3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp nhà quản trị cần biết

Last updated on 4 September, 2025

Trong bối cảnh thị trường lao động đầy biến động và cuộc “Đại từ chức” (The Great Resignation) vẫn chưa có dấu hiệu hạ nhiệt, làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân tài đã trở thành bài toán chiến lược của mọi doanh nghiệp. Nhiều nhà lãnh đạo tin rằng câu trả lời nằm ở văn hóa, nhưng lại thường loay hoay với những biểu hiện bề nổi như văn phòng đẹp hay các buổi tiệc tùng. Để thực sự tạo ra sự thay đổi bền vững và kiến tạo một môi trường làm việc lý tưởng, chúng ta cần một lăng kính khoa học để nhìn thấu tận gốc rễ, và đó chính là mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp kinh điển của Edgar Schein.

Bài viết dưới đây của OCD sẽ khám phá chi tiết hơn mô hình này, cách nó vận hành và ứng dụng để tạo môi trường làm việc lý tưởng, nơi con người là tài sản quý giá nhất.

Tại sao văn hóa doanh nghiệp lại là “Vua”?

Trước khi đi sâu vào mô hình của Schein, chúng ta cần thống nhất một định nghĩa cơ bản. Văn hóa doanh nghiệp có thể được ví như “tính cách” của một tổ chức. Nó là tổng hòa của những giá trị, niềm tin, thái độ và hành vi được chia sẻ, định hình nên cách các thành viên tương tác với nhau và với các bên liên quan bên ngoài. Nói một cách khác, đó là “cách chúng ta làm mọi việc ở đây” khi không có sếp nào giám sát.

Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp không chỉ là lý thuyết suông. Các nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa một nền văn hóa tích cực và kết quả kinh doanh vượt trội:

Tăng cường sự gắn kết

Các nghiên cứu, như báo cáo của Gallup, cho thấy nhân viên gắn kết cao có năng suất tăng 23% và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Văn hóa tích cực tạo môi trường nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng, từ đó thúc đẩy động lực.

Thu hút và giữ chân nhân tài

Theo khảo sát của Glassdoor, 77% ứng viên xem xét văn hóa doanh nghiệp trước khi ứng tuyển. Một văn hóa tốt không chỉ thu hút mà còn giữ chân nhân viên, giảm chi phí tuyển dụng.

Thúc đẩy hiệu suất và đổi mới

Một môi trường tin tưởng và cởi mở, như bạn đề cập, khuyến khích nhân viên sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Ví dụ, các công ty như Google hay Pixar nổi tiếng với văn hóa khuyến khích đổi mới, dẫn đến hiệu suất vượt trội.

Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Văn hóa mạnh giúp doanh nghiệp nổi bật trên thị trường lao động. Các công ty như Zappos đã sử dụng văn hóa như một lợi thế cạnh tranh để xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng.

Do vậy, việc đầu tư vào xây dựng văn hóa không phải là một khoản chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược cho sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, để đầu tư hiệu quả, bạn cần phải hiểu rõ cấu trúc của nó. Đây chính là lúc mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein phát huy giá trị.

Edgar Schein là ai? “Cha đẻ” của mô hình văn hóa doanh nghiệp 3 cấp độ kinh điển

Để đảm bảo tính xác thực và chính thống của thông tin, chúng ta cần biết về tác giả của mô hình này. Edgar H. Schein (1928-2023) là một trong những nhà tư tưởng hàng đầu trong lĩnh vực phát triển tổ chức và văn hóa doanh nghiệp. Ông là cựu giáo sư tại Trường Quản lý MIT Sloan, nơi ông đã có nhiều đóng góp quan trọng trong nghiên cứu về văn hóa tổ chức, lãnh đạo và quản trị sự thay đổi.

Trong cuốn sách kinh điển của mình – “Organizational Culture and Leadership” (Văn hóa Tổ chức và Lãnh đạo), Schein đã giới thiệu một mô hình phân tầng văn hóa doanh nghiệp như một tảng băng trôi, với phần nổi dễ nhận thấy và phần chìm khổng lồ, vô hình nhưng quyết định tất cả. Mô hình này bao gồm 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp mà chúng ta sẽ phân tích chi tiết ngay sau đây.

Hình ảnh tảng băng trôi được ví như 3 cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Bóc tách từng lớp: Phân tích chi tiết 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Mô hình của Schein chia văn hóa doanh nghiệp thành 3 cấp độ, từ hữu hình đến vô hình, từ bề mặt đến cốt lõi. Việc hiểu rõ từng cấp độ là chìa khóa để chẩn đoán và cải thiện văn hóa một cách hiệu quả.

Cấp độ 1: Artifacts (Các biểu hiện hữu hình) – Phần nổi của tảng băng

Đây là cấp độ dễ quan sát nhất, bao gồm tất cả những gì một người có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận được khi tiếp xúc với một tổ chức. Chúng là những sản phẩm vật chất, không gian vật lý, ngôn ngữ, hành vi, và các biểu tượng mà tổ chức thể hiện ra bên ngoài. Hãy tưởng tượng bạn lần đầu bước vào văn phòng của hai công ty công nghệ khác nhau:

• Công ty A: Không gian mở hoàn toàn, nhân viên mặc quần jean, áo phông, sử dụng MacBook, trên tường dán đầy những câu slogan về “đổi mới” và “phá vỡ giới hạn”. Mọi người gọi nhau bằng tên, không khí sôi động, có khu vực chơi game và quầy pantry miễn phí.
• Công ty B: Mỗi người ngồi trong một khoang làm việc riêng biệt, nhân viên mặc áo sơ mi, quần tây. Không gian yên tĩnh, trang trọng. Các quy trình được dán trên bảng thông báo, cấu trúc phòng ban được phân chia rõ ràng.

Những gì bạn vừa quan sát chính là “Artifacts”. Tuy Artifacts là cấp độ dễ nhận biết nhưng nó chỉ mang tính biểu tượng, cần được phân tích trong bối cảnh các cấp độ sâu hơn.

Các biểu hiện hữu hình có thể bao gồm:

• Kiến trúc và không gian làm việc: Văn phòng mở hay đóng? Tối giản hay nhiều màu sắc? Điều này nói lên điều gì về sự hợp tác và cấp bậc?
• Ngôn ngữ, thuật ngữ và slogan: Công ty có những từ viết tắt, thuật ngữ riêng không? Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi được treo ở đâu? Cách mọi người xưng hô với nhau (anh/chị, bạn/tôi, hay gọi thẳng tên?).
• Công nghệ và trang thiết bị: Nhân viên được cấp loại máy tính nào? Công ty sử dụng những phần mềm gì để giao tiếp nội bộ?
• Trang phục (Dress code): Trang trọng, bán trang trọng hay tự do? Điều này phản ánh sự linh hoạt hay tính kỷ luật của tổ chức.
• Các nghi lễ và thói quen: Các cuộc họp diễn ra như thế nào? Công ty tổ chức tiệc sinh nhật cho nhân viên, lễ vinh danh cuối năm, hay các buổi teambuilding ra sao?
• Những câu chuyện và huyền thoại: Những câu chuyện được kể đi kể lại về người sáng lập, về một dự án thành công phi thường hay một lần vượt qua khủng hoảng. Đây là cách các giá trị được truyền miệng.

Chỉ nhìn vào Artifacts, chúng ta có thể có những phỏng đoán ban đầu, nhưng đó chỉ là bề nổi. Văn phòng mở của Công ty A có thực sự thúc đẩy hợp tác, hay chỉ là một mớ hỗn độn ồn ào? Sự yên tĩnh của Công ty B là biểu hiện của sự tập trung cao độ, hay là sự thiếu tương tác và sợ hãi? Để trả lời, chúng ta phải lặn sâu hơn để quan sát kỹ tảng băng này.

Cấp độ 2: Espoused Beliefs and Values (Các giá trị được công bố) – Lớp băng ngay dưới mặt nước

Đây là cấp độ của chiến lược, mục tiêu, và triết lý kinh doanh mà một công ty tuyên bố công khai. Chúng là câu trả lời cho câu hỏi “Tại sao chúng ta làm những việc chúng ta đã, đang và sẽ làm?”. Các giá trị này thường được các nhà lãnh đạo và người sáng lập khởi xướng, định hình nên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức.

Bạn có thể tìm thấy các giá trị được công bố trong:

• Tuyên bố sứ mệnh (Mission Statement) và tầm nhìn (Vision Statement).
• Bộ giá trị cốt lõi (Core Values) được in trong sổ tay nhân viên hoặc treo trên tường.
• Các quy tắc ứng xử, chính sách của công ty.
• Các bài phát biểu của CEO, các chiến dịch truyền thông nội bộ.

Các giá trị được công bố

Ví dụ thực tế:

• Amazon: “Customer Obsession” (Nỗi ám ảnh về khách hàng) là một giá trị được công bố rộng rãi. Mọi quyết định, từ phát triển sản phẩm đến dịch vụ logistics, đều được tuyên bố là xuất phát từ việc mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.
• Google: “Focus on the user and all else will follow” (Tập trung vào người dùng và mọi thứ khác sẽ theo sau) và “Don’t be evil” (Đừng trở nên xấu xa) là những triết lý định hướng ban đầu của họ.
• Netflix: Bộ “Culture Deck” nổi tiếng của họ công khai các giá trị như “Judgment” (Óc phán đoán), “Communication” (Giao tiếp), “Impact” (Tạo ảnh hưởng),…

Thách thức lớn nhất ở cấp độ này là sự mâu thuẫn. Rất nhiều công ty có những bản tuyên ngôn giá trị rất hay, rất kêu. Chẳng hạn, một công ty có thể công bố giá trị “Cân bằng công việc – cuộc sống” (Work-Life Balance). Tuy nhiên, nếu trên thực tế, các nhà quản lý lại thường xuyên gửi email vào lúc 10 giờ tối và kỳ vọng nhân viên trả lời ngay lập tức, hoặc công khai khen ngợi những người “cày” đến khuya. Lúc này, giá trị được công bố đó chỉ còn là lời nói suông.

Sự không nhất quán này tạo ra sự hoài nghi, châm biếm và mất lòng tin trong nội bộ. Nó cho thấy có một lực lượng mạnh mẽ hơn, sâu thẳm hơn đang chi phối hành vi thực tế, thậm chí có thể đi ngược lại với các giá trị được tuyên bố. Đó chính là cấp độ thứ ba trong 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp.

Cấp độ 3: Basic Underlying Assumptions (Những ngầm định cơ bản) – Phần chìm khổng lồ và sâu nhất của tảng băng

Đây là cấp độ sâu nhất, vô hình và khó thay đổi nhất trong 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp. Những ngầm định cơ bản là những niềm tin, nhận thức và suy nghĩ đã ăn sâu vào tiềm thức, được các thành viên trong tổ chức coi là “lẽ đương nhiên”. Chúng không cần được nói ra, không cần bàn cãi, tranh luận và thường không được ý thức một cách rõ ràng. Cấp độ 3 mới chính là “hệ điều hành” thực sự của doanh nghiệp.

Những ngầm định này hình thành từ quá trình tìm ra giải pháp thích ứng với sự thay đổi bên ngoài và hội nhập nội bộ. Khi một giải pháp cho một vấn đề nào đó liên tục tỏ ra hiệu quả, nó sẽ dần được mặc định là cách làm đúng đắn và trở thành một niềm tin vô thức.

Các loại ngầm định cơ bản:

Edgar Schein chia các ngầm định này thành nhiều loại, nhưng chúng ta có thể tóm gọn qua một vài câu hỏi cốt lõi:

• Ngầm định về bản chất con người:
  • Lý thuyết X: Con người vốn lười biếng, cần được giám sát chặt chẽ, thúc ép và trừng phạt? (Hệ quả: Văn hóa quản lý vi mô, kiểm soát).
  • Lý thuyết Y: Con người vốn ham học hỏi, có trách nhiệm và muốn cống hiến? (Hệ quả: Văn hóa trao quyền, tự chủ).
• Ngầm định về mối quan hệ giữa người với người:
  • Mối quan hệ trong công việc nên dựa trên sự cạnh tranh cá nhân để tạo ra kết quả tốt nhất? (Hệ quả: Văn hóa “cá lớn nuốt cá bé”, đấu đá nội bộ).
  • Hay nên dựa trên sự hợp tác, đồng lòng như một gia đình? (Hệ quả: Văn hóa hỗ trợ, đoàn kết).
• Ngầm định về sự thật và thực tại:
  • Sự thật được xác định bởi ai có chức vụ cao hơn? (Hệ quả: Văn hóa tuân lệnh, ngại phản biện).
  • Hay sự thật được tìm ra thông qua tranh luận, dữ liệu và thực nghiệm? (Hệ quả: Văn hóa cởi mở, dựa trên dữ liệu).
• Ngầm định về mối quan hệ với môi trường:
  • Doanh nghiệp có thể thống trị và kiểm soát thị trường? (Hệ quả: Văn hóa hiếu chiến, tập trung vào đối thủ).
  • Hay doanh nghiệp phải thích nghi và hòa hợp với môi trường? (Hệ quả: Văn hóa linh hoạt, tập trung vào khách hàng).

Ví dụ minh họa sự chi phối của cấp độ 3:

Một công ty có giá trị công bố (Cấp độ 2) là “Đổi mới và Sáng tạo”. Họ cũng tạo ra các biểu hiện hữu hình (Cấp độ 1) như tổ chức các cuộc thi ý tưởng, thiết kế “phòng sáng tạo”. Tuy nhiên, không có ý tưởng mới nào được thực thi.

Khi phân tích sâu hơn, người ta phát hiện ra một ngầm định cơ bản (Cấp độ 3) trong công ty là: “Thất bại là điều không thể chấp nhận và sẽ bị trừng phạt”. Ngầm định này có thể xuất phát từ lịch sử của công ty, nơi một sai lầm trong quá khứ đã gây ra hậu quả nghiêm trọng. Kết quả là, dù công ty truyền thông mạnh về sự đổi mới, nhân viên vẫn vô thức né tránh rủi ro. Họ sợ thử nghiệm những điều mới vì nếu thất bại, sự nghiệp của họ sẽ bị ảnh hưởng.

Trong trường hợp này, mọi nỗ lực thay đổi ở Cấp độ 1 và 2 đều sẽ thất bại nếu không giải quyết tốt ngầm định cơ bản ở Cấp độ 3.

Sự tương tác giữa 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp: Đi tìm sự nhất quán

Một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh không chỉ là một nền văn hóa “tốt”, mà là một nền văn hóa nhất quán. Điều này có nghĩa là 3 cấp độ phải thẳng hàng với nhau.

• Khi 3 cấp độ nhất quán:
  • Những gì công ty làm (Artifacts) phản ánh đúng những gì họ nói (Espoused Values).
  • Và những gì họ nói được củng cố bởi những gì họ thực sự tin tưởng trong tiềm thức (Underlying Assumptions).
  • Kết quả: Một môi trường làm việc rõ ràng, đáng tin cậy. Nhân viên biết chính xác điều gì được mong đợi, điều gì được tưởng thưởng. Năng lượng của tổ chức được tập trung vào việc thực thi chiến lược.
• Khi 3 cấp độ mâu thuẫn:
  • Công ty nói một đằng nhưng suy nghĩ và làm một nẻo.
  • Kết quả: Sự hoài nghi, chính trị nội bộ, lãng phí năng lượng. Nhân viên phải tốn thời gian “đọc vị” sếp, tìm hiểu “luật bất thành văn” thay vì tập trung vào công việc. Đây là dấu hiệu của một nền văn hóa yếu kém và độc hại.

Do vậy, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo không chỉ là thiết kế các “Artifacts” đẹp mắt hay viết ra những giá trị cao cả. Nhiệm vụ thực sự là thấu hiểu và định hình những ngầm định cơ bản, sau đó đảm bảo rằng các giá trị công bố và biểu hiện hữu hình là sự phản ánh trung thực của những ngầm định đó.

Ứng dụng mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp vào thực tế: Từ phân tích đến hành động

Hiểu về lý thuyết là một chuyện, áp dụng nó lại là chuyện khác. Dưới đây là lộ trình để bạn sử dụng mô hình này như một công cụ quản trị thực thụ.

Lộ trình ứng dụng mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Bước 1: Phân tích văn hóa hiện tại (Đi từ ngoài vào trong)

1. Quan sát Cấp độ 1:
   • Hãy như một nhà nhân chủng học. Đi dạo quanh văn phòng. Lắng nghe các cuộc trò chuyện. Tham dự các cuộc họp. Ghi lại tất cả những gì bạn thấy và nghe: cách bài trí, trang phục, ngôn ngữ, các câu chuyện,…
   • Đặt câu hỏi: “Những biểu hiện này đang gợi ý điều gì về chúng ta?”
2. Phân tích Cấp độ 2
   • Thu thập tất cả các tài liệu chính thức: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, sổ tay nhân viên,…
   • Phỏng vấn các nhà lãnh đạo và quản lý cấp cao: “Theo anh/chị, những giá trị nào là quan trọng nhất để thành công ở đây?”, “Điều gì sẽ khiến một người bị sa thải, ngoài vấn đề hiệu suất?”.
   • So sánh những gì được nói với những gì bạn quan sát ở Cấp độ 1. Chúng có khớp nhau không? Mâu thuẫn nằm ở đâu?
3. Khám phá Cấp độ 3:
   • Đây là bước khó nhất, đòi hỏi các cuộc thảo luận nhóm sâu sắc, được dẫn dắt một cách khéo léo.
   • Tập hợp một nhóm nhân viên đa dạng (cả cũ và mới, từ nhiều phòng ban).
   • Đặt ra các câu hỏi giả định để khơi gợi những niềm tin ẩn giấu: “Nếu một nhân viên mới muốn thành công nhanh ở đây, bạn sẽ cho họ lời khuyên gì?”, “Điều cấm kỵ lớn nhất trong công ty chúng ta là gì?”, “Hãy kể về một thất bại của bạn ở đây. Tại sao bạn lại thất bại?”.
   • Phân tích các mâu thuẫn đã tìm thấy ở trên. Tại sao chúng ta nói về “teamwork” nhưng lại chỉ thưởng cho thành tích cá nhân? Câu trả lời thường sẽ hé lộ một ngầm định cơ bản.

Bước 2: Xác định văn hóa mong muốn

Dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty, hãy xác định những hành vi và niềm tin nào là cần thiết để đạt được mục tiêu.

• Nếu chiến lược là dẫn đầu về đổi mới, văn hóa cần phải có ngầm định về việc chấp nhận rủi ro và xem thất bại là cơ hội học hỏi.
• Nếu chiến lược là dẫn đầu về dịch vụ khách hàng, văn hóa cần có ngầm định rằng khách hàng luôn luôn là ưu tiên số một.

Bước 3: Lên kế hoạch thay đổi (Đi từ trong ra ngoài)

Thay đổi văn hóa không thể bắt đầu bằng việc sơn lại tường hay tạo ra một slogan mới. Nó phải bắt đầu từ Cấp độ 3:

• Thay đổi từ Lãnh đạo: Các nhà lãnh đạo phải là người làm gương. Họ phải tin tưởng và hành động theo những ngầm định mới. Nếu muốn một văn hóa cởi mở, chính CEO phải là người lắng nghe những ý kiến trái chiều một cách cầu thị.
• Thay đổi Hệ thống và Quy trình:
  • Tuyển dụng: Đưa các tiêu chí về văn hóa vào quy trình phỏng vấn.
  • Quản lý hiệu suất: Khen thưởng không chỉ “cái gì” (kết quả) mà cả “cách thức” (hành vi phù hợp văn hóa).
  • Thăng tiến: Đề bạt những người thể hiện rõ nhất các giá trị và hành vi mong muốn.
• Truyền thông và Củng cố:
  • Khi những ngầm định mới đã được hình thành và các hệ thống đã thay đổi, hãy bắt đầu truyền thông về các giá trị mới (Cấp độ 2) và tạo ra các biểu hiện hữu hình (Cấp độ 1) tương ứng.
  • Tôn vinh những câu chuyện thành công, tạo ra các nghi lễ mới để củng cố văn hóa.

Quá trình này đòi hỏi sự kiên trì, nhất quán và cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo cao nhất. Thay đổi văn hóa là một cuộc marathon, không phải là một cuộc chạy nước rút.

Kết luận: Văn hóa là gốc rễ, mọi thứ khác là hoa trái

Mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein cung cấp một cái nhìn sâu sắc và toàn diện, giúp chúng ta vượt qua những hiểu biết bề mặt để chạm đến bản chất thật sự của một tổ chức. Nó nhắc nhở chúng ta rằng những thứ dễ thấy nhất như không gian văn phòng hay các khẩu hiệu không phải là văn hóa, mà chỉ là triệu chứng của nó.

Sức mạnh thực sự nằm ở những ngầm định cơ bản, những niềm tin vô thức đang âm thầm định hướng mọi hành vi, quyết định trong doanh nghiệp. Do vậy, hành trình xây dựng một nền văn hóa vĩ đại không phải là hành trình trang trí “phần nổi” của tảng băng, mà là hành trình kiến tạo một “phần chìm” vững chắc và nhất quán.

Bằng cách áp dụng mô hình này để chẩn đoán, phân tích và hành động một cách có chủ đích, các nhà lãnh đạo có thể biến văn hóa từ một khái niệm mơ hồ thành một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, một động lực tăng trưởng bền vững và là ngôi nhà nơi mọi nhân tài đều khao khát thuộc về.

——————————-