Quản trị nguồn nhân lực trong CMCN 4.0 – Sự lột xác

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) thế giới từng được xác định có 11 chức năng thuộc 3 nhóm chính: 

  1. Quản trị: những hoạt động tạo nên nền tảng công cụ và hệ thống nhằm thu hút, duy trì và bảo đảm kết quả sử dụng nhân lực;
  2. Phát triển: những hoạt động nhằm phát triển chất lượng nguồn nhân lực và sự gắn kết bền vững của họ trong tổ chức;
  3. Hỗ trợ: những hoạt động hỗ trợ cho người sử dụng lao động và người lao động duy trì được nền tảng cho quản trị và phát triển.

Hình dưới đây mô tả đầy đủ các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực và nhóm chức năng.

Tổng quan các lĩnh vực quản trị và phát triển nguồn nhân lực

 

Các lĩnh vực của QTNNL

Nguồn: McGuire & Jorgensen 2011 


Trong khi chúng ta còn đang cố gắng hội nhập, tìm hiểu sâu về quản trị doanh nghiệp hiện đại và ứng dụng để thực hiện được đủ các hoạt động trong các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, thì ngành QTNNL thế giới đã kip tiến những bước dài để thích ứng với mô hình kinh doanh mới, phương thức quản trị mới đối với lực lượng lao động mới. So sánh với mô hình nêu trên, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Việt nam trong hơn hai thập kỷ qua mới thực hiện được hầu hết các vai trò về hoạch định chính sách và hệ thống, thực thi và tư vấn thực thi chính sách ở 5 lĩnh vực chính bao gồm thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu quả và trả lương.


Ở một số lĩnh vực còn lại, hầu hết chúng ta mới làm được một phần của nghiệp vụ và thường bị thiếu hụt ở cấp độ phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của chức năng và lập các báo cáo. Những doanh nghiệp lớn thường có đủ nguồn lực và mối quan tâm để làm một phần trong các nghiệp vụ tạm gọi là khó, như phát triển tổ chức (tập trung chính vào phát triển văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc), lộ trình nghề nghiệp (thường được làm dưới dạng hoạch định đội ngũ kế cận), quản lý những thông tin nhân sự tối thiểu mà chưa thực hiện các nghiên cứu đánh giá và phân tích dữ liệu đủ tốt phục vụ cho việc xây dựng các chính sách và thay đổi công tác quản lý.


Quá trình phát triển của ngành quản trị nguồn nhân lực với các mức độ thay đổi về vai trò và hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp được mô tả bằng ngôn ngữ mang tính so sánh với các cuộc cách mạng công nghiệp có thể được trình bày trong hình 1 của bài viết.


4 giai đoạn phát triển của quản trị nguồn nhân lực:

 

  • HR 1.0 là giai đoạn phát triển tương ứng với thời kỳ đầu của nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực, khi vai trò thực hiện chủ yếu ở các nghiệp vụ hỗ trợ cơ bản như trả lương, bảo đảm an toàn lao động. Trong thời kỳ này, các công việc nhân sự được xử lý thủ công trên giấy.
  • HR 2.0: Đây cũng là giai đoạn quản trị nguồn nhân lực phát triển các “kỹ năng cứng” –các hoạt động kỹ thuật chuyên môn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Các thiết bị điện bắt đầu được sử dụng, giúp sắp xếp quy trình hợp lí và gọn gàng hơn, nghiệp vụ được thao tác trên một số ứng dụng rời rạc và bắt đầu sử dụng máy tính. Ở Việt Nam, giai đoạn này tương ứng với thời kỳ phát triển công nghệ máy tính, khoảng những năm sau 1990.
  • HR 3.0: Ở giai đoạn này, hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã dần hướng sang phát triển kĩ năng mềm của cán bộ nhân sự như xử lý tài liệu, thu thập và phân tích thông tin, cảnh báo và khuyến nghị chính sách. Internet xuất hiện và dần được áp dụng, tuy nhiên chỉ là biện pháp hỗ trợ đằng sau “sân khấu lớn” mà không được tận dụng như một công cụ hay giải pháp hữu ích. Các tiện ích công nghệ của doanh nghiệp như website, intranet, server chủ yếu phục vụ cho giới thiệu và kinh doanh sản phẩm, chưa chú trọng cung cấp các dịch vụ nội bộ. Tại Việt Nam, thời kỳ này tương ứng với sự xuất hiện internet, khoảng sau 1995.
  • HR 4.0: Đây là giai đoạn quản trị nguồn nhân lực khẳng định vai trò tư vấn và thiết kế chiến lược cho phát triển doanh nghiệp, thực hiện các hoạt động thu hút, quản trị và phát triển nguồn nhân lực với quy mô lớn hơn bằng những cách thông minh hơn, cung cấp được thông tin thời gian thực nhiều hơn cho nhà quản trị cấp cao. Tuyển dụng, đào tạo đã sử dụng dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo. Phát triển tổ chức (tạo môi trường làm việc tốt, tính gắn kết, giá trị văn hóa doanh nghiệp, quản lý thay đổi) đã sử dụng các công cụ mạng xã hội và phân tích định tính các thông tin tại đó (social listening) nhằm cung cấp được những kết luận hữu ích phục vụ phát triển chính sách nhân sự nhanh, phù hợp hơn. Đây là thời kỳ sau năm 2010, khi công nghệ giúp kết nối thành tựu của tin học với viễn thông tạo dựng được khả năng cung cấp các tính năng thông minh hơn, thân thiện với con người hơn.


Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) với đặc trưng của nền kinh tế số dựa trên dữ liệu lớn, internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo đã tạo nên một mô hình kinh doanh sáng tạo hết sức đa dạng của doanh nghiệp. Hơn nữa, thế giới phẳng cũng đã mang lại cơ hội cho doanh nghiệp có tầm hạn kinh doanh không biên giới, và kinh tế chia sẻ đã khiến cho các khái niệm về nguồn lực của doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi. Một doanh nghiệp du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng như Agoda có thể không sở hữu bất cứ khách sạn và phương tiện chuyên chở nào, một tập đoàn bán lẻ như Alibaba, Amazon có thể không sở hữu hàng hóa họ bán, và công ty vận tải quy mô lớn như Uber, Lift, Grab cũng không cần sở hữu bất cứ chiếc ô tô và thuê người lái nào.


Với mô hình này, nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã trở thành đối tác thay vì người làm thuê. Cả hai bên đều có sự cạnh tranh trong lựa chọn đối tác, vì chính vì thế quản trị nguồn nhân lực đã điều chỉnh theo hướng mới, đòi hỏi người làm chính sách nhân sự phải truyền thông tốt, xử lý vấn đề tốt và luôn ở quy mô lớn. Những nghiên cứu đa chiều về nhân sự đòi hỏi được thực hiện thường xuyên, có chiều sâu đòi hỏi kiến thức về quản trị, về chiến lược và về con người hết sức sâu sắc. Hệ thống công cụ sử dụng trong nghiên cứu cũng đã trở nên vô cùng đa dạng và thông minh. Mạng xã hội Linkedin và Facebook được sử dụng để tuyển dụng, tìm nhà cung cấp dịch vụ, tìm kiếm đối tác hợp tác. Các ứng dụng mobile và tiện ích truy cập như smart wifi, member login được thiết kế hết sức đa dạng và nhiều để thu thập dữ liệu lớn phân tích hành vi đặc tính nhu cầu hoặc ý kiến phản hồi của người lao động.
Nếu như trước đây người ta thường đưa về phòng nhân sự những người không có khả năng thích ứng với kinh doanh, kỹ thuật hay con số nhưng là người biết đối nhân xử thế, tuân thủ pháp luật và không cần phải có nền tảng kiến thức quản trị nguồn nhân lực nào, thì ngày nay việc đó đã quá lỗi thời. Nhiều người làm quản trị nguồn nhân lực chuyên nghiệp giờ đây đã là những người được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong môi trường hàn lâm và sau đó liên tục cập nhật kiến thức, công cụ, và xu hướng quản trị mới trong quá trình làm việc.


Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp phải có khả năng thực hiện các khảo sát, nghiên cứu và phân tích bài bản dựa trên các mô hình thống kê và mô hình khái niệm của từng vấn đề chặt chẽ. Nhà quản trị nguồn nhân lực phải đặt ra được các yêu cầu thiết kế và khai thác sử dụng được các phần mềm quản trị nguồn nhân lực chuyên biệt của doanh nghiệp đồng thời với các ứng dụng khác để phục vụ cho việc xử lý các vấn đề nhân sự, xây dựng chính sách và ra quyết định nhanh, chính xác của lãnh đạo doanh nghiệp. Khả năng thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả cùng với việc số hóa quản trị nguồn nhân lực theo hướng tận dụng các thành quả của CMCN 4.0 là một xu hướng được gọi là Quản trị nguồn nhân lực 4.0, viết tắt là HR4.0, đã mở ra một cơ hội mới cho nhà quản trị nguồn nhân lực được đóng vai trò chiến lược trong doanh nghiệp, xứng đáng là một trong 3 trụ cột chính của quản trị doanh nghiệp: kinh doanh, tài chính & nhân sự.


Các xu hướng kinh tế làm thay đổi phương thức quản trị nguồn nhân lực


Xu hướng kinh tế việc làm tự do (gig economy) và kinh tế chia sẻ (sharing economy) là hai yếu tố làm thay đổi cách quản trị doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực một cách đáng kể.
Nền kinh tế việc làm tự do (gig economy) trong đó người đi làm không gắn kết lâu dài với một tổ chức nào mà chỉ làm thuê ngắn hạn, thời vụ. Đặc điểm này cho phép người lao động có thể làm cùng một lúc nhiều việc cho nhiều tổ chức khác nhau và có thể tự thu xếp để hoàn thành công việc mọi lúc mọi nơi. Đây là những người được gọi là hành nghề tự do (freelancers). Thế hệ Y hay tên khác là Millenials (sinh từ 1981 đến 1994) và thế hệ Z (sinh từ 1995 đến 2012) – những con người thích sự xê dịch, không ràng buộc, trải nghiệm đa dạng, tự chủ, không trông chờ và sự ổn định là những người tạo ra loại hình kinh tế này.


Có khá nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam đã và đang áp dụng hình thức này vì nó đem lại nhiều lợi ích về chi phí, nhưng bên cạnh đó, tạo nên áp lực về chất lượng và tính bền vững của năng lực cốt lõi khi cạnh tranh bằng năng lực của con người. Bản thân sự thay đổi này cũng tạo sức ép để doanh nghiệp áp dụng công nghệ thay thế để khắc phục sự phụ thuộc vào con người cụ thể khi thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.


Kinh tế chia sẻ (sharing economy) ra đời cùng với kinh tế việc làm tự do, khi công nghệ giúp gắn kết các hoạt động khác nhau thành một chuỗi giá trị và cung cấp dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn, với giá thấp hơn cho khách hàng. AirBnb giúp tạo ra dịch vụ lưu trú tuyệt hảo nhờ kết nối được những người cung cấp dịch vụ này trực tiếp với khách hàng, hay Grab, Uber, Lift kết nối người di chuyển với người cung cấp dịch vụ tận tải nhanh chóng và tạo nên giá cả hết sức cạnh tranh.


Doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực có nhiều ứng dụng công nghệ và dựa trên kinh tế việc làm tự do được lợi khá nhiều về chi phí khi sử dụng lao động, nhưng cũng đối mặt với việc quản lý được chất lượng dịch vụ và duy trì nên một đặc điểm văn hóa doanh nghiệp vốn là một phần của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ứng dụng thêm nhiều công nghệ trong bảo đảm các chuẩn dịch vụ, chất lượng sản phẩm, chuẩn thực thi công việc và kết quả đầu ra của từng khâu, đặc biệt là các khâu sử dụng lao động tự do là việc tất yếu đã xảy ra với các doanh nghiệp Việt Nam.


Ảnh hưởng của xu hướng này tạo nên một xu hướng phát triển năng lực con người mới và cạnh tranh mới của lao động:


Mỗi cá nhân khi cân nhắc lộ trình nghề nghiệp sẽ lựa chọn giữa việc làm cố định hay lao động tự do, từ đó sẽ phát triển những kỹ năng phù hợp hơn cả. Việc tự đầu tư năng lực cho bản thân sẽ được thực hiện nhiều hơn và liên tục. Việc này khiến cho doanh nghiệp giảm nhẹ được khối lượng hoạt động đào tạo trang bị kỹ năng làm việc chung, nhưng gia tăng gánh nặng hội nhập, định hướng nhân viên tự do để phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và các quy trình, quy định đặc thù. Ngoài ra, việc quản lý kết quả công việc của freelancers đòi hỏi tính chuyên nghiệp của các cán bộ quản lý tại từng bộ phận chức năng phải cao hơn rất nhiều.


Việc tuyển dụng và đào tạo của doanh nghiệp được thực hiện phù hợp với loại hình sử dụng lao động, mô hình quản lý thực hiện công việc cho freelancers đã thay đổi. Các chính sách đòi hỏi hết sức sáng tạo và luôn điều chỉnh cho phù hợp với thay đổi của nhân sự vốn luôn mới đối với doanh nghiệp.


Ảnh hưởng của thế hệ Z tới quản trị nguồn nhân lực


Kể từ sau năm 2013, thế hệ Z đã gia nhập lực lượng lao động và biến đổi môi trường kinh doanh đáng kể. Thế hệ này sinh ra trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0, lớn lên cùng công nghệ, có đặc điểm là những người năng động, tư duy theo hướng công nghệ và luôn kỳ vọng vào “làm việc thông minh hơn là làm việc chăm chỉ” (work smart vs work hard), coi sự thay đổi môi trường làm việc và điều chỉnh hướng phát triển nghề nghiệp nhiều lần trong cuộc đời là sự tất yếu, ưa làm việc trong môi trường ảo nhưng lại có nhu cầu được giao tiếp đối mặt thực tế rất nhiều. Chính vì vậy, họ luôn kỳ vọng công nghệ được sử dụng nhiều để xử lý công việc, coi những công cụ thông minh là bạn đồng hành, thay đổi vị trí làm việc hoặc nghề nghiệp là những thử thách thú vị cho phát triển bản thân, được tiếp xúc với cấp trên và đồng nghiệp là điều không thể thiếu.


Thế hệ Z còn đặc trưng ở yếu tố “mãi không trưởng thành”, khi mà họ yêu cầu đối với người thuê lao đông rất cao, như giao khối lượng công việc vừa phải, công việc thú vị, trả lương cao, thái độ thân thiện, còn bản thân có được cuộc sống thong thả nhẹ nhàng, không phải cống hiến quá nhiều thời gian và công sức, cảm giác không vất vả, luôn cân bằng cuộc sống và đầu tư cho học tập phát triển không quá nhiều.


Với sự khác biệt nêu trên của thế hệ Z, nhiều nghiệp vụ mới ra đời trở thành trào lưu của các doanh nghiệp khởi nghiệp đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới toàn thị trường lao động. Những hoạt động mới trong quản trị nguồn nhân lực đã được biết tới như xu hướng chung của các doanh nghiệp bao gồm trải nghiệm của nhân viên, quản trị tài năng, thử thách năng lực lãnh đạo bằng cách huấn luyện nhà lãnh đạo qua các dự án (Ed. Dave Ulrich et al, 2015).

 

Nguyễn Thị Nam Phương

Tư vấn trưởng, Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Trích bài viết cho Hội thảo Khoa học quốc gia “Quản trị nhân lực doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0”: Xu hướng quản trị nhân lực 4.0 và những khuyến nghị đối với Việt Nam.

Xem phần tiếp theo của bài viết:

Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong thời CMCN 4.0

Xu hướng ứng dụng công nghệ trong quản trị nguồn nhân lực

 

Chia sẻ
Bạn đang ở: OCD Tin tức Tri thức quản lý Quản trị nguồn nhân lực trong CMCN 4.0 – Sự lột xác

Kết nối với OCD

Liên hệ với OCD

  • 024 3553 7799
  • 096 363 6066
  • ocd@ocd.vn

 
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trụ sở HN: Tầng 18, Tòa nhà Viwaseen, 48 Tố Hữu, Nam Từ Liêm, Hà nội
Tel: 024 3553 7799      Fax: 024 3553 7797
Văn phòng HCM: B0609, Tòa B, The Gold View, 346 Bến Vân Đồn, Quận 4, HCMC
Tel: 028 3925 3985 | 0906655010
 
CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN LÝ OCD - Số ĐKKD  0101362912   do Sở KHĐT TP. Hà Nội  cấp ngày 23/05/2003