Tri thức quản lý

Cởi mở với ý tưởng

Kết quả khảo sát năng lực lãnh đạo của các công ty trong năm 2010 do Hay Group thực hiện chính là đánh giá của dư luận về các tập đoàn kinh tế hiện nay.

Lãnh đạo ở mọi cấp độ

Tổng hợp phản hồi của 3.769 cá nhân và 1.827 tổ chức đến từ 96 quốc gia trên thế giới đã giúp Hay Group tìm ra 20 doanh nghiệp có năng lực lãnh đạo cao nhất hiện nay.

Xem tiếp...

OCD và VNPost khai giảng khóa học đầu tiên trong chương trình Nâng cao Năng lực Quản lý cho các Giám đốc bưu điện huyện

Sau khi kết thúc tốt đẹp khóa đào tạo thí điểm Nâng cao năng lực quản lý cho Giám đốc Bưu điện huyện vào tháng 2/2011, ngày 9/5/2011, Tổng Công ty Bưu chính Việt nam VNPost và Công ty CP Phát triển Năng lực Tổ chức OCD đã khai giảng khóa học đầu tiên trong chương trình Nâng cao Năng lực Quản lý cho các Giám đốc bưu điện huyện và tương đương. Ông Đỗ Ngọc Bình, Tổng Giám đốc VNPost đã đến dự lễ khai giảng và có những lời phát biểu tâm huyết với học viên của lớp học.

Xem tiếp...

Thay đổi phải bắt đầu từ nóc

Câu chuyện dài cải tổ hay tái cấu trúc lại hệ thống quản lý ở các doanh nghiệp Việt Nam cũng trần ai, gian nan, không biết bao giờ có kết cục.

Nhìn ra xung quanh, thế giới biến đổi không ngừng, thiên hạ đã đi từ 5S lên TQM, từ ISO qua 6 Sigma, Lean Production, Balanced Scorecard… còn các doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn loai hoay mãi với vũng lầy quản lý theo kiểu thuận tiện, văn hoá gia đình, lối kinh doanh chụp giựt, xài người theo kiểu “vắt chanh, bỏ vỏ”, bề ngoài nội bộ, để rồi suốt ngày kêu ca phát tiển không bền vững, nguồn nhân lực không phát tiển…

Xem tiếp...

Peter Drucker: Đổi mới không chỉ là sáng kiến

20 năm kể từ khi được xuất bản, Cuốn sách tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới vẫn là một tác phẩm kinh điển bởi trước Peter Drucker hiếm có những phân tích thực sự về đề tại này. Hầu hết mọi người đều liên tưởng sự đổi mới như một "sáng kiến", giống như sự ra đời của khóa kéo quần áo hay bút bi. Nhưng Drucker chỉ ra rằng hiếm có một trong số năm trăm "sáng kiến" như vậy có thể tự trang trải chi phí cho sự phát triển của mình. Tự bản thân sáng kiến không mang lại nhiều giá trị. Chỉ khi sáng kiến đáp ứng đúng nhu cầu thị trường thông qua chất xúc tác là việc điều hành quản lý kinh doanh bạn mới có thể tạo ra những thứ có giá trị to lớn.

Xem tiếp...

Những hạn chế trong hoạt động PR của các doanh nghiệp Việt Nam

Các công ty nước ngoài đã đưa PR vào Việt Nam từ những năm 90 của thế kỉ XX với mong muốn tiết lộ cho doanh nghiệp Việt Nam thấy PR là một “mảnh đất màu mỡ” nên khai thác và đầu tư. Tuy nhiên từ đó đến nay, gần 30 năm trôi qua nhưng các doanh nghiệp chúng ta vẫn chưa biết cách khai thác ngành công nghiệp tiềm năng này.

Xem tiếp...

Bí quyết điều hành của các nhà quản lý Google

Bộ phân nhân sự của “gã khổng lồ” Google đã áp dụng phương pháp quản trị từ cuốn sách The Google Way của tác giả Bernard Girard trong việc phân tích quản trị và phát triển định hướng “8 thói quen của các nhà quản lý hiệu quả”.

Xem tiếp...

Quản trị xung đột lợi ích trong công ty

Chúng ta nghe thông tin về sự sụp đổ của Enron và World Com và cho rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra ở Boise. Nhưng nghĩ kỹ hơn chúng ta sẽ nhớ ra rằng 10 năm trước Boise cũng có một công ty ở trong tình trạng tương tự của Enron, đó là Morrison Knudsen. Vậy tại sao các công ty lại bị tan rã và điều gì cần phải làm để bảo vệ các nhân viên, nhà quản lý, và các cổ đông?

Xem tiếp...

Quản lý kinh doanh: Nghĩ lớn, bắt đầu nhỏ

Cải tiến quy trình kinh doanh luôn đi kèm với những rủi ro thất bại cao. Rất nhiều dự án cải tiến nhận được nhiều lời khen trong quá trình thực hiện, nhưng lại không hề đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Brad Power là chuyên gia tư vấn về đổi mới quy trình kinh doanh. Bài viết dưới đây của ông đưa ra một ví dụ điển hình cho những thất bại trong những dự án như vậy và phân tích những nguyên nhân thất bại, cùng bài học được rút ra.

Một phòng ban lớn của công ty đã nhận thấy cần thiết phải thay đổi mô hình kinh doanh để tồn tại và thành công trong thị trường nhiều biến động. Trưởng phòng đã thực hiện những nỗ lực tái cấu trúc quan trọng, thuê một công ty tư vấn hàng đầu và huy động mọi nguồn nhân lực để thực hiện dự án đó. Hai năm sau, công ty trở thành ví dụ điển hình cho bài học về tái cấu trúc, là chủ đề của các bài phát biểu, một case study của trường kinh doanh Harvard, và thường xuất hiện trong các bài báo và sách tham khảo.

Không may là chẳng có câu trả lời tốt đẹp nào. Chắc chắn đã có những bức tranh, những biểu đồ quá trình, video và cả những con người tràn đầy tham vọng. Chỉ có điều là chương trình thí điểm đã không đủ tầm để chứng minh rằng nó sẽ mang lại những khoản lợi nhuận kếch xù, và công ty cũng không có mô hình kinh tế chi tiết để dựa vào đó đánh giá mức độ thành công. Không hề tin tưởng rằng sáng kiến sẽ mang lại kết quả kinh doanh tốt, công ty vội vã từ bỏ và bắt đầu những dự án mới.

Trong các chương trình cải tiến quy trình, khi vướng mắc phải khó khăn, vấn đề tiền bạc LUÔN LUÔN được lôi ra bàn thảo: Làm thế nào để kiếm tiền từ những thay đổi quy trình đó? Cổ đông kỳ vọng nhận được những gì và vào thời điểm nào? Trong trường hợp này, người ta không thể trả lời những câu hỏi đó, rồi mọi nỗ lực tàn lụi, và một đội ngũ quản lý mới đến tiếp quản.

Không có những kết quả ngắn hạn, những dự án cải tiến quy trình dễ dàng thất bại

Chúng ta có thể rút ra bài học gì từ thất bại này? Làm thế nào để bạn không mắc phải sai lầm đó?

Nhanh chóng công bố những kết quả cụ thể

Lãnh đạo đã mất kiên nhẫn ngồi chờ kết quả được chứng minh. Giai đoạn thiết kế và phân tích một sự thay đổi quá trình cần phải được thực hiện cặn kẽ. Tuy nhiên, việc qua hai năm trời mà vẫn không có một kết quả cụ thể nào có thể làm nản lòng bất kỳ một lãnh đạo nào. Để dàn xếp tình thế đó, nhóm dự án đã tuyên bố thành công khi mới chỉ có bản thiết kế quy trình và đội ngũ nhân lực. Tất cả mọi người đều tin vào một sự thay đổi quy mô lớn, để rồi sau đó nhận ra việc thực hiện khó khăn biết dường nào. Chưa có bất kỳ giai đoạn thực hiện nào thực sự bắt đầu, nói gì đến thu được lợi ích. Công bố của họ đã bỏ xa thực tế.

Tôi đã từng được đề nghị giúp đỡ một công ty lớn đã dành 2 năm vạch ra các mô hình quy trình quản lý tài chính hiện tại và tương lai. Đội ngũ quản lý đã mất kiên nhẫn chờ đợi kết quả và muốn tôi giúp họ mang lại những thay đổi thực tế. Một người quản lý quy trình nhận thấy công ty có quá nhiều thực thể pháp lý tại mỗi nước, mỗi thực thể lại mất chi phí thuế trung gian tốn kém và đôi khi không cần thiết. Chúng tôi nhanh chóng thực hiện một chương trình cắt giảm số lượng các thực thể, trong khi quá trình cải tiến lâu dài vẫn tiến triển song song.

Theo một người bạn của tôi là chuyên gia tư vấn Chunka Mui đã đề xuất trong một bài viết gần đây trên Forbes, cách hiệu quả nhất để mang lại hiệu quả là phải "nghĩ lớn, bắt đầu nhỏ, thất bại sớm và mở rộng nhanh chóng". Kế hoạch cho dự án có thể tham vọng, tuy nhiên đội ngũ quản lý cần đạt được những kết quả ngắn hạn, cụ thể bằng cách bắt đầu nhỏ và bằng cách chứng minh tính khả thi của dự án (hoặc phủ định nó) Chậm nhất là mỗi 3-6 tháng, đội ngũ quản lý phải đạt được và công bố những kết quả như vậy

2. Thay đổi quy trình phải gắn liền với kết quả tài chính rõ ràng

Khi các lãnh đạo đầu tư lớn, họ kỳ vọng thu lại những khoản tương tự. Công ty mà chúng tôi kể trên đã vui mừng với các kế hoạch dự án đến nỗi quên mất cả việc xây dựng một kế hoạch tài chính rõ ràng. Trưởng ban đã không truyền đạt tầm nhìn của mình cho cấp trên một cách hiệu quả vì vậy mà lãnh đạo, vốn không phải là người ủng hộ nhiệt tình ngay từ đầu, cuối cùng đã quyết định sa thải ông.

Bản đồ chiến lược và Hoshin Kanri là những công cụ thể hiện những cải tiến quy trình thúc đẩy các kết quả tài chính như thế nào. Những người chịu trách nhiệm cải tiến quy trình trong công ty phải luôn sẵn sàng khi giám đốc điều hành hay giám đốc tài chính nói: "Hãy cho tôi thấy tiền".

3. Lôi kéo sự tham gia của bộ phận tài chính

Trong câu chuyện kể trên, bộ phận tài chính có đại diện trong đội ngũ quản lý dự án. Tuy nhiên, đội ngũ quản lý dự án cải tiến quy trình đã không đưa ra được những thước đo hiệu quả tài chính của dự án, cũng như không phân công ai chịu trách nhiệm về vấn đề này.

Như tôi đã có lần lưu ý, việc đánh giá hiệu quả (thường do bộ phận tài chính thực hiện) là một trong bốn quy trình quản lý quan trọng để có được thành công trong chương trình cải tiến. Một cách để lôi kéo sự tham gia của bộ phận tài chính, như cách GE và những công ty áp dụng nguyên lý 6 Sigma áp dụng, là xây dựng một hệ thống theo dõi các lợi ích tài chính của từng dự án cải tiến. Hệ thống này phải được xem xét và xác nhận trên khía cạnh tài chính.

Việc tạo ra lợi nhuận, chứng minh chúng đến từ đâu và nhận được hỗ trợ tài chính có lẽ là quan trọng nhất đối với sự tồn tại của một chương trình cải tiến.

HBR

Theo DNVN (4/2011)

OCD đào tạo Mini-MBA cho Canon Vietnam

Nhằm nâng cao năng lực và tăng cường tính chủ động của đội ngũ quản lý cấp trung trong việc góp phần vào sự phát triển của Canon tại Việt nam, Canon Vietnam đã ký hợp đồng với OCD để cung cấp Chương trình Mini MBA dành cho doanh nghiệp sản xuất theo hướng thực tiễn, tăng cường tính ứng dụng.

Xem tiếp...

Chuyên mục phụ

Bạn đang ở: OCD Tin tức Tri thức quản lý

Kết nối với OCD

Liên hệ với OCD

  • 024 3553 7799
  • 096363 6066
  • ocd@ocd.vn

 
Công ty Tư vấn Quản lý OCD
Trụ sở HN: 137 Chùa Láng, Láng Thượng, Đống Đa, Hà Nội
Tel: 024 3553 7799      Fax: 024 3553 7797
Văn phòng HCM: Phòng 502, 18B Nam Quốc Cang, Quận 1, HCMC
Tel: 028 3925 3985
 
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN QUẢN LÝ OCD - Số ĐKKD  0101362912   do Sở KHĐT TP. Hà Nội  cấp ngày 23/05/2003