Mô hình chiến lược nhân sự - Mô hình Ma trận giá trị

Mô hình ma trận giá trị (Value Matrix Approach) do Lepak và Snell (1999) phát triển nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về cách thức các nhóm kiến thức, kỹ năng của một tổ chức được quản lý. Khác với mô hình chiến lược của Arthur (1992) tập trung vào thiết kế chiến lược nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh, Lepak và Snell (1999) đề xuất lựa chọn chiến lược nhân sự theo nhóm công việc đại diện cho bốn nhóm nhân sự khác nhau.

Để xác định chiến lược nhân sự phù hợp, một doanh nghiệp có thể phân chia nhân sự của doanh nghiệp được xem xét dựa trên hai thuộc tính: giá trị đóng góp của nhân sự và tính duy nhất của chúng trên thị trường lao động.

Thuộc tính thứ nhất là giá trị của nhân sự được quyết định bởi mức độ các kiến thức và kỹ năng tích luỹ của nhân viên cần đến để triển khai các chiến lược nâng cao hiệu suất và hiệu quả, khai thác các cơ hội thị trường, và/hoặc giảm thiểu các thách thức. Giá trị của nhân sự xuất phát từ khả năng của các kiến thức và kỹ năng làm tăng lợi ích cho khách hàng so với chi phí bỏ ra (tức là, tỷ lệ lợi ích/chi phí).

Thuộc tính thứ hai là tính duy nhất của nhân sự đề cập đến mức độ các kiến thức và kỹ năng của nhân sự được chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc thù của doanh nghiệp. Tính duy nhất của nhân sự có thể gồm các kiến thức hoặc kinh nghiệm và sự hiểu biết mà không thể tìm được trên thị trường lao động. Các doanh nghiệp sẽ có xu hướng đầu tư vào nhân sự gắn với đặc thù doanh nghiệp mà không thể trao đổi trên thị trường.

Bằng cách kết hợp hai thuộc tính giá trị và tính duy nhất, chúng ta sẽ có ma trận giá trị gồm bốn nhóm kỹ năng hay nhóm nhân lực: nhóm nhân lực cốt lõi, nhóm nhân lực thiết yếu, nhóm nhân lực/đối tác liên minh, nhóm nhân lực hỗ trợ.

Một doanh nghiệp có thể triển khai bốn chiến lược nhân sự gồm chiến lược cam kết, chiến lược năng suất, chiến lược tuân thủ và chiến lược liên kết cho bốn nhóm nhân sự khác nhau. Bảng 3 mô tả tóm lược nội dung của bốn chiến lược nhân sự.

Nhóm nhân lực cốt lõi. Do tính duy nhất và tính giá trị cao, nhân sự có xu hướng được tuyển dụng nội bộ và được quản lý với tư cách là những người cốt lõi. Mối quan hệ tuyển dụng có xu hướng bền vững và tập trung vào dung dưỡng sự cam kết và sự tin cậy. Các hoạt động quản trị nhân sự áp dụng đối với nhóm chiến lược tương đồng với mô hình Hệ thống làm việc thành tích cao – HPWS của Huselid (1995) hoặc Chiến lược gia tăng cam kết của Arthur (1992) được đề cập ở trên trong đó phân quyền cho nhân viên, khuyến khích sự tham gia vào quá trình ra quyết định và tự chủ trong công việc. Tương tự, nhiều chương trình đãi ngộ dài hạn (như sở hữu cố phiếu, phúc lợi đa dạng, hệ thống trả lương trả theo năng lực) sẽ được áp dụng để đảm bảo rằng nhóm nhân lực cốt lõi nhận được phản hồi liên tục và hữu ích). Những hoạt động này được thiết kế để giúp doanh nghiệp duy trì được các kiến thức và kỹ năng duy nhất đóng góp vào việc tạo các lợi thế chiến lược.

Nhóm nhân lực thiết yếu. Tương tự nhân sự cốt lõi, nhân sự thiết yếu cũng đóng vai trò quan trọng đối với việc tạo giá trị khách hàng và lợi thế chiến lược. Vì vậy, việc tuyển dụng và bố trí nhân lực vẫn phải chú trọng nguồn nội bộ. Tuy nhiên, do loại nhân lực này không phải là duy nhất (tức là có thể tuyển được từ thị trường lao động hoặc dịch chuyển giữa các doanh nghiệp), các tổ chức có xu hướng giảm ưu tiên đối với phát triển nhân sự và quan hệ tuyển dụng và sử dụng nhân sự có xu hướng gắn với mô hình quản lý truyền thống dựa trên công việc và chú trọng đến kết quả công việc. Vì vậy, các nhà quản lý có xu hướng dựa nhiều vào mô hình quản lý nhân sự dựa trên năng suất trong đó chú trọng đến các công việc được tiêu chuẩn hoá và lựa chọn nhân sự từ thị trường lao động bên ngoài – những người có thể đóng góp được ngay lập tức. Chế độ đãi ngộ cho nhóm nhân lực này được phân phối theo hiệu suất và năng suất lao động thông qua mô hình trả lương dựa trên kết quả. Doanh nghiệp cũng sẽ dành ít thời gian và tiền bạc cho hệ thống quản lý và đánh giá phát triển dài hạn nhưng lại nhấn mạnh nhiều hơn đến các yếu tố định hướng kết quả ngắn hạn (Snell, 1992; snell và Youndt, 1995).

Nhóm nhân lực liên kết. Do kiến thức và kỹ năng của nhóm này không phải là nhân tố đóng vai trò cốt lõi đối với việc tạo giá trị và chiến lược, doanh nghiệp có xu hướng tìm nhân sự thuộc nhóm này từ bên ngoài. Tuy nhiên, do nhóm này có các kỹ năng đặc biệt nên không dễ dàng gì có thể tìm được trên thị trường. Vì vậy, quan hệ cộng tác lâu dài cần được xây dựng và phát triển để duy trì sự liên tục, đảm bảo sự tin cậy giữa các cộng tác viên và đem lại sự hợp tác và hỗ trợ (Dyer, 1996). Vì vậy, thay vì đầu tư vào phát triển nhóm nhân lực này, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều vào mối quan hệ với những người trong nhóm này. Nếu nhu cầu trao đổi còn tiếp tục, các cộng tác viên được quản lý bằng chiến lược nhân sự hợp tác trong đó áp dụng các chính sách khuyến khích nhóm, sử dụng các nhóm liên chức năng. Những chính sách như vậy đảm bảo sự hợp tác tốt hơn và quan hệ chặt hơn giữa doanh nghiệp và các cộng tác viên.

Nhóm nhân lực hỗ trợ. Đối với nhóm nhân lực có giá trị chiến lược thấp và không phải là duy nhất, công việc này có xu hướng được thuê ngoài. Công nhân hợp đồng tương tự như công nhân truyền thống ở khía cạnh họ có quan hệ mang tính trao đổi với doanh nghiệp, và trong trường hợp này phạm vi công việc có xu hướng được thu hẹp và xác định rõ ràng. Để quản lý nhóm nhân viên này, các doanh nghiệp sẽ áp dụng các chính sách và hoạt động nhân sự tập trung vào đảm bảo sự tuân thủ của công nhân đối với các luật lệ, quy chế, quy trình đã được thiết lập. Chính sách cụ thể là mô tả công việc được tiêu chuẩn hoá, đào tạo và quản lý thành tích được giới hạn trong việc đảm bảo rằng các chính sách, hệ thống và quy trình được triển khai. Ngoài ra, chính sách đãi ngộ cho nhóm nhân viên này dựa trên ngày công và mức độ hoàn thành các nhiệm vụ hoặc mục tiêu cụ thể.

Nghiên cứu của Snell và Lepak (1999) có vai trò quan trọng trong việc giúp cho các nhà quản lý có cách hiểu sâu về cấu trúc của hệ thống tri thức hay vốn nhân lực và cách thức chúng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp. Nó cũng đưa ra một mô hình hỗ trợ quản lý các nhóm vốn nhân lực hay nhóm nhân sự khác nhau đảm bảo sự nhất quán với tính duy nhất và tính giá trị của các kiến thức, kỹ năng của nhân viên, loại hình tuyển dụng và quan hệ tuyển dụng. Vì vậy, cách tiếp cận này là một khuôn mẫu để giúp chúng ta hiểu cách thức người lao động được quản lý trong một doanh nghiệp dựa trên mức độ đóng góp vào việc thực thi chiến lược (Morris, Snell và Lepak, 2005).

Ngô Quý Nhâm

 

Bạn đang ở: OCD Tin tức Tri thức quản lý Mô hình chiến lược nhân sự - Mô hình Ma trận giá trị

Kết nối với OCD

Liên hệ với OCD

  • 024 3553 7799
  • 096 363 6066
  • ocd@ocd.vn

 
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trụ sở HN: 137 Chùa Láng, Láng Thượng, Đống Đa, Hà Nội
Tel: 024 3553 7799      Fax: 024 3553 7797
Văn phòng HCM: B0609, Tòa B, The Gold View, 346 Bến Vân Đồn, Quận 4, HCMC
Tel: 028 3925 3985 | 0963733213
 
CÔNG TY TƯ VẤN QUẢN LÝ OCD - Số ĐKKD  0101362912   do Sở KHĐT TP. Hà Nội  cấp ngày 23/05/2003