BPR trong chuyển đổi số: Vì sao phải tối ưu quy trình trước khi số hóa?

Last updated on 27 August, 2026

Trong nhiều dự án chuyển đổi số, doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đưa những quy trình đang vận hành lên phần mềm. Một quy trình có 10 bước được thiết kế thành một workflow gồm 10 bước tương ứng. Hồ sơ giấy được thay bằng biểu mẫu điện tử, chữ ký tay được thay bằng chữ ký số và việc chuyển tài liệu giữa các phòng ban được thực hiện trên hệ thống. Nhìn bề ngoài, doanh nghiệp đã “số hóa” thành công. Nhưng nếu bản thân quy trình vốn đã rườm rà, việc đưa nguyên trạng nó lên môi trường số chỉ khiến doanh nghiệp có một quy trình cũ chạy trên phần mềm. Đây là lý do BPR trong chuyển đổi số cần được thực hiện trước khi doanh nghiệp viết code hoặc lựa chọn hệ thống công nghệ.

Khi doanh nghiệp số hóa cả những thứ đáng lẽ phải bị loại bỏ

Hãy tưởng tượng một doanh nghiệp có quy trình phê duyệt mua hàng gồm 10 bước.

Nhân viên lập đề xuất, trưởng bộ phận kiểm tra, phòng mua hàng xác nhận, kế toán kiểm tra ngân sách, quản lý cấp cao phê duyệt, sau đó hồ sơ quay lại phòng mua hàng, thông tin được nhập vào một hệ thống khác, một nhân viên khác kiểm tra lại và cuối cùng đơn hàng mới được tạo.

Trong nhiều năm, quy trình này tồn tại vì doanh nghiệp quen với cách làm đó. Mỗi bước đều có một lý do lịch sử nào đó: một lần xảy ra sai sót, một thay đổi về tổ chức hoặc một yêu cầu kiểm soát được đưa vào quy trình.

Khi triển khai chuyển đổi số, doanh nghiệp quyết định đưa toàn bộ 10 bước lên phần mềm. Nhân viên không còn phải ký giấy nhưng vẫn phải đi qua 10 bước; hồ sơ không còn được chuyển bằng email nhưng vẫn phải chờ từng cấp phê duyệt; dữ liệu không còn được nhập vào Excel nhưng nhân viên vẫn phải nhập lại cùng một thông tin ở nhiều màn hình khác nhau. Doanh nghiệp đã thay đổi phương tiện thực hiện, nhưng chưa thay đổi cách công việc được thiết kế.

Nếu trước đây một quy trình mất ba ngày vì phải xử lý thủ công, sau khi số hóa nó có thể nhanh hơn một chút. Nhưng nếu nguyên nhân khiến quy trình chậm nằm ở quá nhiều bước phê duyệt hoặc những thao tác không cần thiết, phần mềm không thể tự động giải quyết vấn đề đó.

“Quy trình rác số” là gì?

Có một nguyên tắc rất đáng nhớ trong chuyển đổi số:

Số hóa một quy trình rác chỉ tạo ra một quy trình rác trên môi trường số.

Công nghệ không tự động biến một quy trình tệ thành một quy trình tốt.

Nếu doanh nghiệp đưa một quy trình có quá nhiều bước, dữ liệu trùng lặp, phê duyệt chồng chéo và thao tác thủ công lên phần mềm, những vấn đề đó vẫn tồn tại.

Thậm chí, hệ thống số còn có thể khiến chúng trở nên khó thay đổi hơn.

Một workflow đã được lập trình sẽ kéo theo cấu hình, tích hợp, dữ liệu và quyền truy cập. Khi doanh nghiệp nhận ra một bước không cần thiết, việc loại bỏ nó sau khi hệ thống đã vận hành có thể tốn thêm thời gian và chi phí.

Vì vậy, câu hỏi đầu tiên trong một dự án chuyển đổi số không nên là:

“Chúng ta cần phần mềm nào?”

Mà nên là:

“Quy trình hiện tại có thực sự cần tồn tại theo cách này không?”

BPR trong chuyển đổi số là gì?

Business Process Re-engineering (BPR), hay tái cấu trúc quy trình kinh doanh, là cách tiếp cận nhằm xem xét lại một quy trình từ đầu để tạo ra những thay đổi đáng kể về cách công việc được thực hiện.

Thay vì chỉ tự động hóa từng bước hiện có, BPR xem xét toàn bộ quy trình để xác định đúng người cần tham gia, nhận diện những công đoạn tạo ra giá trị và loại bỏ các bước chỉ tồn tại do thói quen. Doanh nghiệp cũng cần kiểm tra xem có công việc nào bị lặp lại, cấp phê duyệt nào không còn cần thiết, dữ liệu có bị nhập nhiều lần ở các hệ thống khác nhau hay không, đồng thời đánh giá khả năng sắp xếp lại thứ tự xử lý để rút ngắn thời gian hoàn thành.

Mục tiêu cuối cùng là thiết kế một quy trình đơn giản, hiệu quả và phù hợp hơn với mục tiêu kinh doanh trước khi công nghệ được đưa vào.

BPR khác gì với việc cải tiến quy trình thông thường?

Cải tiến quy trình thường tập trung vào việc làm cho từng bước hiện tại tốt hơn.

Ví dụ, doanh nghiệp có thể giảm thời gian nhập dữ liệu từ 10 phút xuống còn 5 phút.

BPR đặt câu hỏi lớn hơn:

Tại sao nhân viên vẫn phải nhập dữ liệu này?

Nếu dữ liệu đã tồn tại trong hệ thống, có thể tự động lấy dữ liệu thay vì yêu cầu nhân viên nhập lại hay không?

Đây là sự khác biệt quan trọng.

Thay vì tối ưu một bước không cần thiết, BPR có thể loại bỏ hoàn toàn bước đó.

Vì vậy, BPR trong chuyển đổi số thường không chỉ là chuyện “làm nhanh hơn”. Nó có thể dẫn đến việc thiết kế lại toàn bộ dòng công việc.

Doanh nghiệp nên bắt đầu BPR từ đâu?

Bước đầu tiên là mô tả chính xác quy trình As-Is – tức cách công việc đang thực sự diễn ra.

Điều quan trọng ở đây là phải quan sát thực tế, thay vì chỉ đọc tài liệu quy trình.

Quy trình trên giấy có thể ghi rằng hồ sơ được xử lý trong năm bước.

Nhưng trên thực tế, nhân viên có thể phải gửi email cho ba phòng ban, nhập dữ liệu vào hai file Excel và xin xác nhận qua một nhóm chat trước khi hoàn thành.

Nếu chỉ nhìn vào tài liệu chính thức, doanh nghiệp sẽ không thấy được những công việc phát sinh bên ngoài quy trình.

Sau khi hiểu được As-Is, doanh nghiệp có thể phân tích từng bước dựa trên thời gian xử lý, thời gian chờ, số lượng nhân sự tham gia, số lần chuyển giao, tỷ lệ lỗi và mức độ phụ thuộc vào thao tác thủ công.

Những dữ liệu này giúp doanh nghiệp nhìn thấy nơi quy trình thực sự đang tiêu tốn nguồn lực.

Cắt tỉa trước khi tự động hóa

Sau khi lập bản đồ quy trình, doanh nghiệp cần xem xét lại từng bước để xác định đâu là phần thực sự cần thiết và đâu chỉ tồn tại do thói quen hoặc lịch sử vận hành.

Một bước kiểm tra có thể được loại bỏ nếu không giúp giảm rủi ro, nâng cao chất lượng hay tạo thêm giá trị cho kết quả cuối cùng.

Hai cấp phê duyệt có thể được hợp nhất khi cùng xem xét một nội dung và không tạo ra thêm lớp kiểm soát đáng kể.

Biểu mẫu riêng cũng không còn cần thiết nếu toàn bộ thông tin đã có sẵn trong hệ thống.

Thay vì yêu cầu nhân viên nhập lại dữ liệu, doanh nghiệp có thể kết nối với nguồn dữ liệu hiện hữu để tự động điền thông tin.

Những công việc chuyển giao giữa các phòng ban cũng nên được đánh giá lại. Nếu không cần sự can thiệp riêng của từng bộ phận, quy trình có thể chuyển sang cơ chế xử lý trực tiếp hoặc tự động phân luồng.

Đó chính là tinh thần “cắt tỉa” trong BPR: loại bỏ những bước không tạo giá trị trước khi nghĩ đến việc tự động hóa.

Doanh nghiệp không chỉ tìm cách làm cho quy trình 10 bước chạy nhanh hơn. Mục tiêu quan trọng hơn là thiết kế lại toàn bộ quy trình để chỉ còn những bước cần thiết — có thể là 6 bước, 5 bước hoặc thậm chí 3 bước.

Từ As-Is đến To-Be

Sau khi loại bỏ những điểm dư thừa, doanh nghiệp thiết kế quy trình To-Be – quy trình mục tiêu sau khi tái cấu trúc.

Ví dụ, quy trình mua hàng ban đầu có thể gồm:

Đề xuất → Trưởng bộ phận → Phòng mua hàng → Kế toán → Giám đốc → Phòng mua hàng → Nhập hệ thống → Kiểm tra → Tạo đơn hàng.

Sau khi phân tích, doanh nghiệp nhận thấy một số bước chỉ là kiểm tra trùng lặp.

Quy trình mới có thể được thiết kế thành:

Đề xuất → Kiểm tra ngân sách → Phê duyệt theo hạn mức → Tạo đơn hàng.

Khi đó, công nghệ mới thực sự có thứ để tự động hóa.

Hệ thống có thể tự kiểm tra ngân sách.

Các yêu cầu dưới một hạn mức nhất định có thể được phê duyệt ở cấp thấp hơn.

Thông tin từ đề xuất có thể tự động chuyển sang đơn hàng.

Nhân viên không còn phải thực hiện những thao tác trung gian vốn không tạo ra giá trị.

Đừng để phần mềm quyết định quy trình thay cho doanh nghiệp

Một rủi ro phổ biến trong các dự án ERP, CRM hoặc workflow automation là doanh nghiệp để phần mềm dẫn dắt cách tổ chức công việc.

Nhà cung cấp giới thiệu những tính năng có sẵn.

Đội triển khai cấu hình hệ thống.

Sau đó doanh nghiệp điều chỉnh quy trình nội bộ để phù hợp với hệ thống.

Cách làm này có thể thuận tiện về mặt triển khai nhưng dễ tạo ra một vấn đề: doanh nghiệp đang thay đổi cách làm việc chỉ để phù hợp với phần mềm, thay vì lựa chọn công nghệ để phục vụ cách làm việc tối ưu.

Không phải lúc nào phần mềm cũng có thể đáp ứng hoàn toàn quy trình doanh nghiệp mong muốn. Nhưng trước khi chấp nhận một quy trình chỉ vì hệ thống yêu cầu như vậy, doanh nghiệp cần xác định đâu là yêu cầu thực sự cần thiết và đâu chỉ là giới hạn của công cụ đang lựa chọn.

BPR giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chuyển đổi số như thế nào?

Tái cấu trúc quy trình trước khi triển khai công nghệ có thể giúp doanh nghiệp giảm đáng kể phạm vi cần số hóa.

Nếu một workflow ban đầu có 10 bước nhưng sau BPR chỉ còn 5 bước, hệ thống cần ít logic xử lý hơn.

Hệ thống sẽ cần ít biểu mẫu, điểm phê duyệt, trường dữ liệu và tích hợp hơn.

Quan trọng hơn, nhân viên cũng phải thực hiện ít thao tác hơn.

Điều này có thể giúp giảm cả chi phí triển khai lẫn chi phí vận hành về sau.

Do đó, BPR trong chuyển đổi số không chỉ là một phương pháp cải tiến quy trình. Nó còn là một công cụ giúp doanh nghiệp kiểm soát phạm vi đầu tư công nghệ.

BPR không có nghĩa là xóa bỏ mọi quy trình thủ công

Doanh nghiệp cũng cần tránh một thái cực khác: cố gắng tự động hóa hoặc loại bỏ tất cả các bước có sự tham gia của con người.

Không phải công việc thủ công nào cũng là lãng phí.

Một số bước tồn tại để kiểm soát rủi ro, đảm bảo tuân thủ hoặc xử lý những trường hợp đặc biệt.

Ví dụ, một giao dịch có giá trị rất lớn có thể cần sự phê duyệt của cấp quản lý cao hơn.

Một hồ sơ có dấu hiệu bất thường có thể cần nhân viên kiểm tra thủ công.

Mục tiêu của BPR không phải là biến mọi quy trình thành một chuỗi tự động hoàn toàn.

Mục tiêu là giữ lại những bước thực sự tạo ra giá trị hoặc cần thiết để kiểm soát rủi ro, đồng thời loại bỏ những bước tồn tại chỉ vì thói quen.

Chuyển đổi số nên bắt đầu từ câu hỏi “Tại sao?”

Một quy trình tồn tại nhiều năm không có nghĩa rằng mọi bước trong đó đều còn cần thiết.

Đó có thể là kết quả của nhiều lần thay đổi nhỏ được tích lũy theo thời gian. Một bộ phận thêm một bước kiểm tra, một cấp quản lý thêm một lần phê duyệt, một hệ thống mới yêu cầu nhập thêm dữ liệu.

Sau nhiều năm, doanh nghiệp có thể sở hữu một quy trình rất phức tạp mà không ai còn nhớ chính xác tại sao nó được thiết kế như vậy.

BPR trong chuyển đổi số buộc tổ chức quay lại với những câu hỏi cơ bản:

Tại sao phải làm bước này?

Nếu bỏ nó đi thì điều gì xảy ra?

Ai thực sự cần thông tin này?

Có cách nào đạt cùng mục tiêu với ít bước hơn không?

Chính quá trình đặt câu hỏi này mới tạo ra nền tảng cho một dự án chuyển đổi số có ý nghĩa.

Kết luận

BPR trong chuyển đổi số giúp doanh nghiệp tránh một trong những sai lầm phổ biến nhất: sử dụng công nghệ để sao chép nguyên trạng những quy trình đã lỗi thời.

Trước khi mua phần mềm, doanh nghiệp cần hiểu cách công việc thực sự đang diễn ra, xác định những điểm gây lãng phí và thiết kế lại quy trình theo hướng đơn giản, nhanh và hiệu quả hơn.

Sau đó, công nghệ mới được sử dụng để tự động hóa và hỗ trợ quy trình đã được tối ưu.

Một dự án chuyển đổi số tốt không được đo bằng số lượng quy trình được đưa lên hệ thống. Nó được đo bằng việc doanh nghiệp đã loại bỏ được bao nhiêu thao tác không cần thiết, rút ngắn bao nhiêu thời gian chờ và giải phóng được bao nhiêu nguồn lực.

Bởi nếu doanh nghiệp chỉ bê nguyên một quy trình 10 bước lên phần mềm, họ không thực sự chuyển đổi.

Họ chỉ biến một quy trình cũ thành một quy trình cũ… có giao diện đẹp hơn.