Chiến lược nhân sự: Các phương pháp tiếp cận và mô hình

Các doanh nghiệp Việt Nam – dù hoạt động trên thị trường nội địa hay thị trường quốc tế - đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng tăng không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn các doanh nghiệp toàn cầu. Để thích ứng và đối phó với cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp phải ứng dụng công nghệ mới, tối ưu hoá các quy trình hoạt động để đưa ra những giải pháp và/hoặc sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn cho khách hàng. Những đột phá về công nghệ trong nhiều lĩnh vực như công nghệ thông tin, sinh học, vật liệu... dẫn đến sự thay đổi liên tục của thị hiếu khách hàng và sự thay đổi của các đối thủ cạnh tranh. Sức ép cạnh tranh và sự thay đổi nhanh trong thị hiếu của khách hàng đặt ra những thách thức cho mỗi doanh nghiệp phải tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trên nền tảng những năng lực cốt lõi và hoạt động mang tính khác biệt của doanh nghiệp.

 

 

Cùng với các nguồn lực về công nghệ, tài chính, nhân sự đóng vai trò là nguồn lực chiến lược có thể giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh và qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Để làm tốt vai trò này, nhân sự phải được quản lý bằng chiến lược chứ không phải là bằng các hoạt động mang tính tác nghiệp hay hành chính.

Bài viết này sẽ tập trung vào làm rõ khái niệm chiến lược nhân sự và cập nhật các cách tiếp cận khác nhau trong xây dựng chiến lược nhân sự trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ LÀ GÌ?

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về chiến lược nhân sự và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về chiến lược nhân sự hay chiến lược nhân sự.  Cách tiếp cận đơn giản nhất là của hai tác giả Mile và Snow (1984). Họ cho rằng chiến lược nhân sự hay quản trị nhân sự mang tính chiến lược (SHRM) là "một hệ thống nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh".  Ở góc độ rộng hơn, Schuler (1992) cho rằng “chiến lược nhân sự liên quan đến việc đảm bảo (1) việc quản lý nhân sự liên quan được tích hợp hoàn toàn với chiến lược và các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp; (2) các chính sách nhân sự có sự thống nhất giữa các bản thân các chính sách chức năng với nhau và giữa các cấp trong tổ chức; và (3) các hoạt động nhân sự được điều chỉnh, chấp nhận và sử dụng bởi các quản lý bộ phận và người lao động trong công việc hàng ngày.” Quan điểm này gợi ý rằng chiến lược nhân sự có nhiều cấu phần khác nhau, bao gồm các chính sách, văn hoá, giá trị và hoạt động/thông lệ. Cũng theo Schuler (1992), mục đích của chiến lược nhân sự là khai thác một cách hiệu quả nhân sự thông qua các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp.

Để phục vụ cho việc xác định quy trình và công cụ xây dựng chiến lược nhân sự, chiến lược nhân sự trong bài viết này được hiểu là một hệ thống các chính sách, hoạt động và quy trình quản trị nhân sự được thiết kế cho các nhóm nhân sự hoặc nhóm công việc cụ thể trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.

Định nghĩa về chiến lược nhân sự này nhấn mạnh rằng chiến lược nhân sự là một hệ thống các chính sách (policies) và hoạt động/ thông lệ (practices) quản trị nhân lực – từ thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự, quản lý thành tích, đãi ngộ... chứ không phải là một công cụ đơn lẻ. Các chính sách và hoạt động này không tồn tại độc lập mà là sự tích hợp, hỗ trợ cho nhau trong việc định hình nhân sự cần thiết (về kiến thức, kỹ năng, hành vi) để đảm bảo khả năng đóng góp vào thực thi chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Thứ hai, mỗi chiến lược nhân sự được thiết kế và triển khai cho một nhóm nhân sự hay nhóm công việc cụ thể chứ không áp dụng đồng nhất cho toàn bộ nhân sự trong doanh nghiệp (Wright, 2008). Lý do là mỗi nhóm có cách tuyển dụng và phát triển khác nhau, cách quản lý và đánh giá thành tích khác nhau, cách trả lương thưởng khác nhau. Cùng là chính sách trả lương, thưởng theo kết quả công việc nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm kinh doanh chủ yếu dựa trên doanh thu, chi phí bán hàng và mức độ hài lòng của khách hàng thường mang tính ngắn hạn nhưng cách trả lương thưởng cho nhóm thiết kế lại không dựa trên kết quả công việc cụ thể mà dựa trên ý tưởng và mang tính dài hạn.

Thứ ba, chiến lược nhân sự phải hướng vào đáp ứng các yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Mỗi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra những lợi thế cạnh tranh nhất định và có những yêu cầu cụ thể về kiến thức, kỹ năng, hành vi (động lực, mức độ tham gia), thái độ (hài lòng, cam kết) đối với mỗi nhóm nhân lực trong doanh nghiệp. Những yếu tố này quyết định đến thành tích của nhân viên, của nhóm và do đó ảnh hưởng đến việc triển khai thành công chiến lược của doanh nghiệp.

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ, VÀ THÔNG LỆ TỐT NHẤT TRONG NHÂN SỰ

Trong nghiên cứu và thực hành về chiến lược quản trị nhân sự, có ba khái niệm liên quan thường được sử dụng thay thế cho nhau, đó là quản trị nhân sự chiến lược (Strategic Human Resource Management - SHRM) chiến lược nhân sự (HR Strategy - HRS) và Các thông lệ/mô hình quản trị nhân lực tốt nhất (HR Best Practices - HRBP). Tuy nhiên, ba khái niệm này có sự khác nhau đáng kể trong thực tế. Theo Wright (2008), các khái niệm này khác nhau về trọng tâm, trách nhiệm tham gia của bộ phận nhân sự và quản trị cấp trung và mục tiêu – nhưng chúng sẽ là những bộ phận của một chiến lược nhân sự tổng thể. Bảng dưới đây so sánh sự khác nhau giữa các khái niệm này.

Hình 1 – So sánh giữa quản trị nhân sự chiến lược, chiến lược nhân sự và thông lệ tốt trong quản trị nhân sự 

 

Quản trị nhân sự chiến lược (SHRM)

Chiến lược nhân sự (HRS)

Thông lệ tốt nhất trong nhân sự

(HRBP)

Trọng tâm

Vốn nhân lực

Hệ thống các hoạt động nguồn nhân lưc

Thông lệ nhân sự cụ thể

Cấp độ quan tâm

Tổ chức hoặc đơn vị kinh doanh

Cấp độ công việc

Cấp độ công việc

Trách nhiệm

Thiết kế bởi quản lý cấp trung và bộ phận nhân sự

Chủ yếu được thiết kế bởi bộ phận nhân sự

Hoàn toàn bộ phận nhân sự thiết kế

Mục tiêu

Có đúng người đúng chỗ/đúng việc trong doanh nghiệp để tối đa hoá sự thành công của doanh nghiệp

Có được nhân lực có kỹ năng, thái độ và hành vi có thể giúp đạt được hiệu quả công việcthành công của doanh nghiệp

Có được nhân lực có kỹ năng, thái độ và hành vi có thể giúp đạt được hiệu quả công việc.

Nguồn: Wright (2008) Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization, SHRM.

CÁC MÔ HÌNH  CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ

Mô hình 5-P
Mô hình HPWS
Chiến lược gia tăng cam kết – chiến lược kiểm soát
Mô hình Ma trận giá trị

THAY LỜI KẾT - MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ NÀO PHÙ HỢP?

Nghiên cứu này đã tập trung thảo luận bốn mô hình chiến lược nhân sự tiêu biểu: Mô hình 5-P của Schuler (1992), Mô hình HPWS của Huselid (1995), Mô hình Chiến lược cam kết-kiểm soát của  Arthur (1992), Mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (2001). Mỗi mô hình đều có những thế mạnh riêng và áp dụng hiệu quả trong các bối cảnh cụ thể. Tuy nhiên, cả bốn mô hình nếu xem xét một cách độc lập vẫn chưa đáp ứng được mong muốn của những người thực hành chiến lược nhân sự trong các doanh nghiệp.

Mô hình 5-P   của Schuler (1992) có thế mạnh nổi bật là thiết lập một cấu trúc hợp lý của một chiến lược nhân sự với năm thành phần là triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nhân sự đồng thời xác lập mối quan hệ giữa chiến lược và hoạt động. Tuy nhiên, mô hình này lại chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách, hoạt động hay quy trình quản trị nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.
 
Mô hình hệ thống công việc thành tích cao – HPWS, của Huselid (1995) gợi mở một hệ thống thông lệ tốt nhất (best practices) giúp các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động của mỗi công việc cũng như của tổ chức. Tuy nhiên mô hình này chưa chỉ ra được sự gắn kết với nhu cầu chiến lược của một doanh nghiệp và không thể đảm bảo rằng mô hình này sẽ áp dụng thành công với tất cả các chiến lược kinh doanh khác nhau.

Trong Mô hình chiến lược cam kết – kiểm soát của Arthur (1992), điểm mạnh rõ rệt là tác giả đề xuất hai nhóm chiến lược nhân sự gắn với các chiến lược kinh doanh cụ thể – chiến lược gia tăng cam kết để thực thi chiến lược cạnh tranh dựa trên khác biệt hoá và chiến lược kiểm soát để thực thi chiến lược cạnh tranh bằng chi phí. Tuy nhiên, hạn chế của cách tiếp cận này là Arthur (1992) đề xuất chính sách nhân sự chung cho các nhóm nhân lực khác nhau trong doanh nghiệp trong khi giá trị đóng góp của các nhóm nhân sự đối với việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là khác nhau nên tính hiệu quả sẽ không cao. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp cạnh tranh bằng chi phí thấp mà trả lương thấp cho cả đội ngũ quản lý hoặc phân phối thì doanh nghiệp sẽ không thu hút và giữ chân được đội ngũ quản lý có năng lực. Trong thực tế, ngay cả khi cạnh tranh bằng chi phí thấp, doanh nghiệp vẫn phải xác định một số nhân sự chiến lược và trả lương cao cho nhóm này.

Khác với mô hình chiến lược của Arthur, mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (1999) nhấn mạnh đến sự khác nhau của các nhóm nhân lực trên phương diện tính duy nhất và tính giá trị của các kiến thức, kỹ năng của nhân viên trong thực thi chiến lược và đề xuất rằng mỗi nhóm nhân sự khác nhau cần được quản lý theo các chiến lược khác nhau.

Có thể nói, các mô hình chiến lược nhân sự thảo luận ở trên nên được xem là các nguyên tắc cho quản lý nhân sự và xây dựng chiến lược nhân sự. Mô hình Ma trận giá trị của Snell và Lepak (1999) là một sự bổ sung rất tốt cho mô hình chiến lược cam kết – kiểm soát của Arthur (1992). Cả hai mô hình này trở nên vô cùng hữu dụng khi kết hợp với mô hình 5-P của Schuler (1992).

Sự kết hợp các mô hình này cho chúng ta một khuôn mẫu tương đối hoàn chỉnh cho việc xây dựng chiến lược nhân sự từ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: chiến lược nhân sự sẽ gồm 5 cấu phần: triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nhân sự. Việc lựa chọn nội dung của các chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình phụ thuộc vào loại hình chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn và đồng thời chúng được xây dựng riêng cho từng nhóm nhân lực trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào mức độ duy nhất và giá trị đóng góp của các kiến thức, kỹ năng vào việc thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.    Arthur, J.B (1992). The Link between Business Strategy and Industrial Relations System in American Steel Minimills, Industrial and Labour Relations Review, 45, 488-506.
2.    Huselid, M.A (1995), The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38, 635-673.
3.    Mello (2006) Strategic Human Resource Management,
4.    Miles, R.E. & Snow, C.C (1984) Designing Strategic Human Resource Systems. Organizational Dynamics, 13 (1): 36-52
5.    Morris, S.S, Snell S.A, Lepak D. (2005). An Architectural Approach to Managing Knowledge Stocks and Flows: Implications for Reinventing the HR Function. CAHRS Working Paper Series, Cornell University.
6.    Pfeffer (1995) Producing Sustainable Competitive Advantage Through the Effective Management of People, Academy of Management Executive.
7.    Porter (1985) Competitive Strategy
8.    Schuder (1992) “Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business”, Organizational Dynamics, Summer 1992, pp 18-32.
9.    Snell S.A, Lepak D. (1999).  The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development. Academy of Management Review, 24, 31-48.
10.    Wright (2008) Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization, SHRM.

NGÔ QUÝ NHÂM

 

Chia sẻ
Bạn đang ở: OCD Tin tức Tri thức quản lý Chiến lược nhân sự: Các phương pháp tiếp cận và mô hình

Kết nối với OCD

Liên hệ với OCD

  • 024 3553 7799
  • 096 363 6066
  • ocd@ocd.vn

 
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trụ sở HN: Tầng 18, Tòa nhà Viwaseen, 48 Tố Hữu, Nam Từ Liêm, Hà nội
Tel: 024 3553 7799      Fax: 024 3553 7797
Văn phòng HCM: B0609, Tòa B, The Gold View, 346 Bến Vân Đồn, Quận 4, HCMC
Tel: 028 3925 3985 | 0906655010
 
CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN LÝ OCD - Số ĐKKD  0101362912   do Sở KHĐT TP. Hà Nội  cấp ngày 23/05/2003