Kinh nghiệm triển khai hệ thống chỉ tiêu KPI tại các doanh nghiệp

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng BSC là gì?

Hệ thống quản lý kết quả công việc sử dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced ScoreCard - BSC) là một phương pháp quản lý theo mục tiêu nhằm triển khai chiến lược của doanh nghiệp, đo lường hiệu suất hoạt động và truyền đạt các mục tiêu cụ thể nhằm tạo sự chủ động cho các đơn vị cấp dưới trong thực hiện hoạt động chức năng của mình. Các nhà nghiên cứu khoa học quản trị rút ra các đặc trưng của phương pháp quản trị thành công tại nhiều tập đoàn lớn của Hoa Kỳ những năm 198x như Ford, General Electrics và truyền bá rộng rãi phương pháp này trong những năm 199x và đầu thế kỷ 21 tới các doanh nghiệp cỡ vừa trên thế giới.

 Nguyên tắc xây dựng Bản đồ chiến lược

Phương pháp BSC coi hoạt động điều hành của một doanh nghiệp có quan hệ nhân quả nhằm tạo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, theo đó, các hoạt động tạo giá trị lâu dài cho doanh nghiệp như xây dựng năng lực đội ngũ, hệ thống quản trị tiên tiến, hệ thống thông tin hiệu quả và các chính sách quy trình vận hành hoạt động và đổi mới sản phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh tốt về sản phẩm dịch vụ, từ đó giữ và phát triển khách hàng và có thành công về tài chính. Các hoạt động nêu trên được phân loại thành 4 khía cạnh có tính kết nối nhân quả như trong hình dưới đây:

Mỗi doanh nghiệp cần đặt mục tiêu phát triển dài hạn của mình và đánh giá mức độ phát triển này bằng các thước đo về quy mô tài chính (như doanh thu và lợi nhuận dài hạn). Tuy nhiên, kết quả tài chính mà người sở hữu (cổ đông) nhìn thấy được lại phụ thuộc vào cách khách hàng nhìn nhận về sản phẩm dịch vụ của một doanh nghiệp để lựa chọn và gia tăng việc sử dụng sản phẩm dịch vụ đó trong vô số các sản phẩm dịch vụ tương tự. Đây được gọi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Để tạo được lợi thế này, doanh nghiệp cần tạo được khả năng vượt trội so với đối thủ (năng lực cốt lõi) trong thực thi các quy trình điều hành hoạt động nội bộ. Năng lực cốt lõi đó có thể được phát triển khi doanh nghiệp đầu tư vào các nguồn lực chiến lược của mình bao gồm vốn con người, vốn thông tin và năng lực tổ chức (lãnh đạo và tính gắn kết).
Từ giải thích nêu trên, 4 thẻ điểm được xây dựng tạo nên một hệ thống cân bằng các chỉ tiêu đánh giá hoạt động toàn diện của doanh nghiệp

Trong lý thuyết của BSC, có thể có 5 hoặc 6 thẻ điểm, nhưng về bản chất chỉ là tách nhỏ nội dung của thẻ điểm Tài chính hoặc Quy trình nội bộ thành thẻ mới. Do vậy Công ty Quản lý tư vấn OCD khuyến nghị sử dụng 4 thẻ điểm để theo thông lệ của phần đông các doanh nghiệp sử dụng, đồng thời cũng giảm nhẹ tính phức tạp của hệ thống công thức tính toán, biểu thống kê và số lượng tài liệu tương ứng.

Cấu trúc của BSC bao gồm 2 đặc trưng chính: mục tiêu chiến lược và các chỉ tiêu (KPI) để đánh giá mức độ hiệu quả của khi thực hiện các công việc cụ thể để đặt được mục tiêu chiến lược đã đề ra ban đầu

a) Các mục tiêu chiến lược được đặt trên 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển - tạo nên sự cân bằng giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính hướng tới phát triển bền vững của doanh nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược được liên kết theo quan hệ nhân quả như sơ đồ hình cây, được gọi là Bản đồ chiến lược. Chất lượng của Bản đồ chiến lược được xem xét dưới cac góc nhìn sau đây:

- Bản đồ xây dựng chiến lược phải phù hợp với Tầm nhìn và Sứ mệnh của doanh nghiệp, trong đó khía cạnh Học hỏi phát triển phải phản ánh được nguồn lực chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư để tạo nên năng lực cốt lõi phản ánh trong khía cạnh Quá trình nội bộ. Các mục tiêu trong quá trình nội bộ cần phản ánh được sự vượt trội về vận hành hoạt động của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo ra sự khác biệt mà khách hàng nhận biết về sản phẩm và/hoặc dịch vụ của doanh nghiệp hay còn gọi là lợi thế cạnh tranh và được mô tả trong khía cạnh Khách hàng. Tác động cuối cùng của toàn bộ các mục tiêu ở 3 khía cạnh vừa nêu là các thành công dài hạn về tài chính được mô tả trong các mục tiêu ở khía cạnh Tài chính.
- Các mục tiêu chiến lược phải làm rõ được đặc thù của mô hình kinh doanh (đặc điểm khách hàng, sản phẩm, nhà cung ứng, yếu tố cạnh tranh) và có định hướng vượt qua rào cản nguồn lực để phát triển vượt trội hơn trước. Các doanh nghiệp không có nhu cầu bứt phá về chất lượng và quy mô trên thị trường sẽ không cần thiết sử dụng công cụ BSC.

b) Các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế phản ánh hiệu quả thực hiện các mục tiêu nêu trên, được gọi là Chỉ số Hiệu quả Cơ bản (KPI - Key Performance Indicators). Doanh nghiệp có thể sử dụng bổ sung các chỉ tiêu phản ánh kết quả KRI (Key Result Indicators), là các chỉ tiêu đo lường trong ngắn hạn các mức độ thực hiện công việc theo chức năng, có tính liên kết lỏng và gián tiếp xa với mục tiêu chiến lược.
Khi OCD thực hiên tư vấn KPI cho các doanh nghiệp luôn tuân thủ 3 nguyên tắc khi thiết kế và triển khai bộ chỉ tiêu cho doanh nghiệp:
- Nguyên tắc “tập trung chiến lược”: mọi chỉ tiêu đánh giá đều nhằm đo hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Điều này không có nghĩa là các hoạt động không có chỉ tiêu đo lường KPI sẽ không được quan tâm và không cần thực hiện, mà trái lại, các hoạt động đó có thể là nền tảng giúp cho việc triển khai KPI đạt được kết quả mong đợi, do vậy cần sự theo dõi ở cấp phòng ban.
- Nguyên tắc “thác đổ”: các chỉ tiêu KPI cấp công ty được phân bổ theo chức năng xuống bộ phận và các vị trí chủ chốt, cụ thể hóa và có giới hạn ảnh hưởng nhỏ dần
- Nguyên tắc “SMART”: các chỉ tiêu KPI phải cụ thể (Specific), đo được (Measurable), có thể đạt được (Achievable), phù hợp với khả năng ảnh hưởng và quyền kiểm soát của bộ phận/ cá nhân (Relevant) và có giới hạn thời gian (Time-bound)

1. Các tiêu chuẩn thiết kế hệ thống đánh giá mức độ hiệu quả KPI:
- Tên gọi KPI phải là một danh từ lượng hóa đo được :
     • Bằng công thức toán học: “tỷ lệ”, “số lượng”, “hệ số”
     • Hoặc một thang đo chuẩn: “mức điểm”, “cấp độ”
- Chỉ tiêu thường có ý nghĩa thống kê để phản ánh tần suất thực hiện công việc
     • “Tỷ lệ báo cáo đúng hạn”, “tỷ lệ giao dịch đạt chuẩn” được áp dụng khi có nhiều (ví dụ hơn 10) lần thực hiện
     • “Số quy trình được ban hành”, “Mức điểm đánh giá sự hài lòng của…” được áp dụng khi số lượng / tần suất của một việc xảy ra quá ít.

2. Nguyên tắc phân bổ chỉ tiêu KPI và đánh giá các đơn vị, các phòng ban và cá nhân.
- Mục tiêu bộ phận cần phản ánh được:
     • Hiệu quả của dịch vụ/ sản phẩm mà bộ phận cung cấp cho khách hàng nội bộ hoặc bên ngoài
     • Chất lượng / năng lực của hệ thống quản lý & nhân viên
- Cơ sở xây dựng nội dung của chỉ tiêu KPI cấp đơn vị:
     • Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cần được phân bổ cho bộ phận theo giới hạn chức năng & trách nhiệm
     • Kỳ vọng của khách hàng về hiệu quả của bộ phận theo chức năng nhưng không gắn trực tiếp với mục tiêu chiến lươc cần được phản ánh trong các chỉ tiêu dạng KRI
     • Hiện trạng bộ phận: phân tích mức độ của kết quả (sản phẩm/dịch vụ), năng lực nhân viên, kỳ vọng của khách hàng & ảnh hưởng từ bộ phận khác để đối chiếu, lược bỏ các chỉ tiêu không “nóng” và tập trung vào các mảng cần cải thiện sớm để đặt chỉ tiêu

Nguồn: Công ty tư vấn quản lý OCD

Bạn đang ở: OCD Tin tức Tri thức quản lý Kinh nghiệm triển khai hệ thống chỉ tiêu KPI tại các doanh nghiệp

Kết nối với OCD

Liên hệ với OCD

  • 024 3553 7799
  • 096 363 6066
  • 099 6300 999
  • ocd@ocd.vn

 
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trụ sở HN: 137 Chùa Láng, Láng Thượng, Đống Đa, Hà Nội
Tel: 024 3553 7799      Fax: 024 3553 7797
Văn phòng HCM: B0609, Tòa B, The Gold View, 346 Bến Vân Đồn, Quận 4, HCMC
Tel: 028 3925 3985
 
CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN LÝ OCD - Số ĐKKD  0101362912   do Sở KHĐT TP. Hà Nội  cấp ngày 23/05/2003