Tái cơ cấu doanh nghiệp: Từ thất bại đến thành công

Tái cơ cấu doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Nhưng nếu không đúng cách có thể khiến doanh nghiệp phá sản nhanh chóng hoặc phải mất nhiều năm lòng vòng tìm lối thoát.

Chia sẻ kinh nghiệm trong chiến lược tái cơ cấu doanh nghiệp, GS. Douglas Coulter Giám đốc điều hành quỹ Open Minds Foudation, nguyên giảng viên trường Đại học Harvard đã đặt ra câu hỏi: trong việc tái cơ cấu, bạn chỉ quan tâm tới tạo ra giá trị cho cổ đông?; Hay bạn quan tâm tới tạo ra giá trị cho các nhóm lợi ích: lao động, xã hội, ngân hàng hay các đối tượng khác?.

Với kinh nghiệm của mình, GS. Douglas Coulter chỉ rõ, doanh nghiệp chủ động tái cơ cấu sẽ đem lại hiệu quả cao và sẽ thất bại nếu không có điều kiện nào để đảm bảo cho việc thành công, hay chỉ khi thấy nguy cơ mới tiến hành tái cơ cấu trong vội vã.

GS. Douglas Coulter đã đưa ra một số bài học kinh nghiệm về tái cơ cấu. Tái cơ cấu khách quan, kinh nghiệm từ công ty Kugelfischer, ở Đức. Đây là nhà sản xuất vòng bi lớn nhất thế giới, sử dụng trong xe hơi, máy bay, và máy móc công nghiệp, với mạng lưới hoạt động sản xuất của Kugelfischer rộng khắp toàn nước Đức và nhiều nước trên thế giới.

Đầu những năm 90, Kugelfischer đã rơi vào tình trạng báo động đỏ do nợ ngân hàng. Cho tới năm 1993 cuộc khủng hoảng tài chính, thêm một lần nữa đẩy Kugelfischer tới bờ vực phá sản. Kugelfisher đã ôm một khoản nợ lớn do mua quá nhiều nhà máy, bị coi như con nợ khó đòi của các ngân hàng.

Trước tình hình đó, các CEO đã đưa ra các giải pháp giải quyết khó khăn theo hướng khá cực đoan, như tập trung tạo giá trị cho cổ đông, dừng các hạng mục đầu tư ngoài ngành, cắt giảm một nửa nhân sự và buộc các cổ đông sáng lập từ bỏ quyền quản trị của họ.

Theo một số tài liệu nói về sự phát triển của Kugelfischer, lúc bấy giờ, Kugelfischer đã bán rất nhiều tài sản, lĩnh vực kinh doanh, công nghệ được coi là ngành kinh doanh cốt lõi của Kugelfischer. Và cuối cùng Kugelfischer đã tuyên bố phá sản.

Một kinh nghiệm khác từ Tập đoàn SKF (Thụy Điển), cũng là một nhà cung cấp hàng đầu về các loại sản phẩm, giải pháp công nghiệp, và các dịch vụ liên quan tới vòng bi và phớt chặn. Hệ thống SKF được chia ra thành 5 ngành: công nghiệp, công nghiệp ô tô, công nghiệp điện, dịch vụ công nghiệp, và công nghiệp hàng không & thép. Mỗi ngành phục vụ cho thị trường tương ứng toàn cầu, tập trung vào mảng khách hàng riêng của mình.

Thành lập từ năm 1907, Tập đoàn SKF hiện đã có 100 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới. Với các công ty kinh doanh có mặt trên 70 quốc gia và sự hỗ trợ của 15000 đại lý và nhà phân phối, cùng với thị trường kinh doanh điện tử và hệ thống đại lý toàn cầu.

Nửa cuối những năm 80, SKF bắt đầu tính đến chuyện tái cơ cấu. Một số nhà phân tích lúc đó cũng khuyến cáo, ngành công nghiệp đang đối mặt với nguy cơ dư thừa và cạnh tranh quyết liệt. Hệ thống đồ sộ của SKF cũng khiến các CEO thận trọng khi chủ động đưa ra quyết định phải tái cơ cấu doanh nghiệp.

Họ đã chia rõ 3 nhiệm vụ chính: sản xuất sản phẩm chính - vòng bi - với quy mô lớn, chú trọng dịch vụ sau bán hàng và khác biệt hoá sản phẩm. Các CEO của SKF đã lựa chọn những người có cùng quan điểm, trao quyền lực cho họ và buộc phải tiến hành thay đổi. Tập trung vào năng lực cốt lõi là một phần giúp SKF thành công.

Circuit City Stores, hãng bán lẻ hàng điện tử hàng đầu nước Mỹ phá sản vì tái cơ cấu không đúng cách



Cắt giảm chi phí bằng thay đổi lao động có thể dẫn đến phá sản

Circuit City Stores, hãng bán lẻ hàng điện tử hàng đầu nước Mỹ là một minh chứng cụ thể và mới nhất cho việc phá sản vì cắt giảm chi phí bằng thay đổi lao động.

Thành lập năm 1949, với bề dày kinh doanh tại nước có nền kinh tế hàng đầu thế giới, nhưng ngày 10/11/2008, Circui City tuyên bố phá sản, khiến thị trường toàn cầu bất ngờ.

Doanh số tại Circuit City, một trong những hãng bán lẻ hàng điện tử lớn nhất của Mỹ, đã liên tục sụt giảm do gặp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ phía các hãng bán lẻ lớn như Best Buy Co., Wal-Mart Stores Inc và nhiều hãng bán hàng trực tuyến khác.

Nguyên nhân dẫn đến phá sản là do Circuit City cắt giảm chi phí bằng cách thay đổi đội ngũ nhân viên bán hàng được trả lương cao bằng những nhân viên mới ít kinh nghiệm, điều này khiến dịch vụ khách hàng kém đi. Circuit City từ một hãng có đội ngũ lao động chuyên nghiệp, thành nơi chỉ có những lao động thiếu chuyên nghiệp. Circuit City đã cắt giảm 10% lao động.

Theo GS. Douglas Coulter, cắt giảm 10% lao động tương ứng với việc giảm 1,5% chi phí, lợi nhuận của các doanh nghiệp cắt giảm nhân sự chỉ tăng không quá ½ lần. GS. Douglas Coulter cho rằng, năng suất lao động không quyết định kết quả hoạt động kinh doanh.

Kinh nghiệm cho việc quản lý lao động trong thời kỳ bất ổn, đó là giảm chi phí nhưng không cắt giảm nhân sự. Giảm lao động nhưng không sa thải bắt buộc. Công khai thông tin rõ ràng, thẳng thắn, đầy đủ; Lắng nghe phản hồi từ người lao động và cần có sự công bằng và cảm thông.

Theo VnMedia

Chia sẻ
Bạn đang ở: OCD Tin tức Cộng đồng doanh nghiệp Tái cơ cấu doanh nghiệp: Từ thất bại đến thành công

Kết nối với OCD

Liên hệ với OCD

  • 024 3553 7799
  • 096 363 6066
  • ocd@ocd.vn

 
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trụ sở HN: Tầng 18, Tòa nhà Viwaseen, 48 Tố Hữu, Nam Từ Liêm, Hà nội
Tel: 024 3553 7799      Fax: 024 3553 7797
Văn phòng HCM: B0609, Tòa B, The Gold View, 346 Bến Vân Đồn, Quận 4, HCMC
Tel: 028 3925 3985 | 0906655010
 
CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN LÝ OCD - Số ĐKKD  0101362912   do Sở KHĐT TP. Hà Nội  cấp ngày 23/05/2003