm, cho phép họ đưa ra các quyết định trong phạm vi trách nhiệm của mình.

Nâng cao chất lượng và hiệu quả thông qua Six Sigma

• Bài học: Six Sigma là một công cụ mạnh mẽ để cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tối ưu hóa quy trình hoạt động. Nó không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
• Cách áp dụng:
  • Các doanh nghiệp nên đào tạo nhân viên về Six Sigma hoặc các phương pháp quản lý chất lượng tương tự (ví dụ: Lean Management, Kaizen).
  • Triển khai các dự án cải tiến nhỏ và liên tục trên toàn bộ tổ chức, gắn các dự án này với mục tiêu kinh doanh chiến lược của công ty.

Cân nhắc các rủi ro của việc áp dụng mô hình “khắc nghiệt” 

• Bài học: Mặc dù mô hình “Rank and Yank” của GE đã thúc đẩy hiệu suất, nhưng nó cũng tạo ra một văn hóa cạnh tranh nội bộ quá mức, thiếu sự hợp tác và có thể gây ra áp lực tâm lý tiêu cực.
• Cách áp dụng:
  • Doanh nghiệp nên tìm cách cân bằng giữa việc thúc đẩy hiệu suất và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
  • Ưu tiên phát triển con người và tinh thần đồng đội, thay vì tập trung vào việc loại bỏ nhân viên.
  • Các quyết định về nhân sự nên dựa trên nhiều yếu tố, không chỉ dựa vào một hệ thống xếp hạng duy nhất.

Quản lý danh mục đầu tư một cách chiến lược

• Bài học: Ma trận GE là một công cụ hữu ích để các doanh nghiệp lớn đánh giá và phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh khác nhau.
• Cách áp dụng:
  • Các doanh nghiệp có thể sử dụng các ma trận tương tự để phân tích các dòng sản phẩm hoặc thị trường của mình.
  • Dựa vào kết quả phân tích để đưa ra quyết định chiến lược: đầu tư mạnh vào các lĩnh vực tiềm năng, duy trì các lĩnh vực ổn định và thoái vốn khỏi các lĩnh vực không hiệu quả.

Kết luận

Phần kết luận cần tóm tắt những hiệu quả và hạn chế chính của các phương pháp, đồng thời đưa ra bài học tổng quát cho các doanh nghiệp.

Tóm lại, các phương pháp quản lý tại GE đã chứng minh được hiệu quả vượt trội trong việc thúc đẩy tăng trưởng và nâng cao năng suất. Thành công của GE dưới thời Jack Welch là minh chứng cho sức mạnh của một hệ thống quản lý rõ ràng, quyết liệt, tập trung vào kết quả và không ngừng cải tiến.

Tuy nhiên, bài học lớn nhất không chỉ nằm ở những thành công mà còn ở những hạn chế. Mô hình quản lý khắc nghiệt của GE, với áp lực cạnh tranh và văn hóa loại bỏ, đã gây ra những tranh cãi về mặt đạo đức và tiềm ẩn rủi ro về tinh thần đồng đội.

Vì vậy, các doanh nghiệp khác có thể học hỏi từ GE cách thức xây dựng một hệ thống quản lý có kỷ luật, nhưng đồng thời cần cân nhắc để tạo ra một môi trường làm việc cân bằng hơn, nơi mà sự phát triển của con người và tinh thần hợp tác được đề cao, tránh những hệ quả tiêu cực trong dài hạn.

Đọc thêm

Chiến lược chuyển đổi số của Samsung

Chiến lược chuyển đổi số của GE