Các phương pháp tư vấn quản lý doanh nghiệp có thể sử dụng trong dự án tái cơ cấu


Ngày nay doanh nghiệp tại Việt Nam sử dụng dịch vụ tư vấn  khá nhiều và ở rất đa dạng lĩnh vực, nhưng họ hiếm khi biết rõ và phân biệt được các phương pháp tư vấn, để có thể quyết định được nên yêu cầu nhà tư vấn sử dụng phương pháp nào cho phù hợp với bản chất của cuộc thay đổi, đạt được mọi mục tiêu của dự án và có nhiều lợi ích lâu dài nhất cho mình.

 

 

 

Edga Shein, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn quản lý đã dùng ba mô hình để mô tả ba phương pháp căn bản mà nghề tư vấn thường áp dụng là mô hình “chuyên gia”, “bác sỹ - bệnh nhân” và “tư vấn quá trình”. Về bản chất, đây là ba cấp độ tham gia của tư vấn quản lý vào quá trình giải quyết vấn đề quản lý của doanh nghiệp, cũng đồng thời là ba cấp độ vai trò và năng lực cần thiết của nhà tư vấn quản lý nhằm đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp.

 

 

 

 

Mô hình “Chuyên gia” - là khi doanh nghiệp tìm kiếm một số thông tin và ý kiến của các chuyên gia để đáp ứng cho nhu cầu sử dụng của mình. Trường hợp này doanh nghiệp tự phân tích thông tin và đã tìm ra vấn đề của mình, có thể áp dụng được các phương pháp phát triển giải pháp hoặc đã tìm ra giải pháp và chỉ cần có thêm thông tin để hỗ trợ cho quá trình này. Nhà tư vấn chỉ cung cấp thông tin theo yêu cầu. Một ví dụ đặc trưng của dịch vụ này là khi doanh nghiệp mua các báo cáo nghiên cứu, hoặc mời chuyên gia nói chuyện theo chủ đề tài doanh nghiệp mình.

 

Mô hình “Bác sỹ - Bệnh nhân” – là khi doanh nghiệp tự xác định được vấn đề và chỉ yêu cầu chuyên gia tư vấn đưa ra các giải pháp cho vấn đề đó. Mô hình này được áp dụng tốt khi doanh nghiệp phân tích được hiện tượng và xác định được chính xác vấn đề cần giải quyết, chỉ chưa tìm ra được giải pháp tốt, tương tự như khi bệnh nhân tới gặp bác sỹ có thể kể vanh vách các hiện tượng lâm sàng của mình, chỉ chờ bác sỹ kết luận về bệnh và cho thuốc uống.

 

Mô hình “Tư vấn quá trình” – là khi ban lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các chuyên gia tư vấn phân tích hiện tượng, kết luận về vấn đề, cùng phát triển giải pháp và phương thức áp dụng giải pháp. Khi đó, doanh nghiệp sẽ được trang bị các phương pháp, công cụ để phân tích thông tin và phát triển giải pháp, cùng tư vấn thực hiện các công việc này. Mô hình này giúp cho đội ngũ quản lý của doanh nghiệp tự phát triển được năng lực của mình thông qua quá trình trang bị phương pháp và công cụ khi làm việc với tư vấn. Bản thân quá trình thực hiện dự án tạo nên sự thấu hiểu và cam kết của những cán bộ quản lý đối với sản phẩm mà họ làm ra, từ đó giúp cho quá trình thay đổi của tổ chức được thành công và nhanh chóng hơn.

 

Liệu có phải phương pháp thứ ba này là tốt nhất cho mọi doanh nghiệp hay không? Câu trả lời là không. Đối với quá trình đổi mới doanh nghiệp thì chỉ có những doanh nghiệp mong muốn tự xây dựng năng lực của đội ngũ mình, tạo động lực cho quá trình thay đổi mới yêu cầu phương pháp này. Và cũng chỉ có những doanh nghiệp như vậy mới có thể áp dụng thành công phương pháp này.

 

Bốn ích lợi căn bản mà doanh nghiệp có được từ phương pháp này bao gồm

a.     Hệ thống được thiết kế sát hơn với nhu cầu của của doanh nghiệp. Thông thường doanh nghiệp ít khi biết chắc mình cần những gì cụ thể, mà chỉ có mục tiêu lớn. Quá trình làm cũng với nhà tư vấn giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra được những yêu cầu sát hơn, cụ thể hơn để có giải pháp dạng “may đo” cho họ.

 

b.    Mức độ chấp nhận các giải pháp rất cao. Thông thường tâm lý chống lại cái mới do e ngại và thiếu thông tin sẽ được vượt qua khi mỗi người quản lý được tham gia vào quá trình phân tích và thiết kế hệ thống. Vốn không có hệ thống nào là tuyệt hảo, mà chỉ có giải pháp tối ưu ở từng giai đoạn được lựa chọn để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp. Sự tham gia của cán bộ lãnh đạo và quản lý cấp trung của doanh nghiệp vào quá trình này khiến họ hiểu rõ những lựa chọn của mình, nhìn nhận hệ thống mới như là sản phẩm của chính mình và làm chủ các hệ thống được thiết kế.

 

c.     Giảm được nỗ lực truyền thông về sự thay đổi. Khi các cấp quản lý, thậm chí cả nhân viên chủ chốt tham gia từ đầu vào dự án, sự thấu hiểu qua cả một quá trình đã đóng vai trò truyền thông tốt nhất về nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp.

 

d.    Tạo nên sự thích ứng cao của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung với thay đổi. Quá trình tham gia vào dự án giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý thấu hiểu vai trò của mình và sự thiếu hụt năng lực của mình so với yêu cầu, từ đó có kế hoạch phát triển bản thân và động lực thay đổi để đáp ứng doanh nghiệp.

 

Vậy doanh nghiệp kỳ vọng gì từ phía nhà tư vấn quản lý? Khi đã hiểu lợi ích nêu trên của phương pháp, thì kỳ vọng về vai trò và năng lực tư vấn theo phương pháp này sẽ tăng lên rất nhiều. Nhà tư vấn quản lý phải đau nỗi đau của khách hàng, vui niềm vui của khách hàng, đội cái mũ tư duy của khách hàng để cùng tìm ra lời giải cho những phương án tái cơ cấu, những giải pháp hệ thống quản lý thích hợp nhất cho đặc thù mỗi doanh nghiệp. Ngoài cái tâm như vừa nêu, thì nhà tư vấn quản lý phải làm tròn khá nhiều vai.

 

Sáu vai trò cơ bản của nhà tư vấn trong dự án tái cơ cấu sử dụng phương pháp tư vấn quá trình được mô tả như sau:

 

1.     Thiết kế tổng thể dự án: đơn vị tư vấn thường được đánh giá ngay từ khi lựa chọn nhà cung cấp cho dự án ở khả năng thiết kế và trình bày về dự án trong đề xuất tư vấn hay hồ sơ thầu. Cán bộ quản lý cấp cao, hoặc cán bộ cấp trung chịu trách nhiệm về dự án của doanh nghiệp có thể có ý tưởng, nhưng thường không đủ kinh nghiệm để tự thiết kế dự án thay đổi lớn như tái cơ cấu, do vậy họ kỳ vọng đơn vị tư vấn sẽ làm được điều này. Nhìn vào thiết kế của dự án và bài trình bày thiết kế dự án có thể thấy được một cách tương đối năng lực của đơn vị tư vấn. Thiết kế dự án thường cũng là văn bản thống nhất giữa hai bên và là “cẩm nang” của các thành viên dự án, cả về phía tư vấn và doanh nghiệp thực hiện dự án. Những doanh nghiệp cẩn trọng trong việc triển khai dự án thường xem xét rất kỹ thiết kế của dự án. Sự mạch lạc, rõ ràng trong thiết kế dự án là điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công dự án. .

 

2.     Dẫn dắt quá trình thực hiện dự án: đơn vị tư vấn thường được thuê với tư cách là đơn vị chủ trì quá trình thực hiện dự án. Đơn vị tư vấn phải đảm bảo dự án tư vấn thực hiện theo đúng thiết kế về trình tự, tiến độ và sản phẩm đầu ra, hoặc nếu có thay đổi phải đảm bảo tính hệ thống và logic với thiết kế dự án ban đầu. Đơn vị tư vấn chịu trách nhiệm về tiến độ, chất lượng của những sản phẩm đầu ra của dự án và đặc biệt là kết quả cuối cùng của dự án, đảm bảo dự án đi đúng hướng ngay cả khi khách hàng có những công việc hay sự kiện khác quan trọng hay gấp rút hơn phải thực hiện. Đơn vị tư vấn thiếu kinh nghiệm hoặc quản lý dự án kém thường rất dễ cuốn theo những yêu cầu của khách hàng khiến giới hạn công việc và tiến độ dự án bị trượt xa hoặc chất lượng đầu ra không đảm bảo.

 

3.     Hướng dẫn phương pháp: Với mục tiêu tăng cường năng lực cán bộ quản lý trong quá trình thực hiện dự án tái cơ cấu, nhà tư vấn được kỳ vọng sẽ chuyển giao phương pháp tạo ra các sản phẩm đầu ra của dự án (các hệ thống quản lý hoặc cấu phần của nó, sự thay đổi về cơ cấu hay chức năng…). Vì lý do này, lựa chọn tư vấn có phương pháp luận tốt và kinh nghiệm áp dụng phương pháp, dẫn dắt quá trình triển khai tại những dự án tương tự trong quá khứ có vai trò rất quan trọng.

 

4.     Hỗ trợ thông tin và phản biện ý tưởng: tư vấn, tuy không phải là nguồn thông tin duy nhất cho dự án, nhưng với kinh nghiệm tư vấn tại những dự án tương tự trong quá khứ đối với những khách hàng tương tự, và khả năng nghiên cứu nắm bắt thông tin vượt trội, thường mang lại những thông tin hữu ích cho quá trình ra quyết định của các thành viên trong dự án từ phía khách hàng. Đồng thời, nhà tư vấn, với cái nhìn khách quan và khả năng phân tích và nhận định sắc sảo của mình, thường đóng góp khá nhiều cho doanh nghiệp từ góc độ phản biện ý tưởng, giúp cho nhà quản lý chắc chắn hơn trong quá trình ra quyết định.

 

5.     Góp ý cho các tài liệu: Quátrìnhthực hiện một dự án tái cơ cấu, nhóm dự án của doanh nghiệp thường tạo ra rất nhiều tài liệu ở các cấp độ quản lý. Tuy nhiên, sự không đồng đều về năng lực quản lý, khả năng viết không đồng đều thường khiến các tài liệu này thiếu đi độ mạch lạch về logic hay rõ ràng về câu chữ, dẫn đến những hiểu nhầm khi thực thi. Tư vấn có vai trò góp ý để các trưởng bộ phận hoàn thiện những tài liệu này, chỉnh sửa mẫu mã nhưng không viết thay.

 

6.     Tháo gỡ khúc mắc tâm lý và thúc đẩy quá trình ra quyết định: Dự án tái cơ cấu bản thân nó hàm chứa nhiều sự thay đổi, khiến cho những người trong cuộc và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp dễ nảy sinh tâm lý bất hợp tác hoặc băn khoăn, lo lắng. Quá trình thực hiện thay đổi thường nảy sinh những băn khoăn nhất định xuất pháp từ quyền lợi cá nhân hoặc lợi ích nhóm. Những băn khoăn này thường khó được giải tỏa bởi người trong cuộc vì bản thân họ thường cũng bị cho là “bị lợi ích cá nhân chi phối”. Bởi vậy, tư vấn thường đóng vai trò là người tháo gỡ những khúc mắc tâm lý. Không chỉ có vậy, nhiều nút của dự án đòi hỏi cán bộ lãnh đạo và quản lý phải ra quyết định, nhiều khi không dễ dàng. Trong trường hợp này, tư vấn cũng là người cung cấp thông tin hay lý giải, động viên để quá trình ra quyết định thông suốt và có căn cứ hơn.

 

Bài viết của tác giả Nguyễn Thị Nam Phương, Tư vấn trưởng OCD đăng trong Bản tin Lãnh đạo và Thay đổi, số 6, 11/2012

 

Nguồn: Công ty Tư vấn Quản lý OCD | www.ocd.vn | www.facebook.com/OCDConsulting

Chia sẻ
Bạn đang ở: OCD Tin tức Tri thức quản lý Các phương pháp tư vấn quản lý doanh nghiệp có thể sử dụng trong dự án tái cơ cấu

Kết nối với OCD

Liên hệ với OCD

  • 024 3553 7799
  • 096 363 6066
  • ocd@ocd.vn

 
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trụ sở HN: Tầng 18, Tòa nhà Viwaseen, 48 Tố Hữu, Nam Từ Liêm, Hà nội
Tel: 024 3553 7799      Fax: 024 3553 7797
Văn phòng HCM: B0609, Tòa B, The Gold View, 346 Bến Vân Đồn, Quận 4, HCMC
Tel: 028 3925 3985 | 0906655010
 
CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN LÝ OCD - Số ĐKKD  0101362912   do Sở KHĐT TP. Hà Nội  cấp ngày 23/05/2003