Last updated on 8 October, 2024
Bộ phận nhân sự cần vận hành tốt thì mới mang lại giá trị đích thực cho tổ chức. Cơ cấu tổ chức được xây dựng kỹ sẽ sắp xếp Phòng nhân sự ở vị trí phù hợp để hoạt động hiệu quả hơn và tạo ra nhiều tác động tích cực. Các mô hình quản trị nhân sự giúp xác định và giải thích vai trò của phòng nhân sự trong doanh nghiệp. Khi các chuyên gia nhân sự hiểu cách thức hoạt động của các mô hình quản trị nhân sự và quen thuộc với triết lý của một số khung khái niệm phổ biến, họ có thể thiết lập phòng ban nhân sự của mình để đạt được thành công.
Trong bài viết này, chúng ta sẽ tìm hiểu tám mô hình nhân sự thực tế. Bạn đã sẵn sàng để tìm hiểu chưa?
Table of Contents
ToggleMô hình quản trị nhân sự, hay mô hình quản lý nguồn nhân lực, là một khung khái niệm để diễn đạt vai trò và vị trí của bộ phận Nhân sự trong doanh nghiệp. Đây giống như là một hướng dẫn cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực và giao thoa với chiến lược nhân sự. Chiến lược nhân sự trực quan hóa tương lai và một mô hình quản trị nhân sự chia nhỏ kế hoạch để đạt được điều đó.
Các nhà lãnh đạo nhân sự sử dụng mô hình quản trị nhân sự để xác định cách thực hiện của phòng Nhân sự bằng cách làm rõ:
Khi thế giới công việc đã phát triển thì chức năng nhân sự cũng vậy. Bắt nguồn từ quản lý chính sách, phòng Nhân sự đã mở rộng để tập trung vào các hoạt động quản lý nguồn nhân lực chiến lược và đạt được vị trí trong ban quản trị cấp cao. Một vị trí đang nổi lên hiện nay đặt phòng Nhân sự vào một thời kỳ mới, khi họ trở thành những kiến trúc sư của trải nghiệm con người.
Xuyên suốt những thời đại này, nhiều mô hình và khung khái niệm khác nhau đã xuất hiện. Mục đích của các mô hình quản trị nguồn nhân lực là cung cấp các góc nhìn khác nhau để xem xét khi xây dựng vai trò và giá trị của phòng Nhân sự.
Các chuyên gia nhân sự có thể nâng cao sự nhạy bén của họ với tư cách là những người chơi chiến lược bằng cách tìm hiểu về các mô hình quản lý nguồn nhân lực khác nhau và các lý thuyết cơ bản của chúng. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu một số mô hình quản trị nhân sự nổi tiếng nhất.
Mô hình nhân quả tiêu chuẩn của quản trị nhân sự bắt nguồn từ nhiều mô hình tương tự được xuất bản trong suốt những năm 90 và đầu những năm 2000. Theo mô hình này, nguồn nhân lực sẽ chỉ hiệu quả nếu chiến lược của nó phù hợp với chiến lược kinh doanh.
Mô hình cho thấy một chuỗi nhân quả về cách các quy trình nhân sự tác động đến tổ chức. Chuỗi bắt đầu với chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty, có ảnh hưởng đến chiến lược và quy trình nhân sự; kết thúc khi hiệu quả kinh doanh được cải thiện.
Ví dụ, các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phúc lợi có thể dẫn đến các kết quả như cam kết, chất lượng đầu ra và sự gắn kết. Những kết quả này dẫn đến hiệu suất nội bộ được cải thiện, do đó, tác động đến hiệu quả tài chính (ví dụ: lợi nhuận, doanh thu tài chính, tỷ suất lợi nhuận tốt hơn và ROI).
Khung nhân sự này chỉ ra rằng các mối quan hệ trong mô hình không phải lúc nào cũng một chiều. Một số thực tiễn quản trị nhân sự có thể trực tiếp dẫn đến cải thiện hiệu suất nội bộ. Ví dụ, đào tạo tốt có thể trực tiếp dẫn đến hiệu suất tốt hơn mà không nhất thiết ảnh hưởng đến kết quả nhân sự.
Hơn nữa, khi hiệu suất tài chính mạnh hơn dẫn đến đầu tư nhiều hơn vào hoạt động nhân sự và kết quả nhân sự tốt hơn. Khi hiệu suất cao, nhân viên thường gắn kết hơn.
Mô hình 8 hộp của Paul Boselie chỉ ra 8 yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hiệu quả của các hoạt động nhân sự.
Trước hết, mô hình bắt đầu bằng cách xác định bốn lực lượng bên ngoài ảnh hưởng đến cách các tổ chức thực hiện HR: thị trường chung, thị trường dân số, thể chế chung và thể chế dân số.
Bốn yếu tố cốt lõi thể hiện sự tiến triển của tác động của HR đối với tổ chức:
Mô hình Chuỗi giá trị nhân sự là một trong những mô hình nổi tiếng nhất trong ngành nhân sự. Mô hình này dựa trên công trình của Paauwe và Richardson (1997) và tạo ra sắc thái cho các mô hình trên về cách hoạt động của ngành nhân sự.
Theo chuỗi giá trị nhân sự, mọi thứ mà nhân sự làm và đo lường có thể được chia thành hai loại:
Nếu chúng ta chỉ tập trung vào việc đo lường các hoạt động quản trị nhân sự, chúng ta sẽ tự động ưu tiên tối đa hóa hiệu quả để giảm chi phí. Tuy nhiên, điều này có thể không tạo ra kết quả lâu dài một cách tốt nhất. Thay vào đó, chúng ta nên tập trung vào việc đo lường kết quả quản trị nhân sự, vì điều này giúp điều chỉnh các quy trình phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguồn gốc ban đầu của mô hình chuỗi giá trị nhân sự nâng cao không rõ ràng. Nó rất giống với chuỗi giá trị nhân sự nhưng có hai điểm khác biệt chính.
Thứ nhất, hiệu suất của tổ chức được xác định trong thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng gồm các chỉ số hiệu suất trọng điểm từ góc độ tài chính, khách hàng và quy trình. Những yếu tố này được tích hợp vào chuỗi giá trị nhân sự. Thẻ điểm giúp gắn kết và thể hiện giá trị gia tăng của phòng Nhân sự đối với doanh nghiệp.
Thứ hai, mô hình bắt đầu với một số yếu tố kích hoạt nhân sự. Những yếu tố này là chìa khóa cho những gì mà bộ phận Nhân sự đang thực hiện trong doanh nghiệp. Điều này bao gồm các hệ thống nhân sự, ngân sách nhân sự, các chuyên gia có năng lực và các yếu tố quan trọng khác. Ý nghĩa ở đây là những yếu tố kích hoạt này cần phải hiện diện để chuỗi giá trị có thể hoạt động một cách hiệu quả.
Nếu bộ phận Nhân sự thiếu các chuyên gia được đào tạo bài bản, nếu ngân sách hạn chế hoặc nếu hệ thống lỗi thời và cản trở sự đổi mới, thì bộ phận Nhân sự sẽ kém hiệu quả hơn trong việc đạt được kết quả nhân sự và kết quả kinh doanh.
Mô hình HRM của Harvard do Michael Beer công bố vào năm 1984 và có đóng góp từ Paauwe và Richardson vào năm 1997. Đây là mô hình tiếp cận mảng Nhân sự một cách toàn diện hơn và bao gồm các cấp độ kết quả khác nhau.
Về thành phần, mô hình này gồm năm yếu tố sau:
Mô hình Guest được phát triển vào cuối những năm 1980 và 1990 bởi David Guest, giáo sư tại Trường Kinh doanh King thuộc Vương quốc Anh. Đây là mô hình định vị vai trò chiến lược của Nhân sự và phân biệt quản trị nhân sự chiến lược với các hoạt động quản lý nhân sự truyền thống.
Đây là một trong những mô hình đầu tiên kết hợp cả quan điểm “cứng” và “mềm” của quản trị nhân sự. Mô hình cũng định vị tác động của HRM đối với hiệu quả kinh doanh và thừa nhận vai trò quan trọng mà hành vi tổ chức đóng góp trong việc đạt được hiệu suất.
Mô hình Guest mô tả Nhân sự theo sáu khía cạnh có liên quan với nhau, phù hợp với chiến lược kinh doanh cụ thể:
(1) Tiền đề là quản trị nhân sự bắt đầu với các chiến lược phù hợp với mục đích kinh doanh; (2) từ đó thông tin các thông lệ và chính sách của HRM, (3) tạo ra các kết quả HRM cụ thể, dẫn đến (4) các hành vi mong muốn của nhân viên như cam kết và động viên, tạo thành (5) kết quả hiệu suất tổng hợp, (6) dẫn đến kết quả tài chính.
Điều ngược lại của mô hình quản lý nguồn nhân lực này cũng đúng; kết quả tài chính sẽ bị ảnh hưởng bởi hiệu suất, được thúc đẩy bởi hành vi của cá nhân và tổ chức. Những hành vi này là kết quả của các kết quả nhân sự cụ thể do các hoạt động và chính sách nhân sự được nhắm mục tiêu dựa trên một chiến lược nhân sự cụ thể.
Một mô hình quản lý nhân sự đáng chú ý khác được phát triển bởi các nhà nghiên cứu Hendry và Pettigrew từ Đại học Warwick vào đầu những năm 1990. Dù tương tự như mô hình Guest và mô hình Harvard nhưng mô hình này đóng góp một góc nhìn khác về việc điều chỉnh các hoạt động quản lý nhân sự phù hợp với bối cảnh bên ngoài và bên trong.
Về thành phần, mô hình bao gồm các yếu tố sau:
Mô hình Ulrich được đề xuất trong cuốn sách Human Resource Champions năm 1996 của David Ulrich, trong đó nêu ra bốn vai trò chính mà chức năng nhân sự phải đảm nhận:
Đây còn được gọi là mô hình Đối tác kinh doanh nhân sự Ulrich. Bốn vai trò không nhất thiết phải là chức danh công việc cụ thể và các chuyên gia nhân sự có thể đảm nhận một hoặc nhiều vai trò trong phạm vi trách nhiệm của họ.
Vai trò đối tác chiến lược trong mô hình này đã giúp nhân sự tiến bộ từ vai trò quản lý và giao dịch nghiêm ngặt thành một người đóng góp có ý nghĩa để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong liên kết đối tác kinh doanh chiến lược này, HR được kết nối với lãnh đạo cấp cao và chính sách con người được hợp nhất vào chiến lược kinh doanh tổng thể.
Ulrich đã sửa đổi mô hình đối tác kinh doanh bốn vai trò vào năm 2005, mở rộng chức năng và thêm vai trò thứ năm. Năm vai trò là: Đồng hành cùng nhân viên, Nhà phát triển nguồn nhân lực, Chuyên gia chức năng, Đối tác chiến lược và Lãnh đạo nhân sự.
Cuốn sách Những nhà vô địch về nhân sự của Ulrich cũng truyền cảm hứng cho một cách giải thích khác về mô hình nhân sự cho các tổ chức lớn. Nó thường được gọi là “mô hình ghế đẩu ba chân” và đôi khi là “mô hình Ulrich”. Tiền đề của mô hình là Nhân sự hoạt động với bốn vai trò chính:
Thuật ngữ “chiếc ghế ba chân” đề cập đến ý tưởng rằng lãnh đạo là phần trên cùng của chiếc ghế và các dịch vụ dùng chung, các trung tâm xuất sắc và các đối tác kinh doanh là ba chân của nó.
Năm 2008, Ulrich, cùng với Jon Younger và Wayne Brockbank, đã mở rộng mô hình này về cách cung cấp dịch vụ nhân sự, xác định năm vai trò: Trung tâm dịch vụ, Nhân sự tập đoàn, Trung tâm xuất ắc, Nhân sự tích hợp và Nhân sự vận hành.
Mỗi tổ chức, lực lượng lao động và đội ngũ nhân sự là duy nhất và có những nhu cầu và mục tiêu riêng biệt. Khi lựa chọn mô hình quản trị nhân sự phù hợp cho doanh nghiệp, có một số yếu tố cần xem xét:
Làm quen với các lý thuyết và mô hình nhân sự này sẽ mở rộng kiến thức của bạn và có thể giúp bạn đóng góp nhiều hơn cho vai trò và nhóm của mình. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải hiểu rằng các mô hình là sự đơn giản hóa thực tế và không thể vẽ nên bức tranh toàn cảnh về cách hoạt động của bộ phận nhân sự.
Ngoài ra, không có một mô hình nhân sự lý tưởng nào. Mỗi tổ chức và lực lượng lao động có một thành phần và nhu cầu khác nhau. Do đó, có thể mất một thời gian và thử nghiệm trước khi bạn khám phá ra mô hình nhân sự phù hợp nhất cho mục đích và kết quả mong muốn của mình.
Bài viết được OCD sưu tầm và biên dịch!
Tham khảo bài viết gốc.
Agile là gì? Ưu nhược điểm của phương pháp Agile trong quản lý dự án
Quản lý nguồn nhân lực – 7 điều cơ bản mọi chuyên gia nhân sự nên biết
Để được tư vấn về mô hình quản trị nhân sự cho doanh nghiệp, vui lòng liên hệ:
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Hotline/Zalo: 0886595688
Website: https://ocd.vn
You must be logged in to post a comment.