Kinh nghiệm triển khai KPI thực chiến

Last updated on 24 May, 2024

Trong quá trình triển khai KPI, hệ thống quản lý kết quả công việc sử dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced ScoreCard) là một phương pháp quản lý theo mục tiêu nhằm triển khai chiến lược phát triển của doanh nghiệp, gồm 2 hệ thống đặc trưng chính:

• Hệ thống mục tiêu chiến lược có tính liên kết chặt chẽ với nhau, nhằm hiện thực hóa tầm nhìn của doanh nghiệp trong dài hạn. 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển – tạo nên sự cân bằng giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính, hướng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá KPI (Key Performance Indicators) được thiết kế phản ánh hiệu quả thực hiện các mục tiêu chiến lược, giúp doanh nghiệp có thể tính toán trước được kết quả và từ đó theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể bổ sung các chỉ tiêu phản ánh kết quả KRI (Key Result Indicators), là các chỉ tiêu đo lường trong ngắn hạn các mức độ thực hiện công việc theo chức năng, khi không thể áp dụng KPI.

Khi thiết kế bộ chỉ tiêu KPI, doanh nghiệp cần tuân thủ các nguyên tắc “tập trung chiến lược”, nguyên tắc “thác đổ” và nguyên tắc “SMART”[1]. Khác biệt căn bản của hệ thống BSC là quy trình quản lý có sự phân giao mục tiêu và chỉ tiêu từ trên xuống, cùng với phân công giao việc theo hệ thống vị trí chức danh đã được chuẩn hóa. Mỗi cá nhân tự lập kế hoạch để đạt mục tiêu được giao, thay vì “cá nhân đăng ký mục tiêu” và nhận kế hoạch cấp trên giao. Hệ thống này bảo đảm tính liên kết của kết quả cá nhân với bộ phận, của bộ phận với toàn bộ doanh nghiệp.

Ứng dụng BSC và KPI

BSC và KPI là “cặp đôi hoàn hảo” kết nối chiến lược kinh doanh và chiến lược lãnh đạo.  Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn còn mắc một số sai lầm trong việc hiểu và ứng dụng BSC và KPI trong thực tiễn, dẫn đến bộ công cụ này không phát huy được hiệu quả như kỳ vọng của CEO.

• Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI

Nhiều doanh nghiệp bị nhầm lẫn giữa các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) với bản kế hoạch kinh doanh của từng bộ phận. Điều này kéo theo sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn tổ chức: mỗi cá nhân chạy theo các chỉ tiêu riêng hoặc của nhóm và chệch khỏi các chỉ tiêu cốt yếu của cả tổ chức.

• BSC và KPI được ứng dụng một cách nửa vời

Còn khá nhiều doanh nghiệp triển khai hệ thống BSC và KPI một cách “nửa vời”. Các mục tiêu chính của Công ty chỉ truyền đạt đến được đội ngũ quản lý cấp trung, còn những nhân viên trực tiếp làm việc lại hướng theo một hệ thống chỉ tiêu khác, không có sự phân hóa rõ ràng cho từng bộ phận. Thậm chí, các chỉ tiêu này có thể hoàn toàn không liên quan đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

• Hệ thống đo lường, giám sát chưa chính xác

Nhiều doanh nghiệp khi áp dụng BSC và KPI đã vội vã triển khai trên toàn hệ thống, bỏ qua giai đoạn “chạy thử” để điều chỉnh hoàn thiện, trong khi chưa có hạ tầng thu thập thông tin toàn diện để giám sát và đánh giá quá trình, kết quả thực hiện của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác này khiến nhà quản lý, lãnh đạo không đưa ra được các biện pháp thúc đẩy kịp thời làm hệ thống BSC và KPI mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó.

• Chiến lược kinh doanh mơ hồ

Nhiều CEO doanh nghiệp khi chia sẻ về chiến lược phát triển công ty, thường chỉ đưa ra định hướng các mục tiêu lớn một cách chung chung, thiếu tính “chi tiết hóa” dẫn đến việc áp dụng BSC và KPI trong thiết lập mục tiêu và đo lường kết quả của Công ty, bộ phận, cá nhân thiếu tính liên kết và không đạt được hiệu quả như kỳ vọng. Ví dụ: quy ước ghi nhận và nguồn dữ liệu, phân công đầu mối cung cấp thông tin, duyệt kết quả…

Vậy bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khi áp dụng BSC-KPI là gì?

a. Tuân thủ trình tự

Một hệ thống KPI hiệu quả cần được tuân thủ thực hiện theo một trình tự nhất định, bắt đầu từ việc xây dựng Bản đồ chiến lược 3-5 năm dựa trên các tuyên bố chiến lược về các mục tiêu tài chính, lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi và nguồn lực chiến lược để thực thi. Sau đó dựa trên các mục tiêu chiến lược này để xác lập tên gọi các chỉ tiêu tương ứng bằng việc tham chiếu tới phân tích hiện trạng của doanh nghiệp, xác định vấn đề “nóng” của từng khía cạnh cũng như phải xác định được mong muốn, kỳ vọng của HĐQT, Ban điều hành và các bên liên quan đối với từng vấn đề để tạo chỉ tiêu.

b. Lựa chọn số lượng chỉ tiêu phù hợp

Không ít các doanh nghiệp còn lúng túng trong việc xác định mục tiêu và số lượng KPI ở cấp độ Công ty, bộ phận, cá nhân bao nhiêu là phù hợp. Thực tế triển khai cho thấy không có một công thức, lý thuyết hay nguyên tắc bất di bất dịch cho vấn đề số lượng KPI.

Tuy nhiên để không mất trọng tâm quản lý và tránh việc quên lãng các mảng khác nhau/khía cạnh khác nhau của vấn đề hiệu quả quản trị thì theo thông lệ tốt doanh nghiệp cần khống chế số lượng KPI tối đa và số lượng tối thiểu (ví dụ là 3) và cũng không có nguyên tắc phải bắt buộc mọi bộ phận phải có số lượng KPI gần như nhau do bản chất chức năng ở các bộ phận đã là không tương đồng về quy mô (ví dụ có chức năng phải bao trùm cả lập chiến lược như marketing và bán hàng, có chức năng chỉ thực thi như hành chính) cũng như tính đa dạng (một bộ phận 3 chức năng hoặc 2 chức năng), các vị trí cũng rất khác nhau về 2 yếu tố này và được phản ánh trong giá trị công việc, yêu cầu năng lực đầu vào, do vậy không thể quy đồng mọi tiêu chí đầu ra về một số ước lượng gần như nhau.

BSC-KPI sinh ra là công cụ giúp lý giải hiệu quả bằng con số đo được và thúc đẩy thành tích cao hơn, nếu “cân đo” “đong đếm” trên số lượng KPI thì doanh nghiệp cũng nên tự hỏi rằng liệu việc tăng giảm số lượng thì có tăng giảm việc thúc đẩy thành tích hoặc đo thành tích hay không. Trong một số trường hợp ngược lại, nhiều doanh nghiệp lại gặp khó khăn trong triển khai đánh giá KPI do đưa ra và phân bổ số lượng KPI quá nhiều từ cấp công ty đến cấp bộ phận, cá nhân và có xu hướng muốn giảm bớt số lượng các chỉ tiêu KPI đi nhưng lại không biết cắt giảm chỉ tiêu nào. Về nguyên tắc, khi xem xét việc tăng hay giảm một chỉ tiêu KPI thì cần doanh nghiệp cần chú trọng vào 2 nhóm KPI

• Nhóm 1: Nhóm KPI đã được xác định theo chiến lược Công ty, giảm hay không cần phân tích đánh giá lại chiến lược để điều chỉnh.
• Nhóm 2: Nhóm KPI được xác định theo chức năng nhiệm vụ từng phòng, giảm hay không cần dựa vào kết quả đã thực hiện trong quá khứ. Cần lưu ý có những nhiệm vụ đã thực hiện tốt nhưng là quan trọng, vẫn cần tiếp tục duy trì đánh giá qua KPI/ KRI, với chỉ số được giao tương ứng tối đa/ tổi thiểu

c. Ứng dụng phần mềm

Thực tiễn cho thấy, khi áp dụng KPI trong quản lý hiệu quả công việc, nếu doanh nghiệp đầu tư áp dụng phần mềm KPI sẽ giúp doanh nghiệp có được một báo cáo nhanh về bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp về mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh hoặc thúc đẩy cần thiết cho các bộ phận do phần mềm KPI sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết được một số bài toán khó như:

• Quản lý được song song cả 2 vấn đề: quản lý hệ thống mục tiêu/chỉ tiêu chiến lược của công ty và đánh giá hiệu suất cá nhân người lao động, nhờ cơ chế tích hợp với các phần mềm quản lý khác và phân quyền đối với các tài khoản người dùng.
• Đảm bảo việc theo dõi, giám sát việc thực hiện các chỉ tiêu với thông tin cập nhật thông qua cơ chế tích hợp, giúp BLĐ doanh nghiệp luôn nắm được thông tin quan trọng để cập nhật về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty và so sánh với mục tiêu chiến lược.
• Giảm thiểu được nỗ lực và thời gian nhập liệu của nhân viên, từ đó tăng khả năng chấp nhận và sử dụng phần mềm, song song với việc chấp nhận triển khai hệ thống chỉ tiêu KPI, giúp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả.
• Đánh giá được hiệu quả công việc của người lao động, từ đó áp dụng các biện pháp quản lý nhân sự hướng mục tiêu vào hiệu suất, ví dụ như phương pháp trả lương 3P.

d. Liên tục xem xét các điều chỉnh tối ưu

Kinh nghiệm để triển khai KPI thành công trong năm đầu tiên, các doanh ngiệp nên thực hiện theo một lộ trình như dưới đây do trong quá trình triển khai, Ban Lãnh đạo Công ty sẽ cần có những điều chỉnh cần thiết trong hệ thống chỉ tiêu, chỉ số đo, cách theo dõi và ghi nhận số liệu thống kê, trách nhiệm của các cấp trong xác định mục tiêu, giao mục tiêu và đánh giá nhằm tạo tính khả thi của hệ thống.

Về tác giả

ThS. Nguyễn Quang Thắng

Nguyên Trưởng phòng Marketing và Truyền thông Công ty CP Kỹ thuật nền móng và công trình ngầm – FECON.

Thành viên nhóm tư vấn OCD thực hiện các dự án tư vấn chiến lược cho Công ty CP Tư vấn Xây dựng Điện 1 (PECC1), Tổng Công ty Xi măng Việt nam (VICEM) và 7 công ty thành viên, Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) và các đơn vị thành viên,…

Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (MBA), Trung tâm Pháp Việt Đào tạo về Quản lý (CFVG) (2003); Thạc sỹ Marketing và Sản xuất, Đại học Orleans, Pháp (2005); Thạc sỹ Marketing Quốc tế, Đại học Mons, Bỉ.

• [1] Nguyên tắc “tập trung chiến lược”: mọi chỉ tiêu đánh giá đều nhằm đo hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược
• Nguyên tắc “thác đổ”: các chỉ tiêu cấp công ty được phân bổ theo chức năng xuống bộ phận và các vị trí chủ chốt, cụ thể hóa và nhỏ dần
• Nguyên tắc “SMART”: các chỉ tiêu phải cụ thể (Specific), đo được (Measurable), có thể đạt được (Achievable), phù hợp với khả năng ảnh hưởng và quyền kiểm soát của bộ phận/ cá nhân (Relevant) và có giới hạn thời gian (Time-bound)